默克公司的管理层犹豫不定。经过多次的激烈讨论，公司管理层认为，这种新药将给患者带来的收益如此之巨大，以至于这种药品的经济收益如何已不重要。在20世纪80年代后期，默克公司主席魏格洛斯正式批准一笔相当大的预算，专门用于开发治疗河盲症的新药。
经过7年的研究和无数次的临床试用，默克公司终于开发出供人使用的Ivermectin，服用这种新药，河盲患者可以在一年之内除掉身体里所有致盲的寄生虫，并且可以预防新的感染。不幸的是，公司最初的担心变成了现实——没有人购买这种新药。默克公司求助于世界卫生组织、美国政府以及流行河盲症的国家政府，希望他们能够出资购买这种特效药，来帮助8500万正在或潜在遭受河盲症威胁的人们。最终没有一个组织对这个要求作出回应。因此，默克公司决定：所有的新药都免费提供给需要的人群。但即使这样，还存在相当大的困难，正如公司管理层最初预料到的那样，根本没有现成的渠道将这些药品运送到那些急切需要它们的穷人那里。为此，默克公司专门和世界卫生组织合作，共同出资组成了一个委员会，专门负责将这些药品安全地送到第三世界国家的病人手里，并且保证这些药品不回流到黑市移作他用。到1996年，这个委员会通过和多个国家政府以及志愿组织合作，将治疗河盲症的特效药送到了无数病患手中，解除了他们的痛苦，保护易感人群免受河盲症的威胁。
有人曾问，默克公司为何投入巨资开发生产一种根本不能赚钱的产品，默克公司主席魏格洛斯的回答是，当公司发现一种药品可能用来治疗一种足以把人折磨疯的病痛时，唯一符合公司价值观的选择就是：去开发这种产品。魏格洛斯还提到，第三世界的人们会记住默克公司所做出的贡献，一定会对公司心存感激。在公司的长期发展中，管理层已经意识到，此类行为是公司长期战略优势的来源。
任何企业的发展壮大，必有其根源；任何企业的衰落，必有迹可循。诸如长期资本管理公司、中航油、雷曼等巨头们的陨落，虽然它们都曾经一度成为行业中“创新，敢于冒险”的标杆、模范型企业，但它们不约而同地忘记了金融企业风险可控的基本价值观，它们的创新、冒险成了无本之木、无源之水，结局必然是惨淡的；而默克公司却恰好相反，它敢于坚守——甚至冒着不赚钱的代价来坚守自己“健康予人”的价值观，在此基础上，公司保持持续的创新精神和变革活力，不断转变经营模式和发展道路，现在已经成为全球一流的药业公司。
总之，这两条腿，哪条都不能缺乏。
4．敢于冒险
过去谈管理学的时候经常谈西蒙的次优利润，次优是可行的，但是在今天谈到创意和创新的时候我们必须讲最优。现代市场的竞争态势是：最优才有前途，才有出路；次优同样会被排斥，会被淘汰。形势逼人，未来市场是最优者的市场，最优者就是本产业的领跑者。最优跟次优的关系是什么呢？可能是这种关系，对于一个企业内部来说，如果你处处求最优可能是不现实的，成本最低、利润最大，从内部管理角度讲有时候得退而求其次，让可行性更大一点，但是在国际竞争中和市场竞争中必须最优。
——厉以宁（北大社会科学学部主任、博导）
管理学大师彼得·德鲁克承继并发扬了经济学家熊彼特的观点。他提出企业家精神中创新、冒险是非常重要的因素，进而把企业家的领导能力与管理等同起来，认为“企业管理的核心内容，是企业家在经济上的冒险行为，企业就是企业家工作的组织”。
如果说创新是企业家精神的灵魂，那么冒险就是企业家精神的天性了。
企业家的活动天生地与风险、不确定性联系在一起，没有甘冒风险和承担风险的魄力，就不可能获得市场领导地位。企业创新风险是二进制的，要么成功，要么失败，企业家没有别的第三条道路。
冒险的结果并不一定会成功，而且根据众多世界500强公司的历史资料，大多数冒险都会失败，最终可能只有不到三成左右的冒险会成功，其他七成以上的冒险不是亏钱就是盈亏持平。正是这不到三成的冒险成功，在一段时间内，往往使得企业获得远超行业平均水平的超额利润，这正是创新的魅力之所在。
想要每一个冒险都成功，那是不可能的。因此，在创新的路上，我们要正视那些必然要出现的无数个失败。在美国3M公司有一个很有价值的口号：“为了发现王子，你必须和无数个青蛙接吻。”“接吻青蛙”常常意味着冒险与失败，但是“如果你不想犯错误，那么什么也别干”。
企业需要冒险精神，但对一个企业和企业家来说，这种冒险要建立在对“风险和收益”慎重权衡的基础上，尤其要注意企业当前的发展阶段。在这个基础上，实事求是地进行冒险，科学地制定冒险的目标，严格控制每一次“出击”的风险程度，杜绝盲目冒险，拒绝无意义的鲁莽和冲动。具体说来，要注意以下三点。
第一，要清楚企业发展现状和市场动态
企业发展现状和市场动态是管理者制订创新计划、冒险行动的基本依据。管理者要清楚的是，企业不是为了创新而创新，不是为了冒险而冒险，而是为了迅速提升企业当前阶段的市场竞争优势而创新、冒险。
比如，对一个刚开业不久的小公司来说，当务之急是想方设法地活下来，在一段时间内保持盈亏至少平衡。此时，创新、冒险对它来说，就不是最优的策略，因为创新的周期、冒险的成本都不是小公司所能承受的。对它来说，不创新还能勉强维持，一旦不顾现实，盲目创新，大量有限资源的投入必会将公司拖入破产的深渊。
1988年，43岁的任正非与几个志同道合的中年朋友一起凑了21000元人民币创立了华为公司。对于大多数中国人来说，43岁已经可以开始考虑如何安排退休了，但他的事业才刚刚开始。
尽管名字取得很大气，“华为”，意为“中华有为”，但当时，它只是一家破旧厂房里的“皮包公司”。面对这样的现实，任正非也不得不暂时按捺住自己技术专家“创新”的冲动，从一点一滴开始。在创立之初，华为也学很多贸易公司，主要代销从香港进口的一种HAX模拟程控交换机，靠价格差获利。当时，代销是一种既无风险又能获利的方式，任正非经过两年的艰苦创业，获得了人生的第一桶金。之后，华为才研发出自己的程控交换机，逐渐走上一条研发之路。
第二，制定适合的目标
制定目标是一个严肃的管理工作，特别是创新、冒险的管理，一定要遵循以下几个原则。
（1）目标要可考核。在制定创新目标时，要考虑目标完成情况的考核问题，不要随便制定一个模糊的目标，到时候无法找到有效的标准进行衡量。所以，目标的制定要尽量能够量化，并具体细分到每一个人身上。
（2）目标要可接受。制定目标时，要想清楚这个目标是否太难或太简单，最好让大家经过一定的努力才能完成。因此，管理者要考虑员工的能力、心理承受能力。
（3）目标要可反馈。目标在实施中，应有可表现出其运行情况的数据、症状等，以便管理者根据这些表现判断目标本身是否合理，更重要的是，要从中了解员工对完成任务的途径认识是否存在偏差。
（4）目标要可协调。不管是什么冒险目标，在制定时往往有配套的目标存在，最终形成一个团体的目标组。这些目标之间必须相辅相成、协调一致，不能自相矛盾。
第三，避免出现孤注一掷的事情
冒险，很难一次性地成功，这就需要企业一定要控制好每一次冒险的资源投入。每次冒险的投入要控制在可以忍受的范围之内，绝不能情绪化地去做孤注一掷的事情。
第八节危机管理
1．把风险控制放在第一位
尽管金融创新和美国次贷危机关系密切，但次贷危机的真正罪魁祸首却是隐藏在这些创新背后贪婪的欲望和对风险控制的极端漠视。从长远看，问题的本质不在于如何限制金融业的创新步伐，而是在于如何强化金融机构的内部控制和风险管理，如何提升监管机构监管金融风险的能力。
——周春生（北大光华管理学院教授，著名风险管理专家）
危机，是系统即将崩溃的前兆，是病已经侵入肺腑甚至危及心脏的一种状态。不管是对个人，还是组织，危机绝对都是一个令人厌恶的词语。但自从有历史以来，它却如影随形地跟着每一个人和每一个组织，时不时地肆虐一番。
我们可以希腊债务危机为爆发点的欧债危机为例对此加以说明。
希腊本身就是一个经济基础脆弱的国家，经济竞争力相对不强，经济发展水平在欧元区国家中相对较低，经济主要靠旅游业支撑，外向性很强，并没有形成一个完整的国民经济体系。
2008年金融危机爆发后，世界各国出游人数大幅减少，对希腊造成很大冲击。此外，希腊出口少进口多，在欧元区内长期存在贸易逆差，导致资金外流，从而年复一年地举债度日。
2009年10月初，寅吃卯粮很多年的希腊政府突然宣布，2009年政府财政赤字和公共债务占国内生产总值的比例预计将分别达到12.7%和113%，远超欧盟《稳定与增长公约》规定的3%和60%的上限。鉴于希腊政府财政状况显著恶化，全球三大信用评级机构惠誉、标准普尔和穆迪相继调低希腊主权信用评级。以此事件为导火索，希腊债务危机正式拉开序幕。
随着主权信用评级被降低，希腊政府的借贷成本大幅提高，同时不得不采取紧缩措施。同时，希腊人纷纷到银行去提领存款，银行出现挤兑现象。国内举行了一轮又一轮的罢工活动，经济发展雪上加霜。截至2012年，希腊仍在依靠德、法等国的救援贷款度日。
危机出现后，危机的导火索总是很显而易见，而且总是被错当成危机的原因而受到当事人的诅咒，但真正的原因正是受到危机困扰的当事人自己。正如周春生教授所总结的，真正的罪魁祸首却是隐藏在事件背后贪婪的欲望和对风险控制的极端漠视。
希腊债务危机爆发后，该国领导人和国民通过各种方式对三大信用评级机构进行拷问和非议，批评他们滥用自己的影响力。
危机的出现，表明系统已经到了一个非常危险的关头，再不进行彻底的“医治”就要崩溃了，可以说已经到了生死存亡的关头。作为一名企业管理者，要竭力避免这种处境的出现，一定要牢牢地树立这种“良医治未病”的意识。
魏文侯曾求教于名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，谁是医术最好的呢？”扁鹊：“大哥最好，二哥差些，我是三人中最差的一个。”
文侯不解地说：“先生的名声最大，却自认为医术最差，请你介绍地详细一下。”
扁鹊解释说：“大哥治病，是在病情发作之前，那时候病人自己还不觉得有病，但大哥就下药铲除了病根，使他的医术难以被人认可，所以没有名气，只是在我们家中被推崇备至。我的二哥治病，是在病初起之时，症状尚不十分明显，病人也没有觉得痛苦，二哥就能药到病除，使乡里人都认为二哥只是治小病很灵。我治病，都是在病情十分严重之时，病人痛苦万分，病人家属心急如焚。此时，他们看到我在经脉上穿刺，用针放血，或在患处敷以毒药以毒攻毒，或动大手术直指病灶，使重病人的病情得到缓解或很快治愈，所以我名闻天下。”文侯大悟。
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的管理者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。弥补得好，当然是声名鹊起，但更多的时候是亡羊补牢，为时已晚。即便勉强能够活下来，也要元气大伤。
事前控制、事中控制很重要，但却容易被忽视，因为在危机的症状没有显示出来之前，人很难控制住自己的贪婪和欲望。看见别人做某个行业、某个项目赚钱，就无法安心在自己的事业上，老想着去跟风，等到自己追过去的时候，却追在了顶上。最终损失巨大，连累本业。
因此，作为管理者，对危机的第一个态度就是要极为厌恶，从内心深处控制住自己的不合理欲望，老老实实地安心在自己擅长的事业上，量力而行，量入为出；第二个态度，要像扁鹊的哥哥那样，盯着那些未来有可能成为危机的事情，防止它们做大，在它们还在萌芽的状态，就将其扼杀。
危机的出现一般总会有各种各样的外在的因缘，现代企业的管理者，作为“企业航母的船厂”，是否把风险控制放在第一位，需要风浪的考验，而且总会有风浪来考验。对此，管理者要心中有数，树立危机意识。
华为的精神领袖任正非是一个危机意识已经渗透到骨子里的人。
2000年，华为销售额为152亿元人民币，利润为29亿元人民币，位居全国电子百强首位。此时，任正非却大谈危机、失败和所谓的“华为的冬天”，他说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”