第一节 要想赢，就必须在市场上加大深度和强度
当我们检讨我们的未来战略时，我们被我们业务的广泛性所震惊。惠普在许多市场领域里的参与既广泛又浅显。我们要是想赢，就必须在市场上加大深度和强度。要获得大赢，关键在于削尖我们的焦点并在能显示出最有指望的事情上下赌。
——菲奥里纳（惠普公司的首席执行官）
菲奥里纳的话使得人们想起多年以前就广为流传的一个漫画，说的是：一个人不停地挖井，挖了一个又一个，但却始终没有挖出井水来。为什么呢？因为，每一口井他都没有深挖。地下的水仍旧在欢快地流动，而挖井人却在一个又一个土坑边苦恼地徘徊。
这个漫画给予我们的启示是深刻的。
在经营活动中，选择一个新产品，不要急急忙地上市销售，在开发之初必须聚焦在一个领域之内，以便准确地找到突破口，集中力量，先挖出第一口可供使用的水井来。
需要注意的是，公司不可能只挖一口井，因为新产品在产生之后，很快就会被模仿，公司要想有更多的水，就必须挖更多的井。在适当的时候成立公司自己专门的研究开发部门，独立运作，能够更为有效地整合公司内部各部门的新产品开发工作。微软、苹果、爱立信等大型公司纷纷在世界各地设立研发机构都可以说明，研究部门对一个公司广泛、深入地占领市场起着多么重要的作用。
2006年通过《征途》游戏才正式进军网游行业的史玉柱，在游戏业内绝对可以用“新人”来形容，不过他却拥有自己成功的秘诀。史玉柱是一个相信勤能补拙的人，按照他自己的说法是：“我每天都要在游戏里面‘泡’上10个小时，时刻注意玩家的各种反馈。在未来我还将把精力集中在《征途》上面。我们准备在这个行业里面扎根、大发展。”
对于如何在游戏业内扎根和发展，史玉柱有长远的打算。他表示：“首先，我们不求产品多，而是要坚持走大制作这条路，把一个产品做深做透。比如说《征途》，尽管投放市场已经一年了，我们在去年年底还是制订了一个五年的研发计划，要把这个产品做长久，要让它火得时间长。未来我们推产品都尽量要走这条路，不是熊瞎子掰玉米棒子，掰一个扔一个，而要开发一个，成功一个。第二，要尽量尽到我们的社会责任。过去我们在这方面做了大量的工作，未来我们还会继续努力，我们还会加强社会责任感，尤其在研发新产品时，在制作过程、策划阶段就要有这根弦，这是征途下一步的打算。”
【经济学家观点】在市场开发中，公司必须找准切入点，孜孜不倦地深挖下去，真正铸造出自己的至尊品牌来。浅尝辄止，不会有什么后发优势可言。
第二节 酒香也得常吆喝
在市场经济条件下，“酒香不怕巷子深”，不一定是一种规律，因为即使酒香，也要勤吆喝，但前提是“酒香”。
——蒋佳学（上海千思装潢实业有限公司董事长）
俗话说，“酒香不怕巷子深”。过去人们吃得起苦，只要酒香，再费事也要过去，现在时代不同了，人们懒了，巷子深了就不想过去，酒再香没生意，没生意酒作坊老板就没法生活。他也就会坐不住的，要么等着倒闭关门，要么只有重新另立门面。在现代商战中，“酒香不怕巷子深”这句话，时过境迁，不再灵验了。现在的情况是：“酒香也要常吆喝”，“酒香也要会吆喝”。
山东省的济宁市的玉堂酱园，始建于1714年，至今已有三百年历史，是鲁西南地区唯一的“中华老字号”企业。玉堂产品独具地方特色，深受市场欢迎，因其选料精良，精工细作，南北风味兼蓄而著称。
但就是这样一家老字号，曾经有一段时期从市场上几乎消失，许多拥有诸多优势的名牌产品被无情地挤到了市场的边缘。
玉堂酱菜在市场上失宠，到底是什么原因造成的呢？
是酱菜市场疲软吗？不是。市场上酱菜、调味品、豆制品需求日渐旺盛，酱菜食品愈来愈受欢迎。
是玉堂酱菜的质量有问题吗？不是。玉堂酱菜精工细作，在市场上可以与任何一种优质酱菜相比。
那么，到底是什么原因使玉堂酱园的产品失去了市场呢？原因说来简单，那就是落后的营销观念和营销方式葬送了这个老字号的前程。
玉堂酱园一度对广告认识模糊，有人甚至认为玉堂酱菜仍是“皇帝的女儿不愁嫁”，想打广告，又舍不得投资，总以为可以凭借其质量、工艺、特色就可以立于市场不败之地。更没有制定一个整体的市场营销方案，殊不知现在的市场千变万化，销售方式也是不断翻新，仅凭传统的营销方式怎能立足于市场？
2002年市政府给予玉堂酱园一系列优惠政策，成立了有限责任公司。引进人才，加大宣传力度。今天，玉堂酱园数十种产品出口到捷克、新加坡、日本、韩国、香港等国家和地区，取得了良好的效益。
【经济学家观点】好的产品更需要好好地吆喝！原先的“酒香不怕巷子深”，只是单一的广告形式，靠它自然的香气飘散来吸引人。如果真是好酒，自身的香气，加上各种手段的“吆喝”，其销售业绩相信不会差。
第三节 尊重你的对手，才能走好自己的路
按自己的方式去追求利润，而不是蓄意去侵犯他人利益或阻碍他人获得利益，这才是智者的做法。
——约·穆勒
在竞争对手的攻击中，表现出对竞争对手的尊重，才说明对产品、对公司、对竞争的自信，才说明公司经营管理的稳健有序。
愤怒只能害人害己，而理智和大度能够赢得天下认同。市场竞争本质上讲不是为了把竞争对手挤垮消灭，而是使自己过得更好。如果被不理智占据了头脑，采用共同毁灭的方式攻击对手，最终自己也会毁灭。
不针对竞争对手恶意宣泄，把精力放在消费者和社会大众身上，这才是现代经理人的气魄和风度。
【经济学家观点】竞争对手越是对你攻击猛烈，你越是不按照它的方式出牌，对它不理不睬，用轻柔的四两拨千斤的方式回应，一切只考虑消费者和社会大众的认同，竞争对手的攻击就越是软弱，越是没有效果。他们的攻击就好比拳头打在棉花上。
第四节 遵守游戏规则
传统的商业竞争如拳击比赛，更多地靠狠劲和力气，而信息时代的国际商业竞争就像打高尔夫球，讲究巧劲和风度。只要把握好游戏规则和市场动向，国际市场和国内市场一个样。
——罗建凡（北京派克兰帝有限责任公司总裁）
现在的社会，做什么事情都要讲求规则，都要在一定规则的约束下进行。比如，篮球比赛也篮球比赛的规则，而且美国NBA的规则与其他国家的规则也不一样，如果在世界锦标赛上，美国的运动员还按国内的规则去打，恐怕就要吃亏；经商有商规，如果你拿搞学问的那一套来做生意，恐怕也难说不栽跟头。
国家和政府制定的法律法规，带有强制性，必须遵循，否则就会受到制裁。而商业道德和行规，是在社会中经过上千年发展沉淀下来的，虽不具有法律法规的强制性，但它的约束力却丝毫不弱，因为它是社会成员心理上的一个共同规范，一旦超出这种规则行事，则会受到同行的鄙夷和行外人的否定。
因为生意人的行为都离不开人性与利益两把标尺，所以他们不仅要遵守公开的制度，还要遵守生意场中的游戏规则。显规则是地上河，潜规则是地下河，看不见，但更汹涌。
生意场上的潜规则丰富、复杂，但对于一个想要获取成功的生意人来说又至关重要、不可或缺。生意人做人、做事的学问既深不可测、也不可尽数，但是总有一些秘密值得去探询、挖掘和运用。
一个真正成功的商人，一定懂得有规有矩、守法常安的道理，也一定会始终严格遵循这些规则，并且把它上升到关系人品名声的高度，作为人的内在品质来保持。惟有做到守法守规，才能在经营中求得安全，违法违规则会自食其果，给自己带来灭顶之灾；按行规办事，遵守职业道德与行为规范，才能建立起良好的信誉，从而赢得更多的利润。
投机取巧只能兴隆一时，遵纪守法地进行商业运作才可能辉煌一世。
我国清代红顶商人胡雪岩在做生意时特别强调的一点就是：“做事情一定要按规矩来。”
从表面上看，他把自己的每一桩生意都做得有声有色，每一桩买卖的摊子都铺得很大，如果不按商业游戏规则来做，别人也奈何不了他。但仔细研究会发现，胡雪岩在做生意的过程中，几乎每一次运作都大体遵守的确，按照规矩来经营，是商业长期正常运作的必要保证，否则不规矩的先例一开，生意就要乱套，无法顺利进行。
不以规矩，不成方圆；无章无法，不可取信他人。有章有法，才能处变不惊。严于律己，方可律人。与他人同谋共事，先保证规范到位，方能各司其职，互不相扰。
规矩存在的意义，不在于约束，而在于凝聚。将每个成员各自独立的个人倾向规范引导，能量集中，小流束之成大川，因而能铸就较强的战斗力。为人处世，规矩自立，如此，便可处乱而不惊，应变自如。
做生意确实要照规矩来。商事运作有自己的规则，参与商事活动的人也必须遵守规则。
从生意人本身的角度说，照规矩做生意还有两个重要的作用：
第一是求得安全。比如犯法的生意不做，做了就违反规矩，就会给自己带来灾祸；再比如即使关系再好的朋友或合作伙伴，生意上的合同该定该签就一定得按规矩去定去签。因为只有按规矩签订的具有法律效用的合同，才可以有效地约束合作者双方，才能有效地保护各自的利益。生意场上是不能用感情代替规矩、规则的。
第二是建立信誉。一个经营者良好信誉的建立，与经营者能够坚持按规矩办事有着极为密切的关系。我们常说，经营者的信誉是靠货真价实的公平交易、童叟无欺的老实诚信、实实在在的依约而行建立起来的。说到底，这些能够帮助建立信誉的举措实际就是照规矩办，只有规规矩矩按照大家都知道的，也是大家应该遵守的规矩办事，才能使人信服，也才能建立起信誉。没有人会相信做事不顾章法、不守规矩的人。
中国传统文化是伦理文化，在“情理法”上是“情”字当先，带有很深的农耕文化的烙印，这和现代商业文化有很多地方不相容。朋友固然重要，但现实中，往往朋友之间也最容易不讲规则。因为是朋友，碍于情面，很多规范也都简化了、省略了，人情代替了一切；一旦出问题，利益摆到桌面上的时候，说不清道不明，生意没做好，朋友也没得做了。所以，“亲兄弟，明算账”，“先小人，后君子”，越是朋友，越要将规则定在前面。
最后，要强调的一点是，永远不要用黑白道的规矩去解决商业上的冲突。商业永远是商业，而商业是有商业自身的游戏规则在的，所以哪怕你确实是黑道人物，也不能随便利用黑道规矩去解决商业冲突。同样，即便你有很好的白道背景与资源，你也不能轻易利用这些资源来解决你在商业中的冲突。既然选择了商人，那你必须遵守商业中的一切游戏规则，愿赌就得服输！
【经济学家观点】经商就是要赚钱，可是如若你不遵守“行规行道”，就不一定能赚钱。俗话说：“一行服一行”、“隔行如隔山”，找到各个行业的潜规则，然后去适应他，按规则办事，这对商人更为重要。如果你想做大生意，而又不懂行，不按规矩办事，终究会吃亏的。
第五节 跟着市场走，围着市场转，顺着市场变
只有疲软的产品，没有疲软的市场。
——汪海（双星集团公司总裁）
英国雷利自行车公司，已有一百多年的历史，公司生产的自行车坚固耐用，几十年一直畅销不衰。公司经营者认为，雷利生产的自行车永远用不着再有任何改变。
然而，20世纪60年代过后，自行车市场开始发生变化，自行车作为一种交通工具正逐渐被机动车取代。面对着变化的市场，自行车行业中的一些富有开拓精神的公司，不断设计生产出新型自行车，使它集游戏、体育锻炼、比赛于一体。这样一来，自行车又很快成为盈利丰厚的“黄金商品”，如美国的青少年，迷上这种多功能自行车的比比皆是。购买一辆新车需200～300美元，一顶头盔约150美元，各种配套用品约250美元，更换的零件平均约100美元，这种连带消费，使那些应变能力强、率先开发出新式自行车的厂商财源滚滚。
而雷利公司却一直固守在把自行车作为交通工具这一传统观念上，并认为其他自行车公司都是不务正业，固守已有的技术和产品，而不思开拓和进取。
然而市场终就是无情的，不能适应变化的市场的企业，终究会被市场淘汰。不管雷利自行车公司曾有多少成功的经验，曾取得多少骄人的成绩。最终在激烈的市场竞争中，无法适应变化的市场，而陷入绝境。1982年，深陷泥潭的雷利自行车公司难以自拔，无可奈何地被杜特公司收购。
【经济学家观点】“物竞天择，适者生存”，这一自然界的生存法则也适合于市场竞争中的私营公司。任何一家私营公司，不管曾取得多少骄人的业绩，也不管曾有过多少辉煌的成就，如果不能继续适应不断变化的市场，那么，这家私营公司仍然会遭遇失败和困境，最终被市场淘汰。
第六节 长计划，短安排
每一次营销活动，你都必须要当作一次投资行为来对待，投资就要索取回报，不要以“渗透市场这些说辞给自己找借口”。
——塞尔希奥齐曼（可口可乐前副总裁）
一般来说，私营公司在步出困境后对公司的发展计划安排要考虑，把远虑与近谋合理综合，公司的长短期目标才能结为一体。为此，私营公司既要有短安排，又要有长计划。
计划有长短之分，就公司的各种计划而言，既有期限为5年或10年的长远规划，也有期限为一年、一季度或一个月的生产计划，更有以日、时、分为计划单位的生产安排。
长计划是短安排的基础和前提，短安排必须有利于长计划的实现和完成。如果短期内的生产安排不合理，设备和人员不能满负荷地运转和工作，宝贵的时光就会白白地流失，久而久之，长计划就会落空又陷入败局；反之，如果近期内的生产安排得太紧，设备经常超负荷运转，员工得不到正常的休息和学习，从表面上看，现在是超额完成了生产任务，但时间一长，由于设备得不到维修和保养，生产事故频繁，停机时间就会延长，员工不学习、不培训，业务素质不断下降，生产效率就得不到提高，其结果就会给以后的生产带来许多困难，严重影响计划后期生产任务的完成，使公司不可避免地又落于困境。所以，短安排必须科学合理，必须符合客观实际，不能太紧或太松，也不能平均使用力量，既要确保完成近期内的生产任务，又要为今后的生产创造一个有利条件。
另一方面，短安排影响长计划，长计划也影响短安排。短期内的生产安排能否顺利实现，最终还取决于长计划制定得是否合理，是否符合实际。如果长计划的各项指标定得太高，公司难以承受，短安排就必然遇到困难，甚至使短期内的生产任务无法完成，最终还会导致长计划的流产；相反，长计划的各项指标制定的太低，就无法充分调整短安排，也会由此失去科学性和严密性。
短安排适应长计划，应是积极主动的，而不应是消极被动的。事物总是不断发展变化的，计划期越长，估计的因素就越多，计划就越容易偏离实际，往往今天认为符合实际的计划，明天就可能被证实是不合适的。所以，在安排短期生产任务时，要及时纠正长计划中不正确的内容，以提高长计划的准确性，使计划真正起到指导生产经营活动的作用。如果不考虑实际情况，不考虑各种变化，完全受长计划的约束和限制，短安排就会失去活动，失去计划期内的各种机遇。不通过短安排及时调整长计划，还可能使年度计划内的季度、月度计划衔接不上，相互脱节，影响公司的生产和经营。
【经济学家观点】为处理好计划上的“长”与“短”，私营公司应注意以下几个方面：
（1）在时间上就要处理好“远”与“近”的问题。既要明确远期完成什么任务，实现哪些目标，又要明确近期应完成哪些任务，实现哪些目标。
（2）在计划指标上还要处理好“虚”与“实”的问题。相对地说，长计划的各项指标较“虚”，短安排的各项指标较“实”，只有通过完成短安排的“实”，才能使长计划中的各项指标实现由“虚”向“实”的转变，使长计划得以顺利实现。
私营公司应力求长计划要“虚”中有“实”，即制定长远规划时不仅要考虑公司的发展壮大，还要充分估计公司的现状和可能遇到的困难。短安排也要“实”中有“虚”，即安排短期内的生产任务时，既要充分了解公司的生产能力和各种约束条件，也要按生产能力的大小估算某一时期的产量。
（3）无论是长计划，还是短安排，都不能过于保守，要解放思想，积极采用新技术、新工艺，充分开发创造力和革新精神，在较短的时间内创造出尽可能多的财富。
第七节 及时适应市场的变化
改变是我们终身的热爱。
——戈登·摩尔（美）
战场上的情况瞬息万变，因此，选择作战方向、制定作战方针以及实施作战计划都必须随变化而变化。纸上谈兵、墨守成规、按图索骥，只能被战争的汪洋大海所淹没。
市场竞争是一场没有炮火硝烟的战争，“商情”同样是瞬息万变的。
时变我变，关键在于一个“先”字，必须抢在周围的环境再次变化之前，改变已经“过时”的计划，掌握主动权，先发制人。
清朝末年大德通票号的伙计高钰聪颖机灵，善于交际，票号就叫他在外面跑业务拉客户，他善于通过其他人了解客户的性格和癖好，然后上门揣摸他们的心理，投其所好，到了一定火候，才提出建立业务关系的要求。这样，他拉到的业务和建立的客户群最多，深受大德通票号的管事们的器重。经过20来年的努力，他成为大德通票号的总经理，是当时各大票号任命最年轻的总经理。
高钰的经营理念与众不同，他崇尚务实，力求实效，认为一个人能干的事就不要分配给两个人，每个人职责分明，并非常重视号内同仁的精诚团结，避免内耗。因此大德通票号业务量大，但用人却不多，经营效率很高。
高钰还是一个非常具有远见卓识的商界精英，他通过与许多清廷要员建立的良好关系与频繁交往，对清廷的政情内幕了解很深，因而对时局演变判断较准，并能及时调整大德通票号经营策略。山西票号发展过程中的几次灭顶之灾，高钰都有所预见，及时收缩了放贷规模，使大德通票号在颠沛动荡的时局中始终没受到很大的损失。
光绪二十六年（1900）年，发生的庚子事变，首先是义和拳众风起云涌，其次是慈禧光绪仓皇西逃，最后是八国联军占据京师。京师的工商业经营遭受严重的挫折，百货昂贵，市面萧索，票号、钱庄、当铺纷纷倒闭，许多票号也遭劫，李宏龄曾描述当时的状况为“事起仓促，为国家未有之大难，亦为商界未有之奇变，方事之殷也，区区商号，如一叶扁舟，浮沉于惊涛骇浪之中”。当时几十家京师分号与总号的联络都完全中断，只能根据各自的情况随机应变，尽可能地减少损失。
而前一年当义和团运动受到清朝官府的怂恿，声势大振时，高钰根据自己对时局的深刻洞察，预感到大乱将起，便急命各地分号减少存款，调回放款，收缩业务经营规模，因此庚子事变中损失轻微，事变结束后又抢占官银赔款业务成功，生意增长速度惊人。
大德通在高钰的全力经营下，业绩蒸蒸日上，仅光绪十五年（1889）就获利24723两。高钰去世后，王宗禹于1919继任大德通总经理。王虽年近六旬，但精力不减，一切按高钰遗志办事，十数年中尚能保持不衰。
社会总是处于变革之中，一个优秀的商人总是能根据时局的变化，调整自己的经营策略，该发展时发展，该收缩时收缩。审时度势，处变不惊。这是一种大商人的素质，有了这种素质，必有大的作为。
【经济学家观点】在商业活动中中，有一个基本的信条，即“不拘束于体面，而以时变我变为前提”。依据这一信条，在经营活动和生意谈判中一定要坚持以和为贵，甚至在一定情况下，甘愿妥协退步，以赢得时机发展自己，结果可能是退一步，进两步，实际上还是自身获益。在生意场中，一味地咄咄逼人很有可能使自己陷入死胡同，要谨记，时变我变，以变求和，有时甚至要以退让来换得更大的利益。
第八节 练就打开市场的高招
生意无高下，没有什么行业我们不可以做，只要你能在这个行业里做到最好。
——罗建凡（北京派克兰帝有限责任公司总裁）
打开市场是一门技术加艺术的活动。私营公司要想继续发展，必须练就打开市场的高招。在这方面，美国“芭比娃娃”是一个很好的例子。
“芭比”洋娃娃，每只售价仅10美元95美分。就是这个看似寻常的洋娃娃，竟弄得许多父母哭笑不得，因为这是一种“会吃美金”的儿童玩具。
“芭比”是如何吞吃美金的呢？
一天，当父亲将价廉物美的芭比娃娃买下并作为生日礼物赠送给女儿后，很快就忘了此事。
直到有一天晚上，女儿回家对父亲说，芭比需要新衣服。原来，女儿发现了附在包装盒里的商品供应单，提醒小主人说芭比应当有自己的一些衣服。做父亲的想，让女儿在给娃娃换穿衣服的过程中可得到某种锻炼，再花点钱也是值得的，于是又去那家商店，花了45美元买回了“波碧系列装”。
过了一个星期，女儿又说得到商店的提示，应该让芭比当“空中小姐”，还说一个女孩在她的同伴中的地位，取决于她的芭比有多少种身份，还噙着泪花说她的芭比在同伴中是最没“身份”的。于是，父亲为了满足女儿不算太过分的虚荣心，又掏钱买了空姐制服，接着又是护士、舞蹈演员的行头。这一下，父亲的钱包里又少了35美元。
然而，事情并没有完。有一天，女儿得到“信息”，说她的芭比喜欢上了英俊的“小伙子”凯恩，不想让芭比“失恋”的女儿央求父亲买回凯恩娃娃。望着女儿腮边的泪珠，父亲还能说什么呢？于是，父亲又花费11美元让芭比与凯恩成双结对。
洋娃娃凯恩进门，同样也附有一张商品供应单，提醒小主人别忘了给可爱的凯恩添置衣服、浴袍、电动剃须刀等物品。没有办法，父亲又一次解开了钱包。
事情总该结束了吧？
没有。当女儿眉飞色舞地在家中宣布芭比和凯恩准备“结婚”时，父亲显得无可奈何了。当初买回凯恩让他与芭比成双结对，现在没有理由拒绝女儿的愿望。为了不给女儿留下“棒打鸳鸯”的印象，父亲忍痛破费，让女儿为婚礼“大操大办”。
父亲想，这下女儿总该心满意足了。谁知有一天女儿又收到了商品供应单，说她的芭比和凯恩有了爱情的结晶——米琪娃娃。天啦，又冒出了个会吃美金的“第二代”。
【经济学家观点】从吃美金的芭比娃娃的事例中，可以看出打开市场是一门艺术，私营公司在打开市场时，应很好地加以运用。
第九节 掌握好目标市场
定位不准，后面所有的传播可能都会做不下来。公关也好，广告也好，都是在定位的基础上做的广告传播和公关。这个定位就是要勾勒出这个企业、这个产品，也就是这个品牌清晰的形象，在消费者的心里占据有利的位置，然后塑造这个形象，构造这个品牌的核心价值。
——陈放（著名品牌专家）
私营公司的经济活动具有连续性，它的现状是历史的继续，未来的开始。因此，在制定公司的发展目标时，注意保持战略头脑，力争站得高一些，看得远一点，不计一时得失，根据公司的长期发展目标，按照现实的市场要求一步一步踏实走下去。
深圳某服装公司，在走出创业初期的经营危机之后就下决心要在妇女流行服装市场上占据一席之地。十余年来，它始终围绕着公司的长期发展目标选择具体的目标市场。
公司建立初期，他们根据中国女装仿欧美式样的特点专门裁剪、缝制法式流行女装。1996年，日本妇女掀起西服热，他们便专门承包、定做女式西服。当他们注意到女式西服在大城市的市场趋于饱和时，宁肯牺牲眼前的利益，决定转变产品方向，但依然选择女装。近年来，开始制作花色女式流行服装和装饰品，并逐年扩大比例。
这个例子说明，根据公司的长期发展目标选择目标市场，公司就能一步一个脚印地向前发展。
我们现在许多公司因为定位不准，花了很多钱，但就是拉不动销售，根本原因既在于此。
【经济学家观点】日本的企业管理专家司马正次曾提出的“鱼缸理论”，对于我们如何了解目标客户的所需所想，有目的地进行市场创新，完成由“消费者注意商品”到“经营者注意消费者”的换位思考，具有较好的借鉴意义。
“鱼缸理论”说，鱼缸就象征着公司所面对的经营环境，而鱼就是目标客户。经营者要做的就是先跳进鱼缸，实际深入到用户所处的环境，接触那些用户，学着和鱼儿一起游泳，了解他们所处的环境，真正体验作为一个客户对产品的需求。然后，跳出鱼缸，站到一个相对更高更广的环境中，重新审视分析客户状况，以发现他们最本质的需求。
拥有销售渠道比拥有
自己的生产基地更能抗风险
渠道为王。
——施正荣（尚德公司董事长兼CEO）
得渠道者得天下，抓住渠道网络就意味着抓住了财富，对渠道进行开发和维护成为私营公司销售政策里最重要的一个方面。
渠道就是公司的命脉，当公司高举着价格战、概念战、产品战、品牌战大旗杀得人仰马翻、你死我活之际，一直隐藏着的渠道竞争也正如火如荼地展开，老牌的和新崛起的公司纷纷抢夺全国各地大大小小的代理商和市场资源。
于是，守住家门口的阵地，再开辟新的渠道，成了众多私营公司和商家不谋而合的行动方略。
【经济学家观点】公司进入某个产业初期，特别是进入一个专业化分工程度高的下游消费类产业，营销能力恐怕比技术能力更重要，拥有营销渠道也远比拥有自己的生产基地更能抗风险，因此，销售渠道对产品的影响程度甚至超过了产品本身。
第十节 信誉的保证——持之以恒
真正的效应是你的产品质量，你的诚信度，以及老百姓对你的企业和你的服务的认知度。
——贺利德（杜邦公司董事长兼首席执行官）
一种商品从没名到有名，从小有名气到举世闻名，大都需要经过几年、十几年，甚至几十年艰苦的创牌过程。
美国市场营销学专家的研究表明，许多产品需要花数十年才能在市场上打开销路，树立起名牌的形象，成为行业中的“大哥大”。
创名牌不易，保名牌更难，难就难在如何使名牌产品的质量几十年如一日，经久不衰，经受住时间、市场以及消费者的长期考验，绝不能忽好忽坏、忽优忽劣，甚至不能有丝毫的疏忽和须臾的松懈。
英国的威士忌、法国的白兰地、美国的可口可乐都有上百年，甚至数百年的知名史。在这漫长的岁月中，它们始终光芒四射，如日中天。奔驰牌轿车，全世界妇孺皆知的名车，经历了整整一个世纪的考验之后，今天，它在广大消费者心目中仍然信誉卓著。尽管奔驰车价格昂贵，为一般小汽车的两倍以上，但仍供不应求，正是因为该产品具有优异的质量和稳定的性能。
【经济学家观点】一个名牌的真正创立，需要经历一次又一次的市场考验，需要面对竞争者一次又一次的挑战，需要经受消费者反复的筛选和认同，才能最终修炼成为名牌。持之以恒，常抓不懈，这是名牌信誉的保证。否则，忽好忽坏，今天好、明天坏，就会失去公众的信任，失去牌子，失去市场，失去公司生存的土壤。
市场要“抢”不能“让
只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场。
——张瑞敏（海尔集团总裁）
米尔顿·雷诺兹是美国一家公司的董事长，当年他到阿根廷出差时发现了圆珠笔，于是他立即回国开始创建生产圆珠笔的生产线。圆珠笔在当时还鲜为人知，但却有广阔的市场前景，米尔顿·雷诺兹巧妙地利用当时人们对原子能的热情，把他生产的圆珠笔取名为“原子笔”，并到纽约的金贝尔百货公司进行展示，由于“原子笔”既可以在水中写字，也可以在高温、低温状态下随心所欲地书写，因而很适合美国人追求新奇的个性，金贝尔公司很欣赏这种原子笔，马上订购了2500支。在价格上，每支“原子笔”的成本仅0.5美元，但雷诺兹认为这是第一次在美国出现这种产品，奇货可居，于是将价格定在12.5美元，零售达到了20美元一支。
由于“原子笔”的新奇特点，雷诺兹的产品一直供不应求，深受广大消费者喜爱，这种名为“原子笔”的圆珠笔在最初的一年多内以其新颖、奇特和高贵的形象而风靡美国，在市场上十分畅销。但随后，其他厂家也开始生产圆珠笔了，雷诺兹马上一步步降价，从12.5美元降到10美元，10美元降至8美元，8美元降至5美元，5美元降至2美元、2美元降至0.7美元。由于雷诺兹一直降价，加上其原先的品牌优势，雷诺兹公司生产的圆珠笔一直占据市场主流，销量一直不减，从12.5美元降至0.7美元，不知让雷诺兹获得了多少的利润，即使是0.7美元一支，相对于0.5美元的成本，仍然有着丰厚的利润，可以说，他已赚足了钱。
抢市场，即看准市场需求，凭借技术创新，不断提高产品科技含量，或依托资源优势，做到人无我有，人有我多，或力求质量取胜，向质量要效益。通过发挥优势，提高市场竞争力和抵御风险的能力，逐步扩大产品在市场中所占份额，抢占市场制高点，夺取制胜权。
让市场，是一种开门揖客的做法，先把自己的市场拱手让给别人，力求依托自身优势与外界的资金、技术优势实现互利，以资源换技术、以产权换资金，以存量换增量，以市场换项目，从而在更大范围内实现生产要素的合理流动与配置，形成新的生产力。然后则是借梯上楼，占领更多市场份额。
其实，在激烈的市场竞争中，抢与让并不一定界限分明。因为有抢必有让，而有让就必有抢，只有使二者相辅相成，才能更有利于公司的发展。比如，武汉健民药业集团原来生产近200个品种的药品，但都不是畅销货。后来，该集团集中力量推出了20多个质量上乘、市场发展前景看好的品种，集中力量抢占市场，而从市场上让出来一些不是主要的产品，如此一来，就有了我们现在家喻户晓的龙牡壮骨冲剂、健民咽喉片等知名品牌，健民集团也因此走上了良性发展道路。
抢市场与让市场，看似一个主动，一个被动，一个进取，一个内敛，但目的都是一样的，都是为了更好更快地发展自己。应该说，抢也好，让也好，只要时机适宜，都不失为公司发展的良策妙方。
【经济学家观点】在各类公司抢占市场、瓜分市场的进程中，有些公司能够把握住市场的脉搏，不断在市场中发展壮大，有的则不善于在市场经济的大潮中游泳，导致公司运转不灵甚至陷入进退维谷的地步。原因何在？关键在于对市场是否有一个清醒的认识，是否能够做到审时度势，在合适的时机占领市场或退出市场，即认清“抢”市场与“让”市场的关系，做到在市场上进退自如，才能赢得主动。
第十一节 尽量避免价格战
过去我们为了市场份额不惜降低销售价格，虽然我们赢得了市场份额，但这个业务最终并没有赚钱。现在我们决定改变这个模式，采用“价格优先”的策略，我们宁愿牺牲一些市场份额而保证赢利。
——王永利（德国朗盛集团大中华区总裁）
分析价格战的发展规律，不难发现，市场竞争要经历三个阶段：价格竞争、品牌竞争和服务竞争。我国改革开放几十年，市场经济的运行模式正在初步确立，因此公司卷入激烈的价格竞争是必然的。经营者必须正视这条规律，认真分析其本质，找出其在价格中竞争取胜的正确途径。
说到底，价格竞争的实质是公司经营成本的竞争。在自由竞争的环境中，供求矛盾是市场经济的基本关系，而竞争又是市场经济的基本属性。某项商品的短缺会引来众多的投资者、生产者，要不了多久这种商品就会出现供求平衡甚至供大于求，这个规律已被我国市场经济发展所证实。此时的市场特点是，名牌不多，或尚在形成过程中，一种品牌对市场的占有率尚不能影响到整个市场。同类商品价格有高有低，参差不齐，消费者的选择标准是实用而便宜，即价廉物美，尚缺少对品牌的刻意追求。在满足实际需要的前提下，价格越低越能销售。这种消费和购买方式就必然导致价格之战。
对公司来说，这是非常痛苦的过程，他们想尽一切办法压低价格来接受市场的挑战，可是，他们只有两种无可奈何的选择：要么在价格竞争中被淘汰，要么在价格竞争中维持生存。而维持生存的唯一出路是降低成本，除非产品改弦易辙。因此可以说，价格竞争的实质是成本的竞争。如果成本不能抵御降价的冲击，即使再有实力也难逃淘汰的结局。
从宏观上来看，成本竞争对于整个社会发展是极其有利的，降低成本意味着降低各种资源的消耗，有利于劳动生产率的提高，社会经济的发展。但是，大规模价格竞争的结果会使大部分同类商品的公司被淘汰，只留下少量几个公司得以生存，市场格局大大简化，价格体系逐步清晰。这也是市场经济的自然法则。
当然，价格竞争有其本质的不足，即这种竞争局限于一种不变的商品基础上。为了降低成本可以作一系列调整，但这种调整相当有限。也就是说，价格竞争阶段实际上是站在以生产为中心立场上的竞争，公司生产经营结构以产品生产经营为中心，刚性化很强，一旦这种产品不再适应市场的需求，即产品生命周期结束或接近结束，这些公司即使成本已降得很低，仍将难以为继，找不到出路。
【经济学家观点】价格竞争仅是市场经济的初级阶段，当进行到一定时期必然会进入品牌竞争的阶段，进而进入服务竞争阶段。我国目前大规模价格竞争的出现，一方面意味着我国正全面进入市场经济，公司要树立强烈的成本意识，认识到只有严格控制成本，做到成本领先，才可能在第一阶段竞争中成功，成为行业中的强者；另一方面还要认识到紧接价格竞争还会带来一系列变革，即适应市场变化的变革，在变革中求生存和发展。
第十二节 行销战略不能随波逐流
中国公司缺少创新的心态，与拿来主义、盲从心理和一窝蜂的不良行为一样，都是我们这个时代的悲剧。
——贺利德（杜邦公司董事长兼首席执行官）
反光材料属于国家级的项目。欧盟等国家和地区已通过相关法律，强制要求小汽车等交通工具必须配备这种产品，以提高夜间行车安全。
该市的许多中小公司都认为自己抓到了商机，“别人都能做，自己有什么不能做的？”“既然有了发家的机会，能做就做啊！”于是纷纷购买机器设备，投资生产反光材料。
可刚上马，就遇到不少绊脚石。许多小公司对反光材料市场根本不了解，也没做过相关的市场调查，未能掌握反光材料的先进生产技术，只能生产一些技术含量较低的反光布、反光膜、反光革等产品。而且，很多厂家都没有配备检测设备，质量过不了关。
一年来，这种盲目跟风的十几家中小公司尝到了苦头。因为反光材料是一种广泛应用于交通安全设备、制服、工作服、贴膜、防护服等与人的生命财产安全息息相关的高科技产品，里面的科技含量并非一般小公司所能实现。这些新上马的小公司终因产品质量、销售渠道等种种情况受到了市场规律的惩罚，只能停产或转产。
【经济学家观点】“跟风”不成，还亏了老本，这些中小企业真是追悔莫及。这种新产品的跟风现象，在中小企业发展壮大的过程中屡屡可见。他们在新产品开发上，不思或无力开创，而是跟风。发现市场上什么畅销，就组织生产什么。从表现上看，这似乎有点“以市场为导向”的味道，但实际上畅销产品往往是成熟期产品，市场网络成熟，市场势力范围相对稳固，要“杀出个程咬金来”真是难上加难。尤其当这一产业品牌纷争的时候，以中小企业的技术和资金实力很难有大的发挥余地，只能在有限的市场缝隙里鱼目混珠。
第十三节 选准产品的卖点
一个消费者他选择了这个项目品牌的时候，其实他不仅仅选择了一种房子，他也选择了房子里面的生活，选择了一个阶层的标志，选择了一种个人生活的品质，这些都是品牌的外延。
——王石（深圳万科股份有限公司董事长）
当有人问惠普的总裁，他最崇拜的公司是哪家公司时，他毫不犹豫地回答：“当然是3M！3M的新产品层出不穷，你永远猜不出它们下一个产品是什么。最重要的是，他们自己也不知道下一个产品是什么。但就算你不能预测出它下一步的打算，你依然可以确信它会成功。为什么？因为他们的买点选的准确。”这就是创新的无穷奥妙。
许多公司在创新时陷入一种误区，认为必须提供品质最好的产品、卖点最多的产品，否则产品就没有市场竞争力，没有销路。这样就误导公司在产品研发时是刻意追求品质完美，为了追求更多的卖点而把消费者根本不需要、甚至认为无关紧要的功能添加上去。这样一方面是使公司加大了产品研发的投资，使产品成本不断攀升；另一方面是产品研发与市场脱节，没有考虑消费者的实际需求。因此，公司在推出产品时必须注意以下两个方面：
首先，公司需要在顾客的实际需求和公司现有资源、生产能力及维持品质标准所需的成本两个方面寻求最佳平衡。
其次，公司也必须避免陷入将太多的卖点集中到一个产品上的误区，因为在媒体激增、信息量激增的今天，消费者每天都被无数的广告信息围攻着，只有简单明了、符合自身兴趣和需要的信息才能进入消费者的视线和大脑。
【经济学家观点】找卖点、说卖点、卖卖点成了营销者常用的套路。如何提炼产品卖点？
（1）从产品中找卖点。有两种情况，一种情况是，创新性的产品和含有新技术的产品，它的卖点一般来说是现成的，很好找。比如随身听。另一种情况是，与竞争产品比较后，从产品的优点、特点或竞争对手从来没有提及过的点中筛选出一个卖点。
（2）从产品之外寻找，这种方法适合常规的大众化的产品。国外有一个产品——卡尔戈尼洗碗剂，它的神奇作用是什么呢？不是干净（注意：前提肯定得干净），而是用卡尔戈尼洗碗剂洗得光亮亮的杯子，帮助一位年轻的妇女接近风度翩翩的邻居。它的广告语是：“让你的邻居没话说”。洗碗剂增强了年轻妇女的自信，扩大了社交。一年之内，这种洗碗剂的销售额增长了19.25%，超过所有的同类产品。