11．2．3 创业中的主要风险
1）资金风险
资金风险是创业者创业初期遇到的第一个问题。店面开张后，创业者必须考虑是否有足够的资金支持日常运作。对于任何创业者来说，如果连续几个月入不敷出或者因为其他突发原因导致现金流中断，都会给创业者带来极大的威胁。相当多的创业者在创业初期因资金紧缺而使业务拓展受到严重影响，甚至错失商机而不得不关门大吉。
2）竞争风险
有竞争才有发展，但竞争是残酷的，毕竟在竞争中取胜的是少数。如何面对竞争，是每个创业者都要考虑的事。如果创业者选择的是一个竞争非常激烈的行业，那么在创业之初极有可能受到同行的强烈排挤。那些实力雄厚的从业者，为了把新入行者挤垮，常会采用低价销售的手段。对于实力雄厚者来说，短时间的降价并不会对他造成致命的伤害，而创业者如果没有足够的周转资金，就有可能在同行的打压下彻底毁灭。创业者在创业之初一定要考虑好自己所面对的各种竞争风险，这样才能在面对同行的竞争时采取有效的应对措施。
3）管理风险
有些创业者虽然技术出类拔萃，但理财、营销、沟通、管理方面的能力普遍不足。要想创业成功，创业者必须技术、经营两手抓，可从合伙创业、家庭创业或从虚拟店铺开始，锻炼创业能力，也可以聘用职业经理人负责企业的日常运作。创业失败者，基本上都是管理方面出了问题，其中包括：决策随意、信息不通、理念不清、患得患失、用人不当、忽视创新、急功近利、盲目跟风、意志薄弱，等等。特别是现在大学生知识单一、经验不足、资金实力和心理素质明显不足，更会增加在管理上的风险。
4）团队分歧的风险
现代企业越来越重视团队的力量。企业在诞生或成长过程中最主要的力量来源一般都是创业团队，一个优秀的创业团队能使创业企业迅速地发展起来。但与此同时，风险也就蕴含在其中，团队的力量越大，产生的风险也就越大。一旦创业团队的核心成员在某些问题上产生分歧不能达到统一时，极有可能会对企业造成强烈的冲击。
事实上，做好团队的协作并非易事。特别是与股权、利益相关联时，很多初创时很好的伙伴很容易闹得不欢而散。
5）人力资源流失风险
一些研发、生产或经营性企业需要面向市场，大量的高素质专业人才或业务队伍是这类企业成长的重要基础。防止专业人才及业务骨干流失应当是创业者时刻注意的问题，在那些依靠某种技术或专利创业的企业中，拥有或掌握这一关键技术的业务骨干的流失是创业失败的最主要风险源。
6）意识上的风险
意识上的风险是创业团队最内在的风险。这种风险来自于无形，却有强大的毁灭力。风险性较大的意识有：投机的心态、侥幸心理、试试看的心态、过分依赖他人、回本的心理等。
7）缺乏核心竞争力的风险
不论选择何种行业，何种创业方式，都必然要有长远发展的打算，是否具有核心竞争力就是那些有长远打算的人必须考虑的。核心竞争力在创业之初可能不是最重要的问题，但要谋求长远发展的话，就是最不可忽视的问题。没有核心竞争力的创业者终究会被淘汰出局。
对于任何一个创业者来说，竞争优势都是阶段性的，是需要不断更新的。因此，创业者在创业的过程中一定要学会保护自己的竞争优势，有策略地为同行设置模仿障碍。创业者只有具备了竞争对手不能轻易模仿的优势，才能在创业之路上走得更远、更成功。[4]
当然，我们在创业中可能遇到的风险远不止这些，这就需要我们提高警惕，加强学习，一步一个脚印，才能在创业之路上走得更远。
11．3 风险管理
实施风险管理，是对可能发生的风险采取充分和科学的方法与措施进行规避、控制，以减损或化解风险。风险管理并不意味着风险可以避免，而是进行有准备的“冒险”“探险”，并最大限度地减少风险的影响或损失。风险管理是对风险进行分析从而有准备、有措施地规避、防范、减损或化解可能的风险。其核心是积极防范，而不被动等待。
11．3．1 树立科学的风险意识
既然创业风险是创业过程中不可避免的现象，那么，直面风险并将其化解，是创业过程中的重要任务。风险意识是进行风险管理的起点。树立科学的风险意识就是让公司内每个人都知道企业在经营过程中时刻都存在着风险，要保证公司的每一个人都能够做到以下几点：
①承认并意识到风险永远存在，将风险管理作为企业的一项永恒任务。人类社会的发展过程就是一个面对风险，努力处理风险，管理风险的历程。我们的祖先不断实践着风险管理以求生存。人类能够发展到今天也证明了我们祖先在应用风险管理时所取得的成功。
②辩证地看待风险并积极地利用风险。风险既有负面破坏的可能性，也给人们提供了选择自己的生活方式和发展道路的可能和机会；商界普遍接受这样的一些概念，如“没有风险就没有成功”“高风险意味着高回报”等。
③以理智的态度应对风险，在风险面前保持冷静和乐观。当风险发生时，不惊慌失措，坚信自己有能力、有资源去应对风险，甚至化解风险。
④以科学的行为去规避、控制或化解风险。对于风险的科学认识直接决定组织管理者的决策。对于风险的良好管理是保证组织健康发展的要素之一。现代风险管理以风险为中心，强调整体性和综合性，并试图在风险和控制水平间获得平衡，以达到既有活力，又限制风险的效果。
11．3．2 风险管理的基本原则
良好的风险管理，应了解风险发生、发展的规律，并遵循以下原则。
1）认识准确原则
解决风险问题的基本前提是对于风险有一个准确、全面、充分的认识，包括对于风险的发生、发展的路径、其影响的程度及造成风险的因素都有较准确的把握。这样才能防范风险和应对风险。
2）综合控制原则
把风险管理、内部控制和组织目标联系起来。风险的管理涉及组织的各个方面及各种资源的调度与使用，必须采取综合的方式，否则只是治标不治本。
3）全面预防原则
在组织里，风险管理人人有责。风险管理应采用全面质量管理的原则，做到全方位、全过程管理和全员参与。
4）制度优先原则
仔细检查组织制度的有效性，确保风险管理流程成为组织日常程序的一部分，并能够在遇到风险时作出快速反应。
5）定期审查原则
组织要考虑定期进行内部审查（如年审制）以确保组织经营目标的实现。审查的内容包括风险意识、风险管理制度、风险管理预案、风险沟通渠道等。
6）行为科学原则
风险管理应严格按照科学的规划、程序、方法进行，以保证对于风险的认识、预防、控制等的恰当性和合理性。
11．3．3 风险管理的步骤与方法
风险管理过程主要包含五个步骤：风险的识别、风险的预测、风险的沟通、风险的处理及总结与反馈。
1）风险识别与方法
（1）认识风险的来源
创业风险的识别途径，重点应从风险的来源上入手，即自然因素和人为因素两大方面。
①自然因素。比如说，地震多发区、台风多发区和炎热地区，这与企业的选址、项目有着密切关系。又如对于许多行业来说，必须注意到影响到原材料供应的矿产、能源、农产品以及交通问题。
②人为因素。主要应了解企业周边的营运环境以及国家或者地区的政经制度、法律政策及民情民俗等。
（2）了解识别风险的方法和步骤
在风险识别之后，就必须进行风险评估，这需要一定的专业知识，必须根据不同性质与条件，按照一定的途径，运用一定的方法或者借助一定的工具来实施。
①基本方法。常用的风险识别方法包括以下几方面。
a．流程分析法：考察分析组织的工作流程，以期找出其可能产生风险的地方，包括流程各部分的合理性、流程之间的衔接性、流程的整体统一性和流程出错的影响性等。
b．试错防范法：组织对于可能引发重大风险的因素或环境及其后果进行设定，然后对组织进行模拟测试，找出关键引发因素以及关键控制因素，以便防止所设定的风险的发生，或者在遇到无法阻止风险发生的情况时，可以有效地对风险进行控制，把损失压到最低程度。
c．风险列举法：列出可能的风险及其来源。这个过程可以包括把风险源按起因和影响而进行某种分类。据此，水灾、暴风雨、海啸、台风可根据起因（水和恶劣天气）相似而归入一类，而地震、战争、火灾和山崩可因影响（建筑物倒塌和组织财产损失）相近而列在一起。风险列举法综合不同来源的信息。这些信息源提供的信息可能是各式各样的，从定性的（言辞描述，如来自某个人的评估）到定量的（事件发生的频率和概率）。列举法主要的工具是头脑风暴法。头脑风暴法是有趣的，且富有创造性的方式。把许多人聚拢到一起，共同挖掘可能的风险源很快就会列出一份长长的目录。
d．统计审查法：通过统计数据来获得风险的信息。所需的统计信息主要来自企业内（或类似组织的协会或研究机构内），风险来源事故的历史记录和政府统计机构及保险公司提供的统计摘要。历史记录可包括内部来源（事故报告、设备损坏报告、劳动力变动和产量）和外部来源（地方报纸报道、地方政府记录、有关工商业事故的公共信息）。保险公司和政府统计机构可提供事故类型、影响范围及发生统计概率的信息。行业协会也有类似的报告。互联网也提供危机情境的信息。
e．现场调查法：组织对其所在地或所处环境的风险源进行现场调查。通过现场调查组织的场所和运行，就可发现一些威胁和风险来源。该过程也允许调查者同风险利益攸关者——职员、用户、供应商、债权人、消费者和股东一一进行交谈。现场调查使得管理者能看到组织的日常运作，对组织的环境和风险利益攸关者有更深入的了解。评估顾问的建议是否有效的一种方法就是看他对于相关组织是否进行过现场调查。现场调查的价值对危机管理者而言，无论如何强调也不为过。组织的风险共享者看到问题被认真对待，而且他们的意见有人倾听时，就会加入到这个过程中来。现场调查能使危机管理者了解组织，常常很快就会发现可能的风险。
f．计算机模拟法：根据过去的经验确定可能引发风险的主要因素并建立相应的计算公式和计算机应用模型。当某一个或几个因素达到一定的值时，计算机就会发出警报，提醒人们注意可能的风险。随着计算机功能的不断加强和计算机软件应用的不断发展，计算机模拟法的应用范围将越来越广，其准确性也将越来越高。
此外，具体的方法还有，信息源调查法、数据对照法、资产损失分析法、环境扫描法、风险树分析法、情景分析法及风险清单法。有能力的企业也可以自行设计识别的方法，比如专家调查法、流程图分析法、财务报表分析法及SWOT分析法等。
②实施步骤。
a．信息收集。首先要通过调查、问讯及现场考察等途径获得；其次，需要敏锐的观察和科学的分析对各类数据及现象做出处理。
b．风险识别。根据对于信息的分析结果，确定风险或潜在风险的范围。
c．重点评估。根据量化结果，运用定量分析、定性分析、假设和模拟等方法，进行风险影响评估，预计可能发生的后果，提出选择方案。
d．拟订计划。提出处理风险的方法和行动方案。
③实施中要注意的问题
a．信息收集要全面。收集信息可以通过两个途径，一是内部积累或者专人负责；二是借助外部专业机构的力量。后者可获得足够多的信息资料，有助于较全面、较好地识别面临的潜在风险。
b．因素罗列要全面。根据企业在运营过程中可能遇到的风险，逐步找出一级风险因素，然后再进行细化，延伸到二级风险因素，再延伸到三级风险因素。例如管理风险属于一级风险因素、管理者素质属于二级风险因素。
c．最终分析要进行综合。既要进行定性分析，也要进行定量分析。
2）风险预测与方法
风险预测指衡量风险，由风险管理人运用科学的方法，对其掌握的统计资料、风险的信息及风险的性质进行系统的分析和研究，进而确定各项风险的频度和强度，为选择适当的风险处理方法提供依据。
任何风险预测都需要把量化过程同研究风险利益攸关者（包括组织成员、用户、投资者、供应商、顾客、消费者和其他受组织活动影响的人）预想的风险来源及性质的定性过程作对比。任何没有定性化过程的评估不但有使人们过分信赖统计预测之险，而且会失去同企业形象与感觉的联系。
从每项已确认的风险管理的成功或失败而造成的得失结果角度来考虑给组织增加的费用，也可帮助我们确定各项风险的优先等级。可使用权值的形式把风险等级（以及我们管理能力的高、中、低）数字化。然而，这样做时需要把问题分成两个相互独立的面，即管理成功和管理失败。
此外，仅在可能性方面做出预测的风险具有欺骗性。有关认知偏见存在的调查和概率的不精确计算都表明，专家和决策者对风险的主观预测可能存有缺陷。人们对其最近所经历过的风险容易做出强烈的、极危险的过度预测。