3）虚拟星状创业团队
这种团队是由网状创业团队演化而来，也可以说是前两种的中间形态。在团队中，有一个核心成员，他的地位的确立是团队成员协商的结果。因此，这个核心人物从某种意义上说是整个团队的代言人，而不是主导型任务，其在团队中的行为必须充分考虑其他团队成员的意见。
虚拟星状创业团队的优点有以下几点：一是该核心成员由于是团队成员协商的结果，因此有一定的威信，能够作为团队的领导；二是团队的领导是在创业过程中形成的，这就既不像星状创业团队那么集中，又不像网状创业团队那么分散。
它的缺点也明显，主要是核心人物没有充分的自主权，他的行为必须考虑到其他团队成员的意见，不像星状创业团队中的核心主导人物那样有权威。
5．3．2 创业团队的组织结构
组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。简单地说，就是组织内部各组成部分或各部门之间关系的一种模式，它反映和规定了组织成员之间的分工合作关系。在讲组织结构之前，有必要先讲讲组织设计。因为只有对组织的结构进行了精心的设计，才能把该组织的任务、责任和权力进行最有效率的协调分配。
1）组织结构的设计
组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程，主要是对组织结构的设计。其基本功能是协调组织中各种人员与任务之间的关系，使组织永远保持灵活性和适应性，从而有效地实现组织目标。在实际工作中主要体现在以下几点：工作岗位的专业化和部门的划分；完成直线指挥系统和职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合；建立职权、集权与分权、指挥系统、控制幅度等人与人相互影响的机制；建立有效的协调手段。
设计组织结构要从组织的垂直分工和水平分工的合理性、组织的统一性和灵活性以及效率等几方面出发，一般应遵循以下几个原则：①效率原则。效率原则是设置组织结构的基本原则。因为效率是组织结构合理的标志，也是设置组织结构的目的所在。②目标一致性原则。组织结构应与组织目标和组织经营理念相适应，根据组织目标设置机构，不然整个组织就会效率极低。③灵活性原则。这体现在组织内部的部门和机构能最大限度地发挥自身的主观能动性，同时根据内外部环境的不断变化，自行调整一部分的组织工作，又不牵动整体结构的变化。④统一指挥的原则。这主要指组织设计能够使组织的各个部门和各个员工在执行任务的过程中必须服从一个上级的命令和指挥，以达到协调统一，从而避免“多头领导”造成的权责不清、管理混乱的现象。⑤职权和职责对等原则。这是指组织中每一位管理层次上的各个职位既要给予其具体的权限，也要规定对该职位职权相对应的职责。
2）组织结构的类型
组织结构随着社会的发展变化和生产力的发展而不断发展的，每一种类型的组织结构都有其优缺点，都有自己的适用范围。我们不能认为哪一种组织结构能十全十美，适用于一切情况。但是相对于某一组织特定的条件而言，必然会有一种更有利于提高组织效率和管理能等，因此是最佳的组织结构。比较常见的组织结构的类型有：直线式、职能式、事业部式和矩阵式结构等。下面具体介绍这几种常见类型。
（1）直线式组织结构
直线式组织结构是指上下级职权关系贯组织内部的最高层和最底层，形成指挥链的组织结构形式。直线式组织结构按照一定的职能分工，各级各部门都建立了职能机构来担负计划、生产、销售、人事以及财务等方面的管理工作。各级领导都有自己的职能机构作为助手，从而发挥职能机构的专业管理作用。这种结构分工细密，工作效率高，稳定性强，有利于发挥组织的协作效率。不足之处就是各部门之间缺乏信息交流，内部人员之间矛盾较多，领导者的协调工作量较大。它主要适用于劳动密集、规模较小、机化程度较高的企业。
（2）职能式组织结构
职能式组织结构是企业最常见的组织结构形式，它的作用是将企业的全部任务分解成分任务，并交与相应部门完成。当外部环境稳定，而不同职能部门间的协调相对不复杂时，这种结构是最有效的。组织的目标在于内部的效率和技术专门化。职能式结构的核心优势就是专业化分工。比如它能让一组人专注于生产，而另一组人专注于销售，这样的话比两者都兼做的效率要高很多。不过，在这种组织里，纵向控制大于横向控制，正式的权力来自于职能部门的高层管理者。这就造成了员工都习惯等高层决策，从而缺少横向联系和自主解决问题的意识。如果外部环境变化快，则会出现纵向决策信息超载、高层决策缓慢等现象。职能式组织的其他缺点还有：组织内部缺乏创新意识，每个职员对组织目标认识有限。
（3）事业部式组织结构
所谓事业部结构，就是一个企业内具有独立的产品、责任、市场，部门实行分权管理的一种组织形态。采用事业部的组织结构是把政策制订与行政管理分开，政策管制集权化，业务营运分权化。企业的最高管理层是企业的最高决策管理机构，以制订企业长期计划为最大任务，集中力量研究和制订公司的总目标、总计划、总方针以及各项政策。这种活动在不违背总目标和方针的情况下完全由事业部自行处理，因从事业部成为日常经营活动决策的中心，是完全自主的经营单位，可以充分发挥其自身的主观能动性。事业部式结构最大的优势是能适应由外部环境带来的各种变化，追求的是将注意力瞄准客户、技术、产品和市场，并用具体量化指标加以衡量。在内部，每种产品设一个独立的分部，顾客能够与确切的分部联系，同时部门间协调很好，这就能最大限度地提高顾客的满意度。这种结构的不足之处是组织失去了规模经济以及不知道如何协调各事业部与总部的关系。
实施事业部结构的企业首先要发展到一定的规模，小企业不适合此结构。只有当企业的管理层级过多，高层管理人员与市场的距离过大，无法及时作出正确决策时，才可以考虑将职能式结构调整成事业部式结构。另外，当企业的产品过多但产品的研发、生产和采购等环节又无法实现资源共享时，也可以考虑实施事业部结构。
（4）矩阵式组织结构
可以说这种结构的出现，是企业管理水平的一次飞跃。当内外部环境一方面要求更加系统的专业技术知识，另一方面又要求每个产品能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。职能式结构强调纵向的信息沟通，事业部式结构强调横向的信息流动，而矩阵式能将这两种信息流动在企业内部同时实现。
企业是否要实行矩阵式的管理，要从以下三方面加以判断：
①产品线之间存在着共享稀缺资源的压力。组织是中等规模，拥有中等数量的产品线，在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织面临很大压力。比如，组织没有足够资金在每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。
②环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如，而对技术质量和产品快速更新的要求这种双重压力，意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡，就需要一种双重职权的结构。
③组织所处的环境是复杂多变的。频繁的外部环境变化和部门之间的高度依存要求企业无论在纵向还是横向方面都要有大量的沟通协调与信息的处理。
以上四种组织结构是创业团队中最为常见的结构，也是运用得最多的结构。这里再次强调，没人敢说哪一种组织结构是世界上最好的。创业家们在创业时要“量体裁衣”，要根据自己的实际需要与现阶段的资源进行组织结构的设计。只有这样，才能构造一个既经济又实用的组织。
5．4 创业团队的组建
5．4．1 团队的基本要素
关于团队的定义，不同领域的有不同的定义。本书引用一个普遍采用的定义：团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用了每一个成员的知识和智能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成有五个要素：目标（Purpose）、人（People）、定位（Place）、权限（Power）、计划（Plan），简称5P。当然，创业团队也需具备这五个重要组成要素，它是由一定数量且技能互补的创业者组成的团队，创业者为了实现共同的创业目标和一个能使它们彼此担负责任的程序，共同为达成高品质的目标而努力。创业团队的组建涉及诸多因素，如成员的素质及其挑选、组建原则、组建程序、资金、市场、盈利模式等，但资金、市场等不是本书的重点，这里我们先从五个要素着手，然后就组建原则、方法、团队成员挑选等方面来展开讨论。
一般来讲，我们说团队的五个要素主要是指以下五点：
1）目标
创业团队应该有一个既定的共同目标，为团队成员起导航作用，没有目标，这个团队就没有存在的价值。此外，目标在企业的管理中以企业远景、战略形式等方面得以体现。
2）人
人是团队最核心的力量，也是创业成功与否的决定性因素，因为任何目标和项目都是通过人来实现和完成的。所以说，在创业之前，人员的选择是至关重要的。我们认为，挑选成员应该首先从道德品质方面入手，如果一个成员有才无德，不应该选他入伙；其次，我们也要考虑团队成员的技能互补、经验等要素。
3）定位
这里的定位包含两层意思：一是创业团队的定位，即团队在企业中处于什么位置，由谁选择团队的成员、团队最终应对谁负责等；二是个体的定位，作为成员在团队中所处的位置、他的任务以及相应的职责和权力。
4）权限
权限即领导人的权利大小，它与团队的发展阶段相关。一般来说，在团队发展的初期需要一个把握全局的人，领导权会比较集中；到后期团队成熟时，相应地，领导者的权限会适当分散一部分，但是大的问题如发展方向还得由领导者作出决策。
5）计划
常言道：“凡事预则立，不预则废”，创业道路漫漫长远，有很多不可预期的困难。团队要实现自己的目标，就要制订计划，有时候更是要根据外部环境的变化以及组织战略目标调整等因素去调整作战计划。
以上五点是对团队的一般素质要求，如果一个创业团队拥有以上五点素质，我们就说这个创业团队基本上已经形成初步的战斗力，同时还要不断地进行磨合和改善，才能更大地发挥团队的力量。
5．4．2 创业团队的组建原则
创业团队组建需要遵循一些原则，这样才既能保证团队的稳定性，也能全面发挥团队的优势，完成组织定下的各种目标。这里简要介绍一下创业团队的组建原则：
1）目标明确合理性原则
目标必须明确，这样才能使团队成员清楚地认识到共同奋斗的方向是什么，他们才会有动力，就好比一辆跑车，发动之前要清楚自己的目的地。与此同时，目标也必须是合理的、切实可行的，这样才不致于打击员工的积极性，从而真正达到激励的目的。
2）互补性原则
创业者之所以寻求合作，其目的就在于弥补目标与自身能力之间的差距。当团队成员在知识、能力、经验等方面处于互补时，才能通过相互协作发挥出“1＋1＞2”的整体效益。在一个创业团队中，尽量避免几个人的主要能力一样。例如，创业团队中两个成员人都是做销售的，出现这种情况是很危险的。因为只要优势重复，职位重复，一旦对问题的看法有分歧的创业者，那么今后必然少不了各种矛盾的出现，甚至会导致团队散伙。
3）人才适用性原则
任何企业肯定都需要在一定领域具有丰富经验的人才。但是如今，很多创业者，尤其是中小型企业的创业者通常盲目地追求高级人才，结果最终却适得其反。其实，起步期企业与成熟期企业所需要的人才类型是不一样的，当你一味地追求高级人才，而又不能提供相应的资源的话，他们首先从思想、心理上就接受不了。用马云的话说：“这就好像给一辆拖拉机安上了波音747的引擎，只要一启动，拖拉机根本无法承受，甚至会粉身碎骨。”
4）动态开放性原则
创业过程是一个充满不确定性的过程。在此期间，团队中某些成员可能因为能力、观念、外部诱惑等各种原因而离开团队。同时，也有人要求加入团队。因此，在组建创业团队时，应注意保持团队的动态性和开放性，使一些真正有能力、认同企业文化的人员能被吸纳到创业团队中来。需要指出的是，有了人才，还要会用人才。西楚霸王项羽几乎每方面都比汉高祖刘邦强很多，但刘邦更会用人。他统筹不行，找萧何做“大管家”；智谋不行，找张良当军师；诡计不行，找陈平代劳。像刘邦这样知人善用者，是创业成功的必要前提。
5）精简高效性原则
所谓精简，就是在创业期间用最少的运作成本获得最大的效益。但是精简的前提是不能影响成员正常的工作效率，如果在一些不能节省的地方节省，会适得其反；所谓高效，就是团队成员在外部环境不断变化和内部资源有限的情况下，能够以最快的速度完成自己的任务。这要求其成员必须具备一定的抗高压能力。