第十三节 重用人才，但不可姑息养奸
市场经济是弱肉强食，但毕竟不是一般动物之间的野蛮厮杀。人类活动按照文明的历史伸展，有其道德基础和人格前提。
——刘伟（北京大学经济学院院长）
1987年4月19日，韩国新闻媒介传出特大新闻：泛洋集团的创始人兼董事长朴健硕跳楼自杀。消息传出，汉城的大街小巷议论纷纷。人们大为诧异：拥有大小船舶84艘，资产额达5400万美元，享有“韩国的奥纳西斯”之称的朴健硕为什么会突然自杀了呢？
朴健硕出身富门之家，父亲朴美洙乃韩国商界名人。朴健硕从汉城大学商学院毕业没多久，便赶上韩国经济的启动时期。发展经济需要大量石油，未来的石油销售一定大有前途。看到这一点，朴健硕于1966年筹集巨资，成立了泛洋商船海运公司，专门从事运油的买卖。20世纪70年代海运业流传着这样一句话：只要往返美国一次，就可以赚回半条船。为此，朴健硕利用他父亲的各种关系打通各个环节，并与当时执政的朴正熙政府建立密切联系，先后取得了原油、化肥、煤炭和粮食等大宗货物的运输经营权。这些经营权的获取使泛洋集团如虎添翼，实力猛增。短短10年，朴健硕便名列韩国30大财团的第27位，泛洋集团也发展到创业以来的顶峰。然而好景不长，集团内部主要负责人韩相渊为谋私利，不择手段，滥用职权，高层领导人之间派系斗争激烈，泛洋集团从事业的顶峰跌向谷底。
韩相渊是朴健硕大学的同学。此人天资聪颖，分析能力过人，享有“计算机”的美誉，颇得朴健硕赏识。泛洋集团成立后，朴健硕便把韩相渊网罗进来，希望能共谋泛洋集团的发展。韩相渊从基层开始干起，对海运业的每项业务都了如指掌，对泛洋集团的内部状况更是如数家珍。没多久，他就成为朴健硕的左右手，不仅掌握着泛洋集团的经营大权，甚至连朴健硕的家庭财务也由他负责。
然而，此人利欲熏心，居心叵测，他感到自己虽然大权在握，但仍是听命于他人，仅仅是公司的经营者不是所有者，是在为别人打工，所以不如趁机先饱私囊。1976年，他担任泛洋海运公司资金调度及企划部经理时，为了捞取一笔可观的回扣，不顾公司当时的财务状况，同时订购了5艘散装货轮，造成公司亏损和资金周转困难等问题。公司的高级职员都要求追究韩相渊的责任。韩相渊闻讯，便递交辞呈躲到美国。韩相渊的离去使朴健硕感到失去了左右手，干什么事都不顺心。他几次电召韩相渊速回公司。
“小人得志便猖狂”，野心勃勃的韩相渊不仅没有受到惩处，反而得到重用，就更加肆无忌惮地干起假公济私的勾当。他利用海运业付款方式灵活的特点，不放过任何一次捞取油水的机会。1979年，韩相渊为取得回扣，以当时最高的价格买下了7艘旧货轮；1980年，韩相渊在美国购买大型储仓，准备介入煤炭的运输和销售。其目的是想让他在美国的弟弟接管这次业务，以便赚取好处费。后来，韩相渊还把手伸到套取外汇上来。韩国政府由于外债数额巨大，外汇管制非常严格，韩相渊便想法把朴健硕也拉下水，以公司在国外发展事业需要美元为由，套取外汇，共同在纽约开立账户，然后私分。
这一切在环境顺利时还不易为人察觉，但进入20世纪80年代，世界海运业陷入长期的低潮，这些问题便暴露无遗。这时，公司内许多职员对韩相渊以权谋私的行为已有察觉。其中8名中层干部，搜集了大量韩相渊假公济私，危害公司的第一手资料，呈到朴健硕面前，请求查处韩相渊。然而，这时朴健硕已被韩相渊拉下了水，有苦难言。这8个人不仅没能触动韩相渊的一根毛发，反而给自己招致了麻烦，最后只有愤愤辞职离开了泛洋集团。
韩相渊不顾一切地为个人捞油水，终于使泛洋集团在一片繁荣的假象背后漏洞百出，20世纪80年代中期泛洋集团的财务状况和经营状况急剧恶化。而这时，朴健硕与韩相渊之间的关系开始破裂。
韩相渊真正掌握泛洋公司的全局后，一方面在公司内积极建立自己的派系势力，一方面对旧日的一些主管人员采取报复行动。这些人不是被扫地出门，就是被调往其他部门，如他安插亲信展开调查，把上述8个人在公司内的同僚全部解雇。面对韩相渊咄咄逼人的气势和日益嚣张的气焰，朴健硕终于开始反击，于是泛洋集团内部很快分裂为董事长派和总经理派两大派系，而且双方各有新旧政府作为后台，争斗一时难见分晓。
1984年，韩国朝野盛传要把所有经营赤字的海运业收为国有。为了共同的利益，他们暂时偃旗息鼓，想在政府接管之前再捞一笔。这样一来，泛洋集团原已亏损的局面进一步恶化，负债额达到令人咋舌的1000500亿韩元。然而这一传闻是个谣言，韩国政府只提出对经营困难的海运企业提供各种帮助，原本暂时停息的战火再度复燃。
1986年9月，朴健硕把在纽约分公司任经理的女婿金哲英调回总公司，让他接管公司资金调度部门，以分化韩相渊的权力。韩相渊也毫不示弱，他发动公司职员，指责董事长不该在公司运转困难、资金紧张的生死时刻重新走“家族式经营”的老路。
1987年2月，韩相渊终于把金哲英赶出资金调度部。1987年3月，朴健硕拿出杀手锏，劝韩相渊趁早让位。事后，朴健硕四处活动，打算让韩永远退出泛洋集团，韩相渊气愤之极，决心暗中报复朴健硕。他派人搜集各种有关材料，秘密策划着倒朴计划。不久，他抢先向官方税务当局揭示朴健硕逃税和向国外转移外汇的证据。朴健硕这时才知道东窗事发，于4月19日上午从公司第10层楼董事长室跳楼自杀。
泛洋事件的发生令韩国举国震惊。据调查报告表明：韩相渊和朴健硕两人共套取外汇1644万美元，其中有877万美元通过非法途径流回韩国后，大部分由两人瓜分；泛洋集团虚报的支出达50.65亿韩元，逃税总额达110亿韩元，韩、朴两人以他人名义匿报的财产金额不下50亿韩元。这一系列的数字令韩国民众目瞪口呆。
【经济学家观点】泛洋公司的毁灭给人深刻的鉴戒警示。
（1）朴健硕的悲剧可以说最根本的原因是他启用了道德败坏、利欲熏心的蛀虫韩相渊。韩相渊虽然身怀经营绝技，但自始至终想到的是中饱私囊，不顾公司利益，大把捞取回扣，把公司交给此类人等于把粮仓交给硕鼠们保管。
（2）使泛洋集团走到颠覆的状况，与董事长朴健硕立场不坚定，被韩相渊拉下水也有重要关系。如果朴健硕能够站在公正的立场上，听取其他人的意见，及早对韩的行为给予惩治，那么韩也不可能大胆妄为。
第十四节 令行禁止，处罚适度
当大家都不愿意去做的事情一个人去做了，我们应该表扬、奖励，而且一定要小题大做；大家都能做到的事个别人做不好，我们就要进行处罚。有的事情不能只看到眼前的经济利益，而且要看到它蕴涵的经济价值。要向职工昭示公司提倡什么，反对什么，但处罚要适度。
——屈庆麟（贵州开磷集团董事长、总经理）
2001年9月的一天下午，在武汉某商业大厦的商场内，离闭店只剩下5分钟了，总经理刘某从一楼商场走至六楼商场，见到有的营业员在结账，有的却在收拾东西准备回家下班，他皱眉了。第二天一上班，6个零售商场的经理办公桌上，都放着一张由总经理签发的罚款通知单，6个商场的经理每人罚款700元，营业员每人罚款500元。对此，经理们和营业员是不服气的，因为这些罚款相当于他们近20天的工资。
在现代化的大型商场的管理中，没有严明的规章制度不行。在有些地方，迟到早退被视为小事，可刘经理却是重打重罚，迟到一次罚款500元，迟到二次扣发全月工资和奖金，三次则开除店籍。
在大厦开业伊始，刘某就采取“谁砸大厦的牌子，大厦就砸谁全家人的饭碗”的口号。话是这么说，他也是这么做。
有一名营业员因与顾客争吵，一封告状信送到了总经理的办公室桌上。总经理刘某找来商场经理，指示马上带上营业员去给顾客赔礼道歉，而且还不算完，为了严明纪律，给了那个青年营业员一个开除店籍留店察看一年的处分，扣除3个月工资。
有一名采购员，收受了供货单位1000元的“好处费”，刘某二话没说，坚决开除，并且罚款1万元。一名收款员，在结账时偷偷往自己的挂兜里揣了30元，按章除名外还罚款5000元。
大厦开张不到一年，原来总共300人的商场，刘某一共开除了68名违章违纪的员工，这按刘某的说法就是绝不能让一块“烂鱼”搅一锅腥。
由于采取了这些严格的措施，大厦虽然没有人敢“干坏事”，但是人人慎小谨微，生活在诚惶诚恐之中，商店不仅没有获得顾客的好评，而且年年下滑，终于在2002年底关门大吉。
【经济学家观点】严格纪律是公司正常运行，保证少出差错的重要途径，但是重打重罚并不是好办法。有的私营公司认为重打重罚既可以保证令行禁止，少出差错，又可以减少工资开支，是一条一石双鸟的妙计，但是处罚要适度。
私营公司在惩罚时应注意以下几点：
（1）惩罚要合乎情理，并且要把道理讲清楚。
（2）要抓住典型进行惩罚，不能滥罚无辜。
（3）惩罚要做到公平，罚不避亲，这才能服众。
（4）要有奖有罚，多用积极的奖励方法调动积极性。
第十五节 制定可行的竞争机制
要搞好企业，人是第一要素。人的精神、人的志气、人的积极性是最关键的。无论在哪种体制下，都要调动人的积极性。
——汪海（双星集团总裁）
兵随将转，无不可用之人。作为总经理，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。
给员工比赛的场地，帮员工明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看员工自己的了。
在这方面，做得好的，当数海尔集团。他们提出的“赛马不相马”的口号，为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免伯乐相马过程中的主观局限性和片面性。
海尔的系列赛马规则主要有：
（1）在位监控。海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。干部的考核指标分为5项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。
（2）届满轮流。集团的经营在逐步跨领域发展，产品系列越来越大，但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大，而且集团整体高速的发展并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场原则是不进则退。随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光，能把握全局，对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提出届满要轮流的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是他们青云直上的一种客观障碍。
（3）三工转换。海尔集团实行三工并存、动态转换制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。今天工作不努力，明天努力找工作。三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能有十天、百天甚至更长时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。
另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。
【经济学家观点】公司领导者的主要任务不仅仅是发现人才，更重要的是建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
第十六节 总经理要有极大的包容心
包容心很重要。这一点很麻烦，因为一个精明的领导他什么都看得透，如果没有包容心他跟谁都合作不来。“糊涂难，由聪明变糊涂更难。”“水至清则无鱼”讲的就是包容心。求全责备，过分的完美主义是有问题的。尤其在中国这个有中庸传统的社会。
——向文波（三一集团执行总裁）
“明君兼听、暗君偏信”，这句出自魏征的历史名言，简洁有力地道出英明与昏庸帝王的差别。听来十分简单，这个道理每个人都明白，但要做到并不容易。
总经理应广纳建言，但为什么会偏信呢？关键首先在个人是否能有一颗“宽阔的心”，接纳不同的意见，包容相异的想法。喜欢听好话、乐于听到与自己一致的见解，是人性中的本能，但也是一项弱点，使人容易迷失。英明的总经理，懂得克服这问题，因此即使听到他人说出不同于自己期待的想法，也愿意专注倾听，先了解对方的意思，就算最后还是不同意，也并不会因此怪罪对方，或对他产生反感。相反的，昏庸的总经理，就完全是不同的表现，他们听到不乐于听的话，便封闭起自己的心，并用负面的角度看待，行为上的表现，轻则是露出不耐烦的表情，重则责怪对方、反击辩驳，从此以后没人愿意在他面前表示意见。
总之，一个优秀的总经理要善于包容，这主要表现在两个方面：
（1）对下属的“过失”善于包容。求全责备是一般总经理的积弊，他们最敏感、记忆最深的是下属曾犯过什么错误，受过什么处分，有什么缺点，至于此人有什么特长，有什么“绝活”，则不清楚。人才也是人，缺点、错误委实难免，一个优秀的总经理会“用人所长，容人所短”，使这些人才发出其应有的光芒。
（2）对下属的“不敬”善于包容。有些下属喜欢锋芒毕露，存在不敬的“苗头”，总经理对此也要善于包容。“金子总是要发光的”，真正的人才是掩不住其光芒的，一个优秀的总经理不会因为嫉贤妒能，而使真正的人才陷于“永无出头之日”。不怕下属“功高震主”，为有才能的下属提供力所能及的发展条件和发展空间，这才是一个优秀的总经理所应持有的原则和态度。
【经济学家观点】“忠言逆耳”，实话、真话经常不太“好听”，但就如同“良药苦口”，对我们才有真正的助益。用包容的心胸来接受各种信息，是成为总经理必备的条件之一。
第十七节 能够用理想鞭策人
当年的红军将士之所以能够取得胜利，就是因为他们都有一个崇高的革命理想。问每一个红军战士，为什么要当红军，他们都会回答你“为了打土豪，分田地”，“为了苏维埃新中国”，“为了实现共产主义”。做公司也一样，一定要有理想，用理想激励你的员工。
——牛根生（蒙牛集团董事长）
蒙牛在中国的崛起是一个奇迹：十几个人、集资1000万元，用了不到5年时间，打造出一个产值50亿、企业价值超过百亿的企业。对此，董事长牛根生先生深有感触地说：“没有使命的企业走不远。以我办企业的体会，使命是企业的灵魂。没有使命的企业是生存不下去的，更别说做大了。拿蒙牛来说，在很多人看来，蒙牛的发展是个奇迹，可我从不这样认为。蒙牛的成功从宏观上讲，是得益于我们所处的是个伟大的时代；从蒙牛本身讲，我们这些人是怀着‘强乳兴农’的使命意识来做企业的。正是有这个使命，才凝聚了管理团队，凝聚了员工。大家朝着一个共同目标，克服了企业创立之初难以想象的困难，在超速成长的同时成为西部最大的造饭碗工程。”
对公司的员工来说，有很多因素影响着自己对企业的感受，决定着自己工作的积极性、敬业度。如薪水、培训、发展机会、家庭和工作的平衡、公平、同事关系、领导风格乃至工作环境和企业文化等。一个具有敬业精神的员工，只有在接受自己服务的企业的基础上才能把敬业精神发挥得更好，因为要获得更大的融入感的关键在于，个人的理想与公司的理想能够密切相连。
【经济学家观点】我们的公司尤其是小型公司，奋斗目标的不确定性往往是导致最终失败的主要原因之一。目标的不确定、方向感的缺失使公司高层与中层之间，中层与基层之间出现了严重的信息、沟通的断裂并由于引发了价值观的分歧，失败的计划、目标、团队建设由此而生。
第十八节 不要因人设事
人均劳动生产率是衡量一个企业竞争力的核心指标。为此，要严格控制人员，科学定员定岗，积极开展扁平化试点，培养精尖、高效的员工队伍。
——何浩明（贵州宏福实业开发有限公司董事长）
在计划经济时代，人们习惯于“人多好办事”、“人多热情高”、“人多力量大”的思维原则。现代化公司从事跨区域、跨国界的大生产，它是成百上千甚至上万人分工协作进行的社会化活动，不仅有个体效率的因素，更有个体组织起来的系统效率因素。
一部庞大的机器，即使每个零件都好，也不等于整个机器的性能就好，从可靠性角度分析，每个零件不可能都是百分之百的可靠，因此，零件越多，其可靠性越差，容易出故障的部位就越多。在现代公司发展过程中，公司发展主要依靠的不是劳动力的增加，而是科学技术的进步和管理效率的提高。纵观日本等经济强国的成功公司，公司劳动生产率的提高，有80%是通过技术创新和管理创新而实现的。
因此，人多并不意味着公司的兴旺，相反，人浮于事将成为公司发展的绊脚石，将阻碍公司的发展。
公司提高效率的原则是：用最少的人办最多的事。多一个人就是多一部分成本，因为多余的人必然干扰干事的人。因此，因事设人，而不因人设事是现代公司降低经营成本的内在要求。
现代公司的运作是建立在市场供求关系迅速变化的基础上的，在复杂多变的市场竞争条件下，市场给公司的管理也带来了一些新情况、新问题。昨天需要的机构或人员，今天可能成为多余的了；昨天是有效的机构和称职的人才，今天可能不那么适应了。因此，公司的管理必须根据市场情况的变化，及时地实行机构和人员的优化和调整，随时精简多余的机构和人员，才能保证公司充满活力。
德国大众汽车公司是闻名世界的公司，由于前任总经理缺乏现代公司的经营管理能力，曾使这一著名公司亏损创下了近10亿马克的纪录，亏损值远远超过了9亿马克的股金，大众汽车濒临破产的边缘。施米克担任总经理后，大刀阔斧地进行改革，第一项措施就是整顿领导班子和人员，他在亏损的情况下冒险借债3亿马克作为补偿金，坚决把公司人员由11.2万减少到9.3万人。清除了那些因循守旧，争权夺利，不干实事，提不出建议的领导和人员，从而为公司的崛起开辟了道路，而今，大众公司的事业如日中天，让人想起施米克精简机构和人员的大刀阔斧。
公司实施“减肥疗法”，涉及公司人员、机构等方面的问题很多，是一个复杂的工作，不能一蹴而就。
首先，精简的目的一定要实现公司整体优化，才能形成富有活力和创造力的新的命运共同体，才能促使公司结构的合理和公司效能的发挥，才能获得公司最佳效益。否则，优化某些部门而释放的能量就会在未优化的部门受阻或抵消，仍不能获取公司整体效能和最佳效益。
其次，科学地妥善地安排好各类人员。坚决精减多余的人员，变“三个人的活五个人来干，三个人的饭五个人来吃”为“五个人的饭三个人吃，五个人的活三个人干”，真正提高公司效率，提高经济效益。
【经济学家观点】裁减下的人员要按照政府职能部门所规定的条款，妥善处理好，不要因此陷入马拉松式的扯皮之中，避免某些不必要的麻烦。要向大众公司的总经理学习，宁愿付出补偿金，也要坚决处理多余的、无事可干的人员，这也是一个长痛与短痛的关系。
第十九节 重学历，更重实力
将合适的人请上车，不合适的人请下车
——詹姆斯·柯林斯（美）
日本富豪堤义明经过20多年的时间，将当初一个业绩平平的西武集团变成了今日堪称日本一雄的西武集团，其成功的重要因素之一，就是他重学历，更重实力，使企业内部的各种人才都能最大限度地发挥自己的特长，从而推动企业不断向前发展，创造出第一流的效益。
堤义明在用人方面有一个近乎荒谬的观点：就是不愿意取用所谓聪明的人。他要求一个出任重要职位的人必须具备实用的才学、谦虚的做人态度和高尚的品德。此外，不盲目相信学历是堤义明用人的又一个重要原则。
堤义明不重视学历，是企业界人人知道的事实。他曾多次说过：“学历只是一个人受教育的时间证明，并不等于证明一个人真有实际的才干。”所有经过考核合格进入公司的新职员，头3年都只派到很低的职位上充当小杂役。堤义明说，他们需要经过3年磨炼期，才可以进入其他部门任职。
堤义明这套3年定夺的人才筛选法，在西武集团年复一年地沿用。结果，很多人在进公司之前是来自于名牌大学，是许多大公司争聘的热门对象，经过3年的磨炼，他们仍旧不乏聪明才智，只可惜因为误用了聪明条件，没有好好地投入工作，结果表现平平，没有能取得上级主管及同事们的信赖。而不少没有学历条件却有职业诚意的普通人，却学会了足以应付更高一级职务必备的技能，他们比所谓的聪明人争取到了较好的出路和工作安排。
在西武集团里，广为流传着这样一个真实的故事：
西武集团内一位资深的董事曾经对堤义明说：“我的两个儿子，可以说是一好一坏。老兄，我打算把那个学历成绩好的儿子送去一家大公司闯天下，那个三流大学出来的只好交给你去改造啦！”堤义明痛快地答应了，他让那位董事的“坏孩子”经过西武式的聘用考试，然后分配到一个小部门去从小职员做起。
那位做父亲的董事并没有因此而怪堤义明，他认为自己的儿子不争气，没有能耐分到好的职位，当然也不能怨人家不照顾了。这个“坏孩子”做事还是很认真，他很积极地参加公司内部的在职训练，忠于职守，不断进取上进，过了几年，他竟然坐上部门主管的坐椅，成为上下敬佩的人物。
那位董事为此十分感慨，他没想到自己眼中的好儿子，还在一家大企业里默默无闻，无所作为，而这个被认为是三流人才的“坏孩子”，却在堤义明手下成了企业骨干。
堤义明用人的成功之处，就在于让所有的人在进入他的公司后，绝对不能以学历、金钱、血缘或其他人为关系取得晋升机会。每一个人在他的管理下，都享有同等提升甚至挑选进入董事会的机会。这种作用，使西武集团内部出现一种很特殊的现象，就是没有人会拿自己读过什么大学来炫耀，甚至谁也不提自己过去的学历。他们都十分明白：只要一迈进西武集团的门槛，学校的文凭就随即成为一张废纸。
堤义明并不一概而论地反对所谓的聪明人和不看重学历，当他要实现一个宏大的计划时，他将精心挑选并全力支持既有学问又有经验的专家替他做主。其实，堤义明是个最懂得用人惜才的大企业家。
【经济学家观点】海尔集团张瑞敏说：“年轻不是问题，能力说明一切。”有此可以看出，能力对于一个人的重要性。长期以来，社会上存在“惟文凭论”，个人的能力必须披上学历的外衣才能被社会认可。但是，学历所认可的能力与社会所要求的能力并不一致。能力是不断发展和变化的，而学历是固化的，一个人的学历高，只能说明他在某一时期某一方面的能力。因此，我们说，能力远远比学历重要。
第二十节 量其能，授其权
企业要做大，需要的是一大批人才，吸引、留住人才的关键还在于制度。
——戴皓（合众人寿董事长）
根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权，是授权得以成功的关键。以功授权，以资历授权则会贻误大事。公司通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力进行排序，实施梯次授权方式。
（1）授权：对刚进公司缺乏工作经验的新员工，可采用制约授权方式，交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。主管这时是指导者身份，只需对部属进行详加指教即可。
（2）弹性授权：当部属有了一定工作经验，但技能欠缺时，这时就可以采取弹性授权制，不定时交给部属一些具有挑战性工作，同时给他们相当的工作支持，主管这是扮演教练员角色，扶下属上马，言传身教，让部属尽快成长起来。
（3）不充分授权：扶上马之后，自然要送一程，当员工具有相当经验和技能时，这类员工通常是公司的中层骨干。主管可将非常重要工作交给他做，如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、公司重要决策的参与制定等，主管此时就摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚强支持者。
（4）充分授权：实施充分授权的通常是公司的核心员工（一般是公司重点培养的对象）。对这类员工，只需把任务交给他，就可以信马由缰，让其自由发挥，主管此时只需握住缰绳，别让其跑偏轨道就行了。
【经济学家观点】授权的这四个阶段是从低到高，依次递进的。由于员工的能力、素质、态度的差异，有些人只能处于2、3阶段，能达到充分授权的只是一小部分员工。
让员工始终有一种“危机感。”
我们公司是每半年一次评估，评下来，虽然你的工作很努力，也很出色，但你若是最后一个，非常对不起，你就得离开。在两个人和两百人之间，我只能选择对两个人残酷。
——马云（阿里巴巴总裁）
现代心理学研究证明，人们在危险时刻的表现至少有两点超乎寻常：一是会不遗余力地奋勇求生，为此可以发挥出难以想象的潜能和勇气；二是会自动放弃平日的偏见与隔阂，高度的团结一致、协同动作，从而爆发出超常的团队力量，取得难以想象的成就。所谓“投之亡地然后存，陷之死地然后生”就是这个道理。
在团队管理中，有效地利用危机，不仅可以成为公司发展的机会，而且可能使之转化为公司的优势。日本松下公司的一位总经理曾经非常重视在整个公司造成一种“危机感”和“饥饿精神”，并把它看成是松下经营思想的“核心”。认为只有在大好形势下也保持一种“危机感”，始终追求新的目标，用永不满足的“饥饿精神”激励员工，才能促使企业精益求精，永不止步。
【经济学家观点】团队的管理要使每一个员工感到压力，有危机感，这样才能使其持续保持昂扬的竞技状态和进取精神，最大限度地调动他们的积极性、主动性和创新精神，推动团队目标不断迈向新的高峰。
第二十一节 让德才兼备的人脱颖而出
有才有德是正品，有德无才是次品，无德无才是废品，有才无德是毒品！
——南存辉（正泰集团董事长）
按照传统的思维，只能从两个甚至几个人中择优而用之。这里不仅存在很艰难的选择，而且还会给商业留下后患：未能荣登大定者，必然会心存悻悻，加之能力很强，轻则远走他方，造成人才流失，重者造成内耗，伤害商业的凝聚力。
马荀原是乔家在包头开办的复盛西商号下属一个小粮店的掌柜，他虽不识字，却善动脑筋，又能吃苦，在他的带领下这个小粮店生意十分兴隆。
可是，复盛西商号却经营不善，连续两三个账期都是赔钱，反倒要粮店给复盛西贴补财务窟窿。而复盛西商号的伙友，虽然赔了钱，却待遇好，地位高；粮店伙友虽然赚了钱，待遇、地位都不能与复盛西相比。粮店的伙友难免为此发牢骚。马荀心想长此下去，人心不和，买卖必定垮掉，经过再三考虑，他下决心在回家探亲时向财东乔家反映真实情况和意见。
马荀是山西祁县姜堡人，离财东住地乔家堡仅五六里路程，但他求见东家心切，在探亲回家时径直到乔家堡。时值寒冬腊月，马荀不讲究穿着打扮，身披一件白羊皮袄，又是长途旅行，浑身尘土，到乔家宅院时竟被看门的当作乞丐拦在了门外。马荀急中生智，让门房赶快去禀报老爷，就说有一位马大掌柜从包头回来，有急事要面见东家。门房一听马大掌柜，不敢怠慢，急忙禀报。老财东乔致庸听说有人自称马大掌柜，不由得暗中发笑，因为还没有人敢在他面前自称是大掌柜，倒看看这位大掌柜是何许人，便传话请进。马荀见到威名赫赫的乔致庸也毫不胆怯，把复盛西商号与粮店的经营情况讲得一清二楚，并提出了解决问题的意见。
乔致庸听马荀讲的有根有据，十分欣赏马荀之才。既是人才，岂有不用之理，又听说马荀千里迢迢从包头回家，却过门而不入，更是增加了对他的钦佩。时正逢腊月底，于是吩咐家人：“备一份厚礼，套上我的轿子，送马掌柜回家探亲。”马荀一听，感恩不尽，知道事情有成，便风风光光坐上财东轿子回家去了。年关，包头复字号掌柜向乔财东汇报经营状况，乔致庸详细询问了复盛西和粮店的情况，知道马荀所言属实，便给包头掌柜作了交代，拨付马荀所在粮店一笔资金作为本钱，独立经营，由马荀全权处理粮店事宜。
过了年，马荀得到准信，心中十分欢喜，决心大干一场，不能辜负乔掌柜的信任，想到这些，他再也无心歇在家中，便提前来到包头主持粮店买卖，马荀成了真正的粮店大掌柜。
他起早贪黑，苦心经营，粮店的生意红红火火，粮店有时需要掌柜签字，可他不识字，便请账房先生替他写好马荀二字，他照猫画虎来写，可字又难免写得缺胳膊少腿，竟把马荀二字写成了马苟，成了伙计们的笑料。他被戏称作“马狗”掌柜。不过这位“马狗”掌柜可真有本领，心算口算又快又准，业务经营得生气勃勃，人又有德性，勤勤恳恳，在他主持粮店业务的数十年中，为乔家赚了大量的银子。而马荀的成功，与乔家善于识人，不拘一格提携是分不开的。
德才兼备的人有时就在我们的眼皮底下，作为经营者，要善于发现身边的人才，把真正的人才放到合适的位置上，往往能给我们的事业带来大的发展。养成多与手下的人沟通的好习惯，也许是个发现人才的好办法。不要总是听身边几个人的，有时不妨关注一下平时被我们忽略的角落，也许你会有新的发现。
【经济学家观点】孙子曰：“将者，智、信、仁、勇、严也”，“五德皆备，然后可以为大将”。古为今用，古代军事家的选才观、用人观对我们经商之人不无借鉴作用。“德”是创大业者做人兴事之本。具有“五德”不光是自己的内在修养，而且是良好声誉的最切实的外在体现。具“好德之名”而经商的人，在竞争中总会胜人一筹。