8.1 政治价值与领导决策
没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。
——彼得·德鲁克
珠海机场拥有中国最长的飞机跑道，却一个多小时都看不到一架飞机，其投资没人说得清，机场对外宣称的数字是95.6亿元；投资几十亿元建成的洛阳机场，客流稀疏，政府出台红头文件，提倡公务出行乘坐飞机，全额报销；2004年上海汽车收购韩国双龙，2009年韩国政府宣布双龙破产；TCL收购汤姆逊在欧洲遭遇滑铁卢；中国平安收购荷兰—比利时富通集团，美梦最终成噩梦；中国远洋经济危机中决策失误，2011年、2012年连续两年亏损100亿元……
如果把这些决策失误完全归结于领导者的腐败，一些领导者肯定大叫冤屈，但归结为领导者决策能力有限，却是无可争议的。那么，领导者究竟应该怎样决策才是最佳呢？这可能又是一个复杂的命题。因为，领导者特别是公共部门的领导者，其决策行为往往受到多元价值的影响和制约，任何一个角度下的简单分析都容易失之偏颇。罗森布鲁姆提出，应从管理、政治、法律三个角度来分析决策，这对我国政治文化环境中的领导者决策颇具启迪意义。
政治价值是中国环境中的领导者在决策过程中所应考虑的首要价值因素。泛政治化是中国社会的重要特征之一。政治的触角已经延伸到生活的各个角落，直接或间接地与社会各个层面的生活联系在一起，并成为人们判断是非、成败的重要价值标准。所以，在决策过程中，领导者们必须懂得用政治的价值标准来分析问题。
政治价值包含三个方面：一是由政党政治而产生的价值标准；二是由社会利益群体的多元利益需求而产生的价值标准；三是由组织内部权力冲突而产生的价值标准。因此，要想透彻了解政治价值对领导者决策的限制作用，就必须对这三个方面有一个相对全面的认识。
8.1.1 政党政治就是领导决策高压线
政党政治的核心是党的执政地位的获取与巩固。围绕政治地位的获取和巩固，政党会提出自己的执政纲领、执政理念和执政原则。这些就是领导者决策所应关注的政治价值的核心内容。对于一个政党来讲，党的执政地位问题是党的最重要的问题。一旦涉及此，任何政党都不会轻易让步，都会不惜一切代价地维护自己的执政地位，甚至不惜动用武力、流血牺牲，更别说一个领导者的职位了。所以，政治问题是领导者决策中的高压线。这就是说，所有领导者的决策都应该用政治价值进行衡量，不能与占主导地位的政治价值相冲突。
政治价值的高压线因环境的不同而有所差异。首先，时代不同，对政治价值的敏感程度差异性很大。经历过阶级斗争时代的领导者都会有深切的感受，在“以阶级斗争为纲”的年代，任何言行都可能被别人与政治价值挂起钩来，比如，“吃不饱饭”就可能被认为是攻击社会主义政权。所以，在那个时代，许多人就因言语的不慎而“犯了政治错误”。而现在，政治民主化有了长足的进展，但涉及执政的理念和原则问题的，仍是领导者不可忽视的政治高压线。其次，组织文化不同，对政治的敏感程度也存在较大的差异。相对来讲，公共部门的政治敏感程度较高，而研究机构和民营机构的政治敏感程度较低。有三类问题是容易触及政治的高压线的，领导者必须谨慎应对。
1.涉及政治体制的问题
政治体制是政党执政的根本制度，虽然也需要依据时代的不同而有所变革，但不属于普通的领导者所应考虑的问题范畴，即使普通领导者所做出的选择是符合未来发展方向的。更何况，历史学上还有一种说法，“符合未来的不一定符合现在”。符合未来的政治体制改革方向的议题，最多只能是理论上的探讨，不能成为领导者的现实选择。领导者不能拿若干年后的政治价值标准来衡量当今的决策行为。不明白这一点，是一些领导者触及政治价值高压线的主要原因。
企业的领导人同样也需要重视政治价值。台湾的一些支持陈水扁“台独”的企业家就极为担心其企业在大陆发展相关业务受到限制；俄罗斯的首富、尤科斯石油公司的总裁霍多尔科夫斯基因参与政治，被普京投进了监狱，获刑9年。
2.涉及民族、宗教事务的问题
民族、宗教之间的冲突是当今国际、国内冲突的主要根源之一。政治学家亨廷顿将这类冲突归为文明的冲突。亨廷顿在《文明的冲突》一书中提出，当今世界的冲突主要是文化的冲突所造成的。不同的民族、宗教可能存在文化的显著差异，判断事物的价值标准存在区别甚至是冲突。而由信仰产生的价值观又是人们不惜一切代价极力捍卫的东西。再加上一些少数民族，由于人口数量较少，处于相对的弱势，其对自我利益保护也更加敏感，其民族内部的凝聚力也更强，所以，民族、宗教之间小的冲突往往会演变为大规模的群体性冲突。所以，领导者在处理涉及民族、宗教事务的问题时，不能简单地拿社会的普适性价值标准作为决策的依据，而应充分考虑和格外尊重少数民族的宗教信仰，审慎地进行决策，否则，就会造成难以收拾的局面。2006年2月，伊斯兰国家爆发的漫画抗议风波就是典型的例证。
3.涉及国际事务的问题
执政党执政地位的合法性有两个来源，一个是国内民众的拥护程度，另一个是国际上其他国家的认可度。所以，任何一个执政党都既关心其在国内民众心目中的形象，同时又关心其国际形象，而且常常更为关心国际形象。因为，国内事务，执政党可以单独凭借自身的力量来进行处理，而国际事务就要牵涉到其他的国家，需要国际间的沟通与协商，不是执政党单方面能够决定的，其处置成本也往往要比国内事务的处置成本高得多。国际事务处理不当，就有可能影响执政党和国家的国际形象，甚至产生国际间的争端与冲突。所以，执政党往往对国际事务更为重视和敏感。因此，涉及国际事务的问题同样是领导者不可小觑的决策议题。否则，就会带来比国内问题更为严重的后果。比如，2005年11月13日，吉林石化公司双苯厂发生爆炸事故，使松花江水环境遭受强致癌毒素——苯的严重污染，松花江沿岸居民生活受到严重影响，造成哈尔滨停水四天。更为敏感的是，松花江最终汇入黑龙江（俄罗斯称“阿穆尔河”），由于黑龙江下游流经俄罗斯，污染成了国际事件。
8.1.2 多元利益平衡是领导决策艺术
领导者的决策往往就是组织资源的分配与再分配，所以，各方利益团体都会尽力通过各种途径来影响领导者的决策，以期获得最大的利益。政策分析理论中的团体理论对此有良好的解释。团体理论认为，社会上存在大量潜在的社会团体。这些团体并不总是以显现的形式存在，而一旦有人破坏现有的游戏规则，威胁到团体之间的原有平衡，潜在的团体力量就会被激活，奋起反击，对规则的破坏者形成压力。利益团体就是社会中拥有共同观点，并有权对其他团体提出要求的社会团体。社会中的个人，只有在成为团体成员并为团体的利益进行活动时，才能在政治生活中发挥作用。
团体理论认为，领导者所制定的政策，实际上是团体斗争相互妥协的结果，是不同利益集团之间平衡的产物。制约这种平衡的力量来自不同利益团体之间的相互影响力。拥有较大影响力的利益团体往往会获得更多的领导决策倾斜。团体之间影响力的相对均衡状态的持续是政策稳定的基础。而团队之间的影响力又是会随着社会经济、政治因素的变化而此消彼长的，领导者的政策制定也应随着团体间影响力的变化而不断调整。因此，领导者的任务就是对团体影响力的变化做出反应，通过讨价还价、相互妥协、折中调解，寻求利益团体之间冲突性诉求的平衡。同时，领导者还应制定利益团体间相互争斗的游戏规则，并担任裁判，力求将利益团体间的冲突限制在许可度之内，维持社会的稳定。
在我国，显形的利益团体并不多。许多行业协会虽说是利益团体的形式，但基本上是准政府机构，其对领导者决策的影响力也有限，因此，大多数领导者对利益集团的诉求并不敏感。但是，随着民众自我权利意识的增强，互联网联络手段的普及，潜在的利益团体为了共同的利益而显形化的现象有所增加。集体上访尤其是跨地区串联集体上访的增加就是潜在利益集团显形化的反映。在规模较大、历史较长的企业中，多元利益的存在也是一种常态。所以，对多元利益诉求的关注是现代领导者决策时的必备意识。
8.1.3 处理权力冲突是领导决策的策略
依照组织理论，超过六个人的团体就可能分为小的派别。因此，凡是超过六个人的组织就可能存在小的派系，就可能存在派系间的利益纷争和权力争斗。所以，组织内的权力政治是任何一位领导者都必须面对的现实。战略管理学家亨利·明茨伯格对组织中的政治对策进行了系统总结，其中以下几点是值得我们借鉴的：
（1）建立联盟对策——在同僚之间建立彼此相互支持的默契，以此构建领导者的权力基础。
（2）建立帝国对策——与下级形成牢固的默契关系，以此构建领导者的权力基础。
（3）知识技能对策——凭借独特的、不可替代性的、决定性的知识技能，树立自己的专家地位；或者将自己的工作包装成专业知识性工作，形成专家地位，获得独立控制权，以此构建领导者的权力基础。
（4）拉大旗对策——凭借与上级领导的良好关系，获得上级领导的支持，以此构建自己的权力基础。
（5）告密对策——将组织中的可疑行为或非法行为向有影响力的外部人员告密，以此增加自己的权力。
（6）少壮派对策——由少壮派组成接近权力中心的小集团，图谋组织内部权力结构的调整。
（7）反叛乱对策——掌握核心权力的领导者，运用合法或灰色的政治手段，回击叛乱者。
在组织政治对策中，建立联盟的对策是需要特别强调的。因为一个领导者的良好建议通常不会自然地上升为组织的决策意志，它需要通过联盟来寻求支持。美国高级公务员的任职资格中就明确提出，高级公务员必须具备联盟的能力。其主要包括四个方面的能力要素：
（1）影响力与协商能力（influencing/negotiating）——说服他人的能力；达成共识的能力；获得他人合作实现组织目标的能力；构建双赢局面的能力。
（2）人际关系能力（interpersonal skills）。
（3）建立伙伴关系的能力（partnering）——发展网络，构建联盟，从事跨功能活动的能力；跨边界合作能力；与众多利益相关者达成共识的能力；与上下级广泛接触，形成并加强内部支持基础的能力。
（4）政治敏锐（political savvy）——了解影响组织运作的内外部政治因素；清醒地研究每一个问题所面临的政治形势；了解不同路线选择的后果。
所以，我们说，领导者必须建立自己的联盟，但不要营私。这是领导者将自己的主张上升为组织决策意志的必要渠道。为了组织未来的发展，大公无私的领导者更应该建立自己的联盟，否则，营私者就会得利，因为营私者往往更善于结成联盟。这就出现了一个不可回避的问题，即面对营私者的联盟，领导者应该如何应对？战略管理学者麦克米兰（Ian C.MacMillan）认为，应对对立的联盟有以下几种策略：
（1）构建一个先发制人的联盟——抢先在组织中建立支持决策的联盟，争取潜在的支持者，减少对立联盟成功建立的机会。
（2）改变对立联盟领导人在组织中的地位——将对立联盟领导人调动到非核心职位，甚至将其降职，能够大大削弱对立联盟的影响力。
（3）增选联盟成员——将支持决策的联盟成员增选到决策委员会里，以此改变联盟的力量对比。
（4）将对立联盟领导人从组织中排除出去——这样就会起到树倒猢狲散的效果。
（5）尽力增加与联盟成员的沟通——良好的沟通、信息共享，可以增加联盟的凝聚力。
8.2 法律价值与领导决策
任何组织中的领导者在决策过程中都需要接受法律的约束。而中国传统文化是一种人治文化，规则是领导者制定出来约束下属的，而不是来约束领导者自己的。即使21世纪的今天，有些领导者仍沉浸在过去恣意管理的人治思维之中，不习惯于用法律的价值来考量自己的决策行为。所以，在公民法律意识日益提高的今天，学会用法律价值来分析自己的决策行为是许多领导者的必修课。
8.2.1 决策程序需正当
程序正当是现代法律与行政的基本价值追求。程序正当是实现实体正义目标的保障。约翰·罗尔斯认为，程序的公正才是真正的公正。他将程序公正分为三种类型：一是纯粹的程序公正，指不存在衡量结果公正的标准，只存在衡量程序公正的标准；二是完全的程序公正，指既存在衡量结果公正的标准，也存在衡量程序公正的标准，而且只要按照程序公正去做，结果公正也就能够实现；三是不完全的程序公正，指虽然衡量结果公正标准存在，但公正程序却不存在，无论怎样保证程序公正，都不能完全实现结果公正。罗尔斯还指出，实体公正与程序公正之间的三种关系：第一种是“程序即实体”，是在特定条件下存在的，同研究行政程序基本无关；第二种是“程序可能实体”，是在社会生活中大量存在的，需人们不断探索；第三种是“程序必定实体”，这正是行政程序探索的目标。罗尔斯关于程序公正的理论，恰当地反映了程序公正的性质，程序公正总是与通过程序达到公正的结果联系起来的。换言之，只要遵守正当程序，结果被视为合乎公正。
人治与法治的关键区别之一就是对程序正当是否重视。人治更为注重结果的公正，即理论上所讲的实体正义。领导者为了正当的结果可以不计较程序是否正当，结果的正当是主要的判断标准。少了烦琐程序的约束，领导者的效率自然相对更高。人治的问题关键在于，当遇到职业操守比较高的优秀领导者时，可以更为高效地达成组织正当的目标。但是，当遇到缺乏职业操守的邪恶领导者时，同样可以高效地达到非正当的目标，而不用顾及程序的约束。而法治追求的是任何领导者都必须按照法定的正当程序进行决策，以此来保障结果的正当。这实际上是牺牲一定的效率，来换得结果公正度的提高。
正是因为程序的烦琐和对效率的影响，优秀的领导者和邪恶的领导者同样厌恶程序的约束，都有一定的规避程序约束的动机。但是，为了组织的平稳健康发展，任何组织都应重视管理的规范化、法制化。规范化程度提高了，组织对领导者的个人依赖程度就会相应降低，不会因领导者的变更而出现大的震荡。近十多年来，日本首相频繁变更，但日本社会运转很平稳，这就是法治的优势。不单单行政系统如此，企业也同样如此。管理规范化程度低、过度依赖杰出企业领袖的企业不可能屹立百年。
8.2.2 明显歧视要避免
歧视是指相同的人（事）被不平等地对待，或者不同的人（事）受到同等的对待。具体地讲，歧视就是用性别、种族、身份等因素来替代公正的评判标准，对人进行区别性地对待。其结果是对一部分人正常权利的剥夺。反对歧视，使每个人的权利得到平等的保护是现代法律的基本价值追求。在向法治化日益迈进的今天，歧视已经成为越来越敏感的话题。常见的歧视现象有以下几种：
（1）国籍歧视——因国籍的不同而受到区别性对待。在西方国家，主要是对非自己国家人员的歧视，而在中国则是对自己国家公民的歧视。中国一些高档消费场所限制自己国人入内的规定，就是很好的例证。
（2）种族歧视——因种族的不同而受到区别性对待。如西方国家对有色人种的歧视；中国人对非洲黑色人种的歧视同样并不鲜见。
（3）地域歧视——因来自不同的地域而受到区别性对待。2005年3月，深圳龙岗警方在辖区怡丰路上悬挂“坚决打击河南籍敲诈勒索团伙”和“凡举报河南籍团伙敲诈勒索犯罪、破获案件的，奖励500元”的大横幅，就属于典型的地域歧视；2011年6月发生的广东增城群体性事件，就是因外省打工者被歧视而引起的情绪集中宣泄；2011年，深圳为召开大学生运动会，将8万所谓的“治安高危”人群驱赶出深圳，这是明目张胆的歧视。假如中国的企业不解决地域歧视用工问题，很难换来员工对企业的忠诚，没有员工的忠诚也就没有企业未来的发展。
（4）性别歧视——因性别的不同而受到区别性对待。在中国，女性就业歧视不容忽视。大学毕业生就业过程中，学生素养同等条件下，女生很少能够竞争过男生，女生就业中的歧视不是个案。在劳动力富余的中国，没有法律的强力保护，这一不平等现象很难有所改观。
（5）个人自然长相歧视——因个人的高矮、胖瘦、俊丑等自然长相因素的不同而受到区别性对待。中国有句俗话讲：“人不可貌相，海水不可斗量”，就是提醒人们不要因自然长相而歧视他人。
（6）疾病歧视——因患有某种疾病而受到区别性对待。如艾滋病歧视、乙肝歧视等。
（7）身份歧视——因职业的不同而受到区别性对待。如对农民工的歧视。在研究生毕业找工作时，有不少单位要求毕业生的第一学历必须是重点院校本科毕业。按理讲，单位甄选人应该看其知识、能力素养的现状，而不应过多纠缠于历史。这实际上也是对非重点院校毕业生的歧视。
歧视的形成可能来自社会偏见、个人经验、个人伤害性体验等因素。要想领导者做到绝对的无偏见实际上是很困难的事情，但领导者不能制定带有明显歧视的排斥性制度。对于公共部门的领导者来说，不但不能形成歧视性的制度安排，而且还应对社会弱势群体给予特别的关注，给他们以平等的机会，这是现代公平理念的内在要求，也是构建和谐与稳定社会的必然要求。当然，这也是领导形象塑造的关键点。
8.2.3 抗辩机制应注重
抗辩机制是实现法律公正价值的基本机制，即在法律裁决中，给诉讼双方当事人以自我辩护、质询对方证据和辩辞的权利和机会，以此来保证法官裁决的公平、公正。在决策过程中，核心领导者就好比是法官，处于相对超然的地位，尽力避免先入为主、先行表态。领导者应给予赞成方和反对方以陈述理由、质询对方的机会，这样就能够使得一项决策利弊更为清晰，领导者在权衡之后，做出理性的决策。
在进行重大决策时，决策的可行性论证是必不可少的。怎么样论证信息才会充分呢？我们可以想象大学中的辩论赛，一个主题，正方和反方分别论证陈述自己的观点。假如领导者就是辩论赛的主席，将正方和反方的信息都客观地倾听，然后再依据领导者的价值与经验做出决策的判断与决定，那么决策的正确性将会得到可靠的保证。在决策方案的论证过程中，领导者可以有意组建A、B两个论证小组，由A组专门负责论证决策的积极效应，B组专门负责决策的负面效应。领导者依据A、B双方的论证报告进行最终的决策。这种机制可以称为决策中的AB制。这一机制虽然简单，但它能够使领导者做到兼听则明，可以有效避免领导者决策过程中的低级失误。上海市政府的重大决策就是采用的AB论证机制，通常将一个重大决策议题分为A、B两个项目，公开对社会学术科研机构招标，市政府依据A、B正反两方面的论证报告进行平衡决策，使上海市的决策科学性有了大幅度的提高。
抗辩机制在国际大型企业中也被广泛应用。一些优秀的企业甚至做出这样的规定：凡是没有反对声音的决策将暂缓执行。它们的理念是，任何决策都会有负面效应，没有人反对，就可能集体犯重大的错误。
8.3 管理价值与领导决策
管理价值是所有领域领导者决策的通用价值，对于商业领域的领导者来讲尤其重要。关于决策的程序、技术理论主要是以管理价值为基础来构建的。决策理论的演变呈现出两条清晰的线索，一是由理性决策转变为有限理性决策；二是由决策的内部导向转变为决策的外部导向。
8.3.1 理性与有限理性
理性与感性相对应，指的是人用理智来控制自己的行为选择。赫伯特·西蒙（Herbert Simon）认为，“理性就是要用评价行为后果的某个价值体系，去选择令人满意的备选行为方案”。通过抽签、抛硬币、拍脑袋等方式来决定自己行为选择的做法是非理性的典型代表。理性决策模型来源于经济学的理性经济人假设，即认为经济人是自私、功利的，做任何事情都以满足个人最大利益需要为目标。将之运用到决策理论中就是，任何决策都是目标性的行为，达成目标的途径和手段会有多种选择，理性的做法是做出最大价值的选择，即寻找达成目标的最优方案。要想做到最优选择，需要满足下列条件：
（1）视决策目标为整体行为而不是群体行为。因为群体成员存在理念和价值的差异，其选择目标的价值标准也必然存在分歧。只有整体行为才能实现价值标准的一致性。
（2）决策者具备绝对的理性。也就是说，决策者拥有完备的相关知识和信息，能够穷尽备选方案，并且能够清晰地预测各种方案的未来结果。
（3）决策目标明确、单一。
（4）在决策过程中，决策者的价值偏好始终不变。
（5）在决策过程中，决策者不考虑时间和其他资源的消耗。
理性决策的主要程序为：
（1）确定决策目标。
（2）提出备选方案。
（3）分析比较备选方案及其结果。
（4）通过方案排序，做出最优决策。
在现实生活中，理性决策的条件很少能够达到。首先，领导者所面临的决策目标常常不是明确、单一的，反而常常是多元、模糊的。尤其是决策目标的多元化，已经成为现代决策理论的共识。假如说原来的领导者决策单单考虑组织的价值或股东的价值就足矣的话，现在则还要考虑决策对顾客的价值、决策对社会的价值和决策对员工的价值。否则，决策的目标就有可能失之偏颇。其次，在有些情况下，决策是群体行为，而不是整体行为。参与决策的人有可能都从自己的经验和价值出发来进行行为选择，并且，每一个人都需要了解其他人的行为选择，这就大大地增加了决策的不确定性。再次，领导者的知识能力是有限的，在大多数情况下是不能够拥有完备的决策信息的。同时，要想对每一个决策备选方案的结果进行预测和描述是很困难的，即使能够对结果进行预测，也很难与实际的感受相同。因为，我们的头脑无法在某一瞬间抓住所有后果的整体。最后，在决策过程中，领导者的价值判断标准可能会发生变化，很难做到始终一致。再加上，人是感情的动物，有时候，感性会占据主导地位，要想做到完全的理性是比较困难的。所以，西蒙认为，这种理论只能处理相对稳定和与竞争性均衡相差不大的经济行为，无法令人满意地处理有关不确定和不完全竞争情况下的决策行为。这时，代替“完全理性”的就是有限理性模式。
有限理性决策模式的核心就是，领导者不要试图寻找最佳的决策方案，实际也是做不到的，取而代之的是寻求令人满意的决策方案。也就是说，领导者的决策不是寻求最为经济、最有效率、最有效能的方案，而是寻找能够满足经济、效率和效能要求的平衡方案。
8.3.2 内部导向与外部导向
决策由内部导向转变为外部导向，源自管理理念的两个变化：一是管理价值链理论的兴起；二是战略管理的兴起。
价值链管理（value chain management，VCM），是指按照组织的价值产生链条来重塑组织的管理流程，并对之进行管理。组织的价值链始于组织的外部客户，终于外部客户。价值链管理的最终目的是，快速响应客户需求并提高客户的满足度。提高对外部客户需求的理解、把握和满足，是价值链管理的出发点和归宿点。同时，价值活动的各种联系不仅存在于组织价值链的内部，而且存在于组织与组织的价值链之间，包括组织与供应商、组织与营销渠道、组织与其他合作伙伴之间的各种活动，因此，价值链管理是一种基于协作策略，将跨组织的业务运作连在一起，以期实现市场机会的共同愿景的管理过程。所以，在价值链理念下，对外部客户的关注、对外部合作伙伴的关注就成为领导者决策外部导向的主要内容，它是增加组织价值的当然选择。
随着战略管理理念的日益深入，领导者决策过程中的外部导向也日趋明晰。战略管理与传统管理的最大区别就是对组织外部环境因素的关注。它要求领导者在决策过程中不单要注重组织内部的能力，更要关注与市场环境中竞争对手相比，自己组织的相对长项和劣势。在对内外环境的分析的基础之上，制定出能够赢得外部竞争优势的战略决策。因此，外部导向是战略管理的基本要求。
在公共部门，决策的外部导向是新公共管理理念的题中应有之义。新公共管理的核心是主张用管理企业的方法来管理政府部门，政府扮演的角色是掌舵而不是划桨。新公共管理理念在公共部门领导者的决策过程中主要体现为三点：一是顾客导向。与传统公共管理将服务对象视作管理对象的理念不同，新公共管理主张公共部门应将服务对象视作顾客，应不断回应顾客的需求，不断提高服务质量，并将之视为公共部门的主要工作。二是决策中的分权。新公共管理认为，现代的公务人员受过良好的教育，具备良好的素质；信息化的发展与推广使基层公务人员拥有了许多原来只有高层才能拥有的信息；基层公务人员由于直接与顾客打交道，更为了解顾客的需求。因此，只有授予基层公务人员更多的决策权力，才能为顾客提供更为及时、有效的服务。三是要有评价决策结果的价值标准。新公共管理主张应用企业的绩效考核方法来评价领导者的决策结果，尤其强调量化的评价标准。
8.3.3 决策五要素
管理价值不单关注决策的取向，同时也关注决策的核心要素，以此来保障决策的高效与理性。那么，这些核心要素是什么呢？
1.辨明问题特性
所有的决策都是因为问题而发动的，这就需要决策者首先对问题特性进行分析。具体来讲，就是看该问题是经常发生还是偶尔发生，也就是看问题的特性是经常性的还是偶发性的。假如问题是经常性的，那么，对于决策者来讲就不是去寻找具体的应对方案，而要制定相应的制度和标准，类似的问题照此办理。假如说问题是偶发性的，那么，决策者需要一事一议地制订应对的方案。缺乏问题特性的区分，将经常性问题和偶发性问题混为一谈，经常性问题很难从根本上得到解决，领导者将疲于频繁的应对。
2.明确决策底线
决策的底线指领导者所能够接受的最低条件。现实中的决策达成往往是讨价还价的结果，假如领导者仅仅关注决策方案的共识和大家的接受度，那么，最后所形成的决策方案有可能和领导者的初衷背道而驰，所以，领导者在决策之前必须明确决策的底线，触动了底线，领导者是不能接受的，只有这样，领导者的决策才不会偏离自己的初衷。
3.描绘决策标杆
描绘决策标杆指的是领导者在决策讨论之前描绘出决策的理想方案，将这一方案作为决策过程中努力的标杆。上有标杆，下有底线，只要最后所达成的决策方案是在底线和标杆之间的，领导者都是可以接受的。最后方案越是接近标杆，结果越是喜人。这里的标杆就是决策过程中的努力标准，所以，我们提倡要先有标杆，然后再去折中、平衡。否则，缺失决策中的标杆，最后形成的方案往往会使领导者感觉遗憾。
4.决策转换行为
决策转换行为考虑两个层面的内容，一是考虑决策是否可执行。决策方案本身无论看起来多么美好，假如说不可执行，它就不能化作现实的价值，仅仅是一种镜中之花。从这个角度看，在现实管理中，领导者往往选择次优方案而不是选择最优方案，大多数情况下就是出于可行性的考量。另一方面，领导者应将决策的制定和执行看作是行为的博弈。所有的决策都会影响相对人的利益，领导者应当从博弈的角度思考，相对人会怎么应对决策方案，预知了相对人的应对方案，依据可能的应对方案对决策进行考量，如此这般，所形成的决策就更加能够应对现实的变化，可执行度更高。否则，就会像水平不高的牌手一样，自鸣得意地出了一张牌，结果对手一出牌，自己傻眼了。
5.决策印证
决策印证指的是决策方案在实践中的检验与修正。决策方案往往是未来情境下的行为选择，预设可能与实际情况有所出入。所以，根据实际情况对初始的决策方案进行修正往往不可避免。这就要领导者从心态上接受方案的调整和变化，调整变化并不证明领导者的决策能力高和低，这只是决策过程中的常态。领导者应将初始的方案称为试行方案，为后来的调整留下时间和空间。
假如领导者能够形成关注决策五要素的习惯，那么，领导者的决策水平肯定能够不断地得到提升。
8.4 多元价值平衡与领导决策
由前文的分析我们知道，领导者在决策过程中面临着政治、法律、管理价值的多元影响。政治价值追求不同利益群体的代表性、对不同利益相关者的回应性以及责任性；法律价值追求决策程序的正当、公平与平等的权利保护；管理价值追求决策中的效率、效能、经济和对顾客的回应性。这三种价值往往是相互冲突的，比如管理价值追求效率，而法律价值下的严格、烦琐的程序和政治价值下的多方利益兼顾都是与效率相左的。这就似乎是将领导者置于多元价值的困境之中，但这正是要求领导者要具有决策艺术的原因之所在。解决这一困境的艺术之道就是，寻求多元价值的平衡。平衡点的选择要依据决策类型的不同而有所变化，这是决策中价值平衡的关键。但更为关键的是领导者要具备责任道德观，这是决策有效性的内在保障。
8.4.1 决策类型不同则价值偏好不同
组织的类型不同，领导者决策的价值偏好自然不同。在经营性组织中，领导者会更偏重于管理价值，政治和法律价值居于次要地位；在公共部门中，政治和法律的偏好会更为重要，管理的价值偏好归于次要。不同的领导者，其内心的价值偏好也会存在较大的差异。所以，要清晰地分析领导者决策中的价值偏好，事实上是很困难的。但我们可以从决策类型的角度，对领导者的价值选择偏好给予一般意义的指导。
（1）内部管理性决策。主要是指组织内部运作的一系列决策。效率、经济和效能应是这类决策的基本追求，因此，其价值偏好应偏重于管理价值。但其中人员配置方面的决策应管理和政治价值并重。
（2）社会治疗性决策。主要是指那些旨在改善某一社会群体不理想生活状况的决策，如扶贫、三农、拆迁安置、困难补助等问题的决策。在这类决策中，受益者的参与以及对他们需求的回应显得十分重要。同时，其他社会群体的认同也极其重要。因此，这类决策的价值偏好应是政治性的。
（3）管制性决策。主要是指行政机关所制定的管制性行政行为决策。管制性行政行为牵涉到对行政相对人利益的限制，因此，必须严格遵守法律的权限规定和程序规定，以公平保护行政相对人的权利。政府定价行为、环保标准制定、卫生标准制定、产品技术标准制定等都属于典型的管制性决策。听证、公示等法律程序都是这类决策所必须严格遵循的。所以，法律价值是管制性决策首先考虑的价值偏好。
（4）与政治体制、国际事务、民族宗教事务相关的决策。对于这三类事务的决策，政治的价值偏好是必须予以重视的。
（5）影响到国家安全、社会稳定的决策。国家安全、社会稳定是执政党的基本政治追求，所以，一旦决策涉及国家安全、社会稳定，都会被执政党施以政治价值的评判。在领导者决策过程中，政治价值不可或缺。
8.4.2 决策中的责任道德
在政治、法律和管理的多元价值张力之下，领导者会采取什么样的决策行为呢？这可能是许多中高层领导者较为关心的问题。
艾赞和费希本的合理行动理论（theory of reasoned action）对人的行为选择进行了经典的诠释。合理行动理论认为，人的行为选择由两个因素决定。一是态度，指人对采取某一行为的肯定性或否定性的感觉。个体对行为结果的预期及价值评判决定个体的态度。二是主观规范（subjective norm），由个体的规范性信念决定，个体的规范性信念又来自个体对其他人的感知，即其他人尤其是关键人物是否认为应该采取某一行为。这两个因素的结合决定了个体的行为选择。而对这两个因素起决定性影响作用的途径无非两条。一是上级领导者和周围同事对决策者决策行为的期待。决策绩效的关注和评价体系的建立是这一途径的制度化措施。二是决策领导者责任道德观的构建。
领导者的责任可以分为客观责任和主观责任。“客观责任源于法律、组织机构、社会对行政人员的角色期待，而主观责任却根植于我们自己对忠诚、良知、认同的信仰”。
责任道德观是著名管理学家巴纳德有关管理者功能的主要理论内容之一。巴纳德认为管理人员的责任，是特定的个人道德准则在各种强烈相反的欲望或冲动面前，对个体行为的控制力量。依照巴纳德的观点，“责任并不是由某种单一的规律所决定的，而是由道德的、法律的、技术的、职业的以及组织的各种规律所共同决定的。这些规律的效率主要不在于外在的制裁，而在于人的内在义务感，即当其违背该项义务时，内心感到歉疚的苦痛”。这里的内在义务其实就是道德准则对人的内在自我要求。这说明道德在对领导者的行为约束中有着比法律、规则等外在规范更大的优势。这是因为，首先，“法律和内部的组织政策不可能具体到足以涵盖行政所遇到的所有情形和偶发事件；公众参与也不可能深入日常行政行为的细节中去；上级对行动范围的监督也是有限的。这些差距的存在是显著的和广泛的。只有被深深内化的一系列个人的道德品质才能够保证既与组织的目标之间保持和谐，又能与民主社会中的公民义务之间保持一致”。其次，道德观对个人来讲是一种内化了的态度、价值观念和信仰，是内部的力量，从马克思内因与外因在事物发展中的作用来讲，内因是起决定作用的因素，因此，道德因素在人的行为选择中也起着更为重要的作用。再次，从对人的行为规范的成本来说，道德观是通过自我的内在约束来规范个人行为的，而法律等外在因素，则需要借助于正式的权威系统来实现对人的行为的约束，其运作成本要比道德内化高得多。因此，责任道德的建设应是领导者决策管理中不可或缺的重要内容。
从20世纪80年代以来，国际上流行的企业公民（corporate citizenship）理念实质上就是对企业社会道德责任的明确要求。企业公民指企业在社会中的角色与责任。美国波士顿学院给出的企业公民定义是：“企业公民是指一个公司将社会基本价值与日常商业实践、运作和政策相整合的行为方式。一个企业公民认为公司的成功与社会的健康和福利密切相关，因此，它会全面考虑公司对所有利益相关人的影响，包括雇员、客户、社区、供应商和自然环境。”依据世界经济论坛的观点，企业公民包括四个方面：一是好的公司治理和道德价值，主要包括遵守法律、现存规则以及国际标准，防范腐败贿赂，包括道德行为准则问题以及商业原则问题；二是对人的责任，主要包括员工安全计划、就业机会均等、反对歧视、薪酬公平等；三是对环境的责任，主要包括维护环境质量，使用清洁能源，共同应对气候变化和保护生物多样性等；四是对社会发展的广义贡献，主要指广义的对社会和经济福利的贡献，比如传播国际标准，向贫困社区提供要素产品和服务，如水、能源、医药、教育和信息技术等，这些贡献在某些行业可能成为企业核心战略的一部分，成为企业社会投资、慈善或者社区服务行动的一部分。所以，企业领导者在经营决策过程中，必须考虑企业公民的责任与道德，不道德地谋取商业利润必将有损于企业的长期发展。《世界新闻报》是英国销量最大的报纸之一，创行于1843年，以刊登名人消息为办报特色。但是，该报窃听众多名人、政治家、军人，甚至伦敦地铁爆炸案遇难者家属的电话而引起公愤，冲破了社会的道德底线，不得不于2011年7月10日宣布关闭。其大股东新闻集团主席鲁珀特·默多克也不得不接受一系列的追责。2008年中国汶川地震中，不肯为救灾捐款的知名企业也受到人们的唾弃。
8.5 领导决策的优先权
卓越的领导者可以做到举重若轻。那么，如何做才能够举重若轻呢？优先权的管理就是举重若轻的关键之所在。优先权管理（priority management）的核心是指次序的管理，实质上是先做什么、后做什么的选择艺术。从领导者决策的角度思考，就是如何来选择决策的顺序。
在现实生活中，领导者所面临的事务千头万绪，纷繁复杂。缺乏优先权的管理，领导者就会百事缠身，疲于奔命，忙而无效，甚至会因为次序的错误而招致障碍和挫折。那么，优先权管理的关键是什么呢？关键在于对事务的分类。
8.5.1 从时间、价值和发展趋势的平衡中寻找优先权
时间和价值是优先权管理中常用的两个维度。具体做法是，依据时间的紧急程度和价值的大小将要决策的事务分为四类。
Ⅰ类事务是既紧急价值又高的事务。正常情况下，领导者都能给予足够的重视。
Ⅱ类事务是不紧急但价值很高的事务。这类事务往往关系到组织未来的发展，是领导者必须拿出时间来考虑的事务。许多领导者埋头于眼前的紧急事务，而忽略了事关发展的价值更高的事务，并且能够找到无数的理由。这类事务是被领导者忽略概率最高的事务。在企业中，典型的Ⅱ类事务是企业产品的研发和企业员工素质的提高。所有的领导者都会说研发很重要，没有研发就没有企业的未来；员工素质提高了，工作的效率和质量自然就提高了。但是，只有优秀的企业才会给这类事务以足够的关注。中国发展最快的民营企业华为，一直以来坚持以不少于销售收入10%的费用和43%的员工投入研究开发，并将研发投入的10%用于前沿技术、核心技术以及基础技术的研究。2010年，华为首次杀入《财富》世界500强企业榜单，在IT企业中列第29位。截至2009年12月底，华为累计申请专利42543件，是入选中国世界纪录协会2009年世界申请专利最多的公司。
Ⅲ类事务是紧急但价值低的事务。由于这类事务的价值较低，它也不需要领导者浪费精力去决策，而是应该委托其他人，并指导他人进行紧急处理。缺乏优先权管理，简单按照事件发生的时间顺序来进行决策的领导者，往往也将此类事务纳入自己决策的范畴，造成了自我资源的浪费，我们称之为救火队长式的决策。但只有委托而没有指导也是处理这类事务所不应有的做法。因为，事关紧急，下属处理过程中容易出现问题，并且由于紧急往往来不及补救。
Ⅳ类事务是既不紧急价值又低的事务，这类事务是不需要领导者来决策的事务。事无巨细的领导者就是处理许多这类不该自己处理的事务，比如有的单位核心领导，带头检查普通员工的卫生状况，你说他是关注了哪类事务呢？
由以上的分类我们可以了解到，单单依照时间维度来决定领导者的决策顺序，就会陷入优先权管理的误区，时间和价值维度之间的平衡是领导者应有的选择。但即使同样按照时间和价值两个维度来进行决策顺序的优先权管理，同样的事务不同领导者的顺序选择可能也会存在较大的差异，因为，不同领导者的价值判断标准是不一样的。
优先权管理的知识培训在西方国家的领导力培训中日益盛行。阿拉姆（Alamo）培训公司的CEO盖伊·黑尔（Guy Hale）在时间、价值两维度的基础上提出了优先权的第三个维度，即发展趋势维度。他认为，在确定优先权时还要考虑该问题是否有恶化的趋势，如果不对其采取措施会怎样。如果不采取措施，事情也不会恶化，或者结果可以忍受，那么这类事务就不具有优先权，反之，则应给予相应的优先权。他认为最为简便的优先权管理方法是，给时间、价值、发展趋势这三个因素赋以相应的分值，通过对每个决策议题的考量，算出每个决策议题的总得分，然后通过比较来确定决策议题的优先权。
8.5.2 从可控度和关注度中寻找优先权
众所周知，非政府部门和政府部门的目标之间存在明显的区别，非政府部门的决策更为强调效率和效能，而政府部门的决策要兼顾公平和效率。因此，在优先权管理过程中，公共部门简单地按时间、价值和发展趋势三个维度来进行管理，就有可能顾及了效率而忽视了其他价值。所以，保罗·C·纳特（Paul C.Nutt）所提出的依照利益相关者的关注度和议题的可控度两个维度来对决策议题进行分类的方法，对于公共部门的领导者更具参考价值。可控度（tractability）在这里指的是，组织可能成功解决某一问题的前景，其取决于技术、目标人群混合度、目标人群的人口构成、目标人群的可变性等因素。依据关注度和可控度这两个变量，可以将领导者所面临的决策议题做如的划分。
坐鸭类议题（sitting duck issues）：此类问题既具有较高的公众关注度，又具有较高的可控性。也就是说，公众比较关切此类议题，组织拥有足够的资源，领导者本身又有足够的能力来解决此类议题。这类议题就好比坐着的鸭子，一抓一个准，因此，此类议题应是领导者考虑首先解决的议题。这类议题既可以为领导者提高声誉，又可以为怒虎类议题的解决赢取时间。如对下属符合组织战略目标的行为予以奖励，就是坐鸭类议题。
怒虎类议题（angry tiger issues）：此类议题具有较高的公共关注度，较低的可控性。从公众的角度看，此类议题很严重，应给予重视和解决。但由于技术局限或目标人群复杂等原因，此类议题目前根本不可能解决，领导者的可控度较低，故领导者最好是暂缓解决此类议题。否则，就有可能会降虎不成反被虎伤。如一些行业的灰色收入问题，就属怒虎类议题，虽然社会的关注程度很高，致力于解决此类问题也会赢得社会的一片喝彩，但作为组织的领导者很难解决，可控性较低，并且搞不好还会失去组织内部已有的群众基础。从领导者的角度来讲，怒虎类议题的区分更为偏重领导者的可控性，即领导者有无能力解决好此类议题。假如答案是否定的，即使下属关注程度再高，领导者也不能承诺来解决此类议题，否则，领导者会因说了不能做到而失去在下属中的威信。
黑马类议题（dark horse issues）：此类议题的公众关注度低，但组织和领导者有能力解决好，即可控性高。领导者也应将此类问题作为决策议题予以解决，并作为领导者的业绩予以宣传，树立良好的形象。近几年，利用黑马类议题提升形象的最典型的案例要数郑州市的招揽人才了。郑州市对国内外公开招聘选拔拥有博士学位的人才，直接担任副处级领导职务，总共招揽了国内外100多位博士，产生了极大的轰动效应。这一决策既符合党的干部知识化、年轻化的政策导向，领导者的可控性又极高，并且，与经济发展、环境保护等议题相比要容易得多。因此，黑马类议题就好比是买股票买到了一匹黑马，会给领导者带来意想不到的收获。
睡狗类议题（sleeping dog issues）：此类议题像沉睡的狗一样，公众的关注度低，领导者对议题的可控性也低，并且，睡狗一旦被人捅醒，它是会咬人的，会给领导者带来麻烦，因此，睡狗类议题不应纳入领导者的考虑范围。目前，中国社会面临的最大的睡狗问题就是中日关系问题。中日互为邻邦，经济相互依存性极高，历史问题又颇为纠结。假如中日关系破裂，对两个国家的领导者来讲可控性都很低，对两国来讲是双输的局面。
8.5.3 变革决策中的顺序
在现今的组织管理中，对变革的领导是领导者的核心职责之一。而变革必然带来利益关系的调整。原来的既得利益者会想尽办法阻碍变革的进行。预期能够从变革中获利的群体也往往因对变革者的怀疑而处于观望状态。所以，主导变革的领导者往往处于一个尴尬的境地。并且，变革所面临的阻力会随着变革力度的增加而呈几何级数上升。
面对变革决策的压力，领导者应该如何应对呢？“摸着石头过河”是许多领导者的睿智选择。首先，领导者要认真体会“蛙跳”理念。“蛙跳”理念讲的是，将一只青蛙突然放到沸腾的开水里，青蛙会出于本能而一下子跳出来，但是，如果将一只青蛙放到冷水里慢慢加热，青蛙直到被煮熟了也不会跳出来。青蛙不知道跳出来逃生的原因是对慢慢加热的麻木。变革中也存在同样的道理。力度大的改革会因突然间刺激力度过大而激起反对者的反抗和阻挠，而渐进式的、力度较小的改革则会因慢慢的轻度刺激使反对者因麻木而失去反抗的力量。
其次，领导者要学会对大的变革决策进行分解，即将一个大的变革决策分解成一系列小的决策。因为决策越小，利益相关者会觉得斗争越不重要，构建和加入反对者联盟的动机也相应越小。小的、一系列的变革决策也会增加反对者联盟保持稳定的难度，削弱反对者联盟的能量。因此，对决策进行分解是领导者赢得决策主动权的最佳工具。对变革决策进行分解的实质就是主张渐进性变革。这一点对于公共部门的领导者来讲尤为重要。因为，公共部门的领导者所面临的决策环境要比私营部门的领导者复杂得多。查尔斯·林德布罗姆在其《蒙混过关的科学》中谈到，政策的制定在政府中并不是一个单纯、有序、可控的过程，而是一个非常麻烦的过程。在这一过程中，政策的制定者试图应付一个对他们而言过于复杂的世界。所以，政策的制定是一个典型的永无尽头、连续、按步骤进行的过程。零碎的、慢慢补救的渐进主义者，或易于满足的人，看上去也许不像英雄人物，但却是一位真正聪明、睿智的解决问题者。不明白渐进决策的价值是许多公共部门领导者决策失败的主要原因。
8.6 决策的四大悲剧
客观地讲，领导者决策中的失误，大多不是主观故意，而是由于理念和思维上的局限性造成的。近代著名思想家培根（Francis Bacon）对人的思维误区有着精辟的阐述。培根在其《学习的进展》（The Advancement of Learning）中提出，人的思维错误可归为四种“偶像”。
一是部落偶像（idols of the tribe），即人们倾向于按照系统中现有的次序和规则来进行思考，而不是依据事实的真相来进行思考，实质上是一种先入为主的思维模式。
二是洞穴偶像（idols of the cave），即个体依据自我的个性和好恶进行思考，形成对事物的偏见。它就像长期居住在洞穴里的人一样，仅仅凭洞口看到的景象来判断世界，而看不见洞外多彩世界的真相。
三是市场偶像（idols of the marketplace），造成这一误区的原因来自人们所用语言的混乱和一些容易引起歧义的词语的使用。这就造成同样的词语在不同的市场中就产生了不同的理解和认识。因为，每一个市场中都有对自己语言、文字的特定理解。
四是戏院偶像（idols of the theatre），这一误区来自人们对权威者的崇拜与迷信。人们只知道按照权威者的哲学和方法进行思考，而忘记了自我的思考与分析。这就像人们在戏院里看演出一样，只是跟着舞台上的焦点人物进行思考，而忘记了自我。
领导者要想在决策中避开培根所讲的四种认识和思维的误区，就必须学会用系统理念进行思考。系统理念来自贝塔朗菲（L.V.Bertalanffy）的系统论。系统论认为，整体性、关联性、层次结构性、动态平衡性和时序性等是所有系统所共有的基本特征。任何系统都是一个有机的整体，它不是各个部分的机械组合或简单相加，系统的整体功能具有各要素在孤立状态下所没有的新特性。依照系统论的观点，领导者在决策过程中应尽力避免以下悲剧。
8.6.1“公共地”悲剧
整体性是系统所具有的首要特征。领导者的决策无非是要解决系统所面临的问题，整体性思考自然是领导者在决策过程中所必备的基本理念。整体性思考首先要求领导者在分析问题时尽力占有更为全面的信息，防止以偏概全，出现盲人摸象的片面错误。前文谈到的AB决策论证机制应是避免此类错误的有效机制。其次，整体性思考要求领导者要拥有更为广阔的视野，站在系统整体的高度来思考决策，而不是仅仅站在自己部门、组织、地区的角度进行局限性思考。否则就会出现目前常见的公共地悲剧（tragedy of the commons）。
公共地悲剧的概念是由英国生态学家哈丁于1968年提出的，现已被广泛应用于管理领域。哈丁用公共草场来形象地解释其公共地悲剧概念。在一个公共的草场中，每一位放牧者都会尽其所能地增加自己的牲畜喂养数量。这种安排已经持续了数个世纪，而且没有出现什么问题。这是因为，部落之间的战争、沼泽、疾病等因素使得放牧者和牲畜的数量一直没有超出草场的承载能力。但是，随着社会的发展，这一情景发生了变化，人们所长期渴望的社会稳定的理想变成了现实。原有的公共草场放牧逻辑就残酷地导致了悲剧的发生。作为一个理性的人，每一位放牧者都会追求自己利益的最大化，他会潜意识地思考，增加一头牲畜对自己的效用究竟是什么？这种效用由积极和消极两个方面组成：积极的一面是增加一头牲畜所产生的功能。由于放牧者可以获得出售所增养的牲畜的所有收益，所以，积极的效用是接近+1的效用。消极的方面是由于增加一头牲畜所导致的过度放牧所产生的功能。由于过度放牧的结果是由公共草场中所有放牧者来共同承担的，所以，对增加牲畜的个体决策者来讲，其承担的负面效应仅仅是——1的一部分。将积极和消极两方面的效用加在一起进行思考，理性的放牧者必然得出一个唯一的明智选择，即增加自己的牲畜数量。并且，其他的理性放牧者也会做出同样的选择。这就导致了悲剧的发生。在有限的领域里，每一个人都锁定一种行为，即强迫自己无限制地增加自己的牲畜数量。在一个自由、免费享用公共资源的社会中，每一个人都寻求自己利益的最大化，毁灭就成了所有人注定的命运。公共地的自由、免费给所有人带来了共同的悲剧。
公共地悲剧告诉我们，对个体或部分有益的决策，可能会给整体带来灾难。所以，领导者要注重公共资源的管理，避免造成公共资源的浪费。同时，公共地悲剧也告诉我们，领导者在进行决策时，不能只考虑本部门、本地区的利益，而要从整体的角度来思考决策的选择。这是每一位现代领导者所应有的整体意识，我们常说的大局观就是这一意识的体现。现实生活中的地方保护主义、企业经营中的部门主义等都是典型的公共地悲剧行为。由此我们也想到，规模较大的企业在进行组织变革时，应将公共地问题的解决放在总公司层面管理，这样就更有利于分公司之间的合作。
8.6.2“今天的睿智，明天的灾难”悲剧
动态平衡是系统所具有的另一个重要特征。也就是说，系统自身和系统的外部环境都是不断变化的，只有保持动态平衡的系统才能良好、顺利地运转下去。从系统动态平衡的角度来讲，领导者在决策时就要具有未来导向，即将未来的变化因素纳入自己当前的决策思考。
决策中未来导向的提出者是哈佛大学的社会学家爱德华·班菲尔德（Edward Banfield）。爱德华·班菲尔德经过50年研究，于1965年提出：将未来因素纳入现时的决策是人生中取得成功和财富的关键点。他研究发现，当个体在进行当前的计划和行为决策时，其考虑的未来时间跨度越长，其越有可能在未来取得较大的成就。对于组织中的领导者来讲，这一点同样重要。领导者应具备这种未来导向的决策能力，即在未来几年的思考框架下来决定目前要做什么的能力。这就像下棋一样，你对未来设想得越远，你现在决策的正确概率就越高。这一能力也是当前流行的战略管理的内在要求。战略管理就要求领导者的现时决策要符合未来战略的要求，与战略目标保持一致。有利于未来战略实现的决策就是正确的决策，与未来战略相关度较小甚至与未来战略相冲突的决策都是领导者应该放弃的决策。学习型组织中的愿景塑造，培养的也是领导者的未来导向与能力。因此，反映系统动态平衡理念的未来导向决策能力是现代领导者所必备的能力要素。
如若不然，领导者仅仅依据眼前短期的需求进行决策，就会出现“今天的睿智，明天的灾难”的悲剧，尤其是当事情的因与果在时空上并不直接相连时，出现悲剧的概率更大。这类悲剧在现实生活中并不陌生。投资过热的20世纪90年代，许多地方政府的领导者无畏地借钱贷款上项目，结果后任的领导者面临债台高筑的局面无所适从。进入21世纪后，媒体还披露，南方的一些大学，贷款建豪华新校区，结果还不起贷款，落得拍卖校舍。所以，领导者在决策时，应多一点未来导向，少给后任带来点麻烦。
8.6.3“对策比问题更糟”悲剧
寻找杠杆解是系统结构性特征的必然要求。当系统运转出现问题时，解决问题的办法往往不是仅凭系统表面的因果关系就可以寻找到真正的解决办法的。它需要透过系统的表面深入系统的内在结构，去寻找解决问题的最为省力的杠杆解。
领导者所面临的问题往往是极为复杂的，要寻找杠杆解并不是件容易的事。正因为不容易，才更需要领导者系统思维能力的提升。因为，非杠杆解往往会带来一系列的负面作用，最为主要的有两个方面。
一方面是非杠杆解的善意干预会带来补偿性回馈。在寻找不到杠杆解时，人们就倾向于采取善意的补偿性措施，但这些措施会反过来抵消掉善意干预的作用。比如我国对贫困地区的财政援助，就不属于解决贫困的杠杆解。调查显示，长期的援助导致一些地区对中央财政的依赖，产生贫困地区与中央政府的博弈行为。一些贫困地区的领导者在想尽办法保住贫困的帽子，好向中央索取援助，而不是想尽办法去摆脱贫困。这里的杠杆解可能在于知识、技术、人才的援助而不在于财政的补贴。这类现象也常常发生在我们的日常生活之中，家长对孩子的过度关爱，会降低孩子未来的独立能力，产生补偿性回馈。并且，善意干预的力度越大，补偿性回馈的力度也会越大。
另一方面，一些非杠杆解的对策往往会比问题本身更为糟糕。这就像一个人肚子痛就吃止痛药一样，表面看，肚子不痛了，状况好转了，实际上可能会给身体带来更大的伤害。现实中最典型的这类对策是一些地区对农村的管理。农村土地承包后，农民经济上相对独立了，出外打工的人多了，意识上也变化了，而法律意识仍比较淡薄，农村的管理难度大幅度增加了。为了达到对农村控制的目的，一些地区采用监狱式的管理办法来管理农民，即起用监狱释放人员、黑势力头目等来担任村长，实现对农民的控制。表面上是将农民管住了，但破坏了政府与农民的关系，损害了党和政府的形象，恶果比管不住问题本身要严重得多。这就是典型的“对策比问题更糟”的悲剧。
8.6.4“夜郎自大”悲剧
注重外部平衡是系统论中系统关联性特征的自然要求。系统不是独立存在的，它与外部系统存在必然的联系。领导者的决策要尽力做到内部与外部的平衡。
首先，领导者要清晰地了解自我专业与知识的局限。无论级别多高的领导者，其专业和知识总是有局限的，不可能做到对所有要决策的事情都样样精通。特别是，领导者的级别越高，事务越繁忙，越没有足够的时间来全面了解组织外部的信息。因此，领导者要建立自己的决策信息支持系统，不管是正式的还是非正式的都可以。决策信息支持系统最好是组织外部的，因为外部支持系统可以从相对超然的角度，为领导者决策提供较为客观的外部信息。而组织内部的信息提供者，有时会按照领导者的意图来对信息进行歪曲和加工，领导者以此信息为依据进行决策，就会出现相应的偏差。
其次，领导者要善于运用定位的理念、博弈的理论进行决策分析。领导者在进行决策时，不但要考虑自己所在的组织、地区的自身状况，还要考虑其他组织、地区的影响因素。尤其是在事关组织、地区的核心竞争力塑造，发展模式转型的问题上，更应该运用定位理念进行分析，在充分分析外部因素的基础上，进行决策的选择。否则，仅仅依靠组织、地区内部的状况进行决策，就不可避免地会出现“夜郎自大”的悲剧。安徽淮北市的城市转型决策就是典型的例证。淮北是我国五大煤矿基地之一，过去地方经济对煤电产业的依赖性很强。着眼于淮北的未来，当地政府提出的城市转型思路为：建设一个现代化的工业、商贸、旅游城市，使淮北这座煤城彻底改变其工业城市的面貌，成为一个供人们休闲旅游的“绿色家园”。为实现这个目标，市政府决定，积极招商引资，发展开放型经济。具体措施为：在淮北市的人民路路东和矿山集镇塌陷区建起亚洲最大的高尔夫球场；新建飞机场，请东南亚的大财团老板开着私家飞机来淮北打球；投资30亿元建起一个东方“温哥华城”。淮北市的发展转型决策，就是缺乏外部平衡的决策，结果是有始无终，引起舆论的哗然。
8.7 危机决策的四大误区
自从中国“非典”危机之后，社会对危机管理的关注程度提升到了前所未有的高度。社会对领导者危机应对能力的期望值也有了大幅度的提高。由于危机应对决策不力而被免职的领导者也越来越多。一位领导者也许日常决策很成功，但一项危机决策失误，就有可能被一票否决，甚至灾难临头。所以，可以说危机状态下的决策知识成了每一位领导者的必修课。
危机是指那些能够对组织正常运行产生重大影响的潜在的或正在发生的往往带有突发性的事件。危机产生的原因既可能是洪水、台风、地震、战争、高危险传染性疾病等不可抗因素，也可能是他人故意破坏、媒体不公正报道、小道消息、同行的连累等人为因素。但突发性、影响大是危机所固有的共同特点。这就决定了危机状态下的决策具有不同于常规性决策的一些新特性，如时间上紧迫，要求领导者立即做出定夺；没有足够的时间让领导者去获取更为全面的信息，决策信息匮乏；决策权应高度集中，没有时间来进行多次的沟通和磋商；必须有专家参与，避免领导者专业知识局限而造成重大失误；决策属于高风险决策，决策结果很难预测，且一旦造成失误，恶果很难挽回等等。
对于社会公共领域的危机，人们关注的比较多，但经营性组织的危机同样不容忽视。调查显示，财富500强的企业高层人士中，有高达80%的领导者认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如人不可避免地要面对死亡。所以，我们讲，危机状态下的决策是所有领导者都不容忽视的课题。当危机发生时，如何应对才能将危机给组织造成的信誉、财产和人员的损失降到最低呢？这可能是一个颇为复杂的问题。但是，下面四个方面的误区是领导者在危机决策中应尽力避免的。
8.7.1 态度傲慢，反应迟钝
危机应对中，态度决定一切。危机往往会给他人的财产、身体甚至生命造成危害。无论领导者是否搞清了危机发生的原因，是否找到了解决的办法，都应该先有一个正确的态度。显示出对其他人财产、生命的关切，表示出正在积极努力地想办法，给外界一个负责任的形象，是每一位领导者都应该做到的。即使当时没有很好的对策，也能够争取外界的谅解和支持。外界往往依据出面领导者的级别来判断态度是否认真、诚恳。所以，当危机发生时，组织的核心领导者最好要首先出面，到达事故现场，否则，就会造成外界的误解，给危机的解决增加障碍。美国“9·11”袭击事件发生时，小布什正在外地休假，得到袭击的消息后，衣服都没来得及穿好就登上飞机赶回华盛顿。在对全国的电视讲话中，小布什说：我们不知道未来会怎样，但我们在努力。小布什的一系列动作缓解了民众的恐慌，树立了负责任的形象。于是，“9·11”事件之后，小布什的支持率有了大幅度的上升。而2005年美国新奥尔良发生洪灾后，小布什却反应迟钝，仅仅派了特使前去，自己迟迟没有露面，也没采取有力的救灾措施，遭到了舆论的普遍谴责，支持率大幅下降。2008年汶川地震发生之时，温家宝同志第一时间从河南赶到地震灾区，给了灾区人民信心，受到国际、国内的一致赞赏。
在危机应对中最要不得的是态度傲慢。组织和领导者的傲慢态度只会增加危机处理的难度，不会带来任何益处。可口可乐公司对1999年可乐中毒事件的应对就是经典的案例。1999年6月，比利时有100多位中小学生因喝了可乐而感觉身体不适，出现恶心、呕吐的症状。起初，可口可乐公司认为可乐没被污染，没采取任何行动，事发第二天才决定收回部分可乐，但中毒人数已经达到200多人，并且中毒人员扩展到法国。当比利时、法国的卫生部长下令强制可口可乐公司收回所有的可乐时，公司对媒体和政府还在辩称可乐是安全的，只是口感不好。可口可乐公司所发新闻稿中也没有表现出对中毒者丝毫的关切和道歉，并且，公司还打出可乐是安全的广告。这一傲慢态度更加引起当地政府、消费者和舆论的不满，可口可乐因此面临全球性信任危机。当时的公司总裁道格拉斯·艾夫斯特（Douglas Ivester），事发时正在欧洲，却没给予重视，坐飞机回了美国亚特兰大总部。当他认识到问题的严重性的时候，才又重新飞回了欧洲。事发一周后艾夫斯特才开记者会，在记者的追问下答应付给中毒者医药费。最后查明，中毒的责任在公司。可口可乐公司声誉受到重大影响。曾为公司成长作出重大贡献的总裁艾夫斯特不得不引咎辞职。可口可乐公司中毒危机应对失败的主要原因就是态度傲慢，反应迟钝。
8.7.2 沉默应对，拒绝申辩
当引发危机的原因是由外界的不实传言、歪曲报道、造谣中伤等因素造成时，一些缺乏危机应对经验的领导者往往倾向于采取沉默的方式予以应对。选择这类对策的主要原因来自传统的处世哲学，“身正不怕影子歪”、“走自己的路，让别人说去吧”的理念在潜意识之中影响着许多人的行为选择。认为出事时朋友不需要你的解释，敌人不信你的解释，结论是不要多说话，说了也没用，沉默成了应对危机的自然选择。殊不知，除了对你十分了解的朋友和对你有敌意的对立者之外，还有一个更大的群体，这个群体既包括组织现有的客户和潜在的客户，也包括与领导者接触较少的下属。他们原有的态度是客观中立的，至于认识如何转变，可能更取决于他们所获得的信息。同时，你的合作者、经销商也迫切需要你声音的支持。所以，领导者的沉默等于放弃了解释和辩解的权利，只会给危机的处理带来更大的难度。山东福胶集团领导者在“阿胶”事件中的沉默可看作这种案例的典型。2002年4月14日中央电视台《焦点访谈》节目披露山东福胶集团用马头皮、马腿皮做原料，制造原本应该用驴皮做原料的中药材阿胶的黑幕，并指出这样做将严重危害病人的健康和安全，引起舆论的哗然。感觉自己很冤的福胶集团开始阶段选择了沉默，没有向社会表明自己的清白。这使得负面的信息更为肆虐，危机迅速蔓延。半个月后，国家药监局调查宣布：福胶不存在造假行为，并宣布恢复生产。但福胶品牌形象受损严重，企业经营跌入低谷，年销售额曾达2.3亿元的福胶产品，当年就下滑至不到6000 万元，同时也引发了阿胶产品行业的信任危机。福胶集团总经理杨福安在事后总结时说，公司错过了很多可以利用的机会。一些媒体在批评福胶集团时也说，福胶你咋就不吱声。而颇具危机应对经验的美国福特汽车公司对“凡士通（Firestone）轮胎危机”就应对得很是恰当。2001年福特汽车所使用凡士通轮胎接连发生几起爆胎事故，使公司信誉受到了极大影响。福特公司第一时间做出了反应，首先进行了公开道歉，耗资350万美元在全美200多家知名网站上刊登告示，称有关凡士通轮胎一事，请点击福特的正式新闻主页。主页上介绍了更换轮胎的地址、公司新闻公报以及联系方式。广告刊出后的头7天，点击率达到5000万次。福特广告传达给公众的信息是：我们一直在努力，请相信我们，所有问题都会得到解决的，我们是一家负责任的企业。福特以此来维护自己的百年品牌和信誉。
所以，当危机发生时，领导者所第一时间的应对中，必须包括“声音”上的应对。主要的声音应对内容包括：
（1）通过媒体表达对他人生命、财产损失的负责任态度。这就是危机决策中所讲的第一关键问题——态度。对他人生命、财产的关注是社会对团体公民角色期待的基本内容。
（2）委派沟通能力强的人员及时向外界和媒体传递事件进展信息，做到一个声音说话，压缩谣言的传播空间。媒体依靠新闻而生活，更喜欢负面新闻，所以，发言人的选择甚为关键。领导者应选择有经验、有能力的人，以谨慎、诚恳的态度与之进行沟通，从语言上尽量减少媒体猜测与发挥的空间。
（3）利用权威机构和专家的声音，为自己赢得更多的支持。专家既有本领域的专业知识，又处于客观的第三方立场，拥有更高的公信力，因此，专家的声音支持很重要。
（4）告知员工危机的实情，取得员工的支持，给员工以信心，团结起来，共渡难关。
（5）公布危机产生的原因，取得社会的谅解。危机发生的原因调查清楚后，应及时向社会公布，如果是组织内部的原因，更应将进一步的改进措施公布给民众，树立社会对组织的信心。
（6）重塑良好形象。危机的发生肯定会给组织带来一定的负面影响，要想获得危机后的重生，就必须加大声音的力度，重塑良好的形象。
8.7.3 掩盖事实，蒙混逃避
当危机发生时，一些领导者选择掩盖事实、蒙混逃避的策略，往往出于两种原因：一是本能的自我保护，潜意识中认为，多掩盖一些事实，自己就可以少承担一些责任；二是心存侥幸心理，认为掩盖起来其他人发现不了，就可以蒙混过关、逃避惩罚了。其实，这是一个心理上的误区。
首先，在现代社会，要想掩盖事实是很困难的。领导者自己可以做到掩盖事实，但受害者及其家属肯定是不愿意掩盖事实的。同时，平时与领导者有嫌隙的组织内部人员、觊觎领导者职位的其他领导班子成员都有披露危机信息的动机。更何况，现代通信工具为揭发提供了不着痕迹的条件，要想做到完全掩盖事实太难了。其次，掩盖事实是要成本的。一旦被发现，你可能要付出更大的成本来处理危机。美国前总统克林顿受到国会的弹劾，主要不是由于他与莱温斯基有染事件本身，而主要是由于其对司法机关掩盖事实。2001年7月的广西南丹透水事故中，选择隐瞒事故真相的县委书记被执行了死刑，正常情况下是不会有如此严重的个人后果的。再次，掩盖事实有可能会使危机进一步恶化。当危机发生时，有些领导者选择部分掩盖事实，大事化小地向上级汇报，这就使得上级领导依据错误的信息进行决策，错过最佳的挽救时机。所以，危机一旦发生，掩盖事实不是理性的选择。
在公共危机中，领导者对公众掩盖危机的信息同样不利于危机的应对。一方面，政府部门不对外发布危机信息，会进一步增加民众的恐慌程度。2005年11月，吉林石化公司双苯厂发生爆炸，引起松花江江水污染。哈尔滨市政府开始就选择了掩盖事实的做法，告诉民众断水的原因是自来水管维修而不是污染，但却造成知情市民的更大恐慌，出现了抢购风潮。另一方面，对民众掩盖危机的事实，不能唤起民众的自我保护意识，同样会使危机进一步恶化。“非典”爆发初期，危机迅速恶化的主要原因是对民众掩盖事实，失去了民众的自我保护力量。而“非典”的成功战胜，也来自民众和政府的共同努力。在刑事案件中，犯罪分子在同一地区多次作案得逞的原因，是与公安系统内部掩盖事实的内部规定分不开的，即为了所谓的稳定，规定恶性案件不破案不报道，剥夺了民众的知情权，使民众失去了自我保护的机会，给犯罪分子提供了重复作案的便利。2011年媒体报道，一位杀人犯在北京先后劫杀了9位女性之后才被抓获，而之前公安机关没有任何有关此案件的信息披露，没有为市民提出警醒。由此可见，在公共危机中，掩盖事实同样是领导者应摒弃的决策选择。
8.7.4 落井下石，从中谋利
当组织或个人的竞争对手发生危机时，有些领导者常常采取落井下石的策略予以应对，期望从竞争者的危机中谋取利益，这同样是一种心理误区。
首先，自己的组织和竞争对手之间是既竞争又合作的关系。竞争的一面是组织相互之间市场份额的争夺。合作的一面是产品和服务的市场靠同行之间共同培育和开发，任何一家企业都不可能独自开发出一个市场，也不可能独占全部的市场份额。同行竞争者出现了危机，会给整个行业带来负面的影响，消费者会选择其他的替代产品和服务，或者减少消费，任何企业都不可能独善其身。所以，竞争者的危机越恶化，自己受到的负面影响就会越大。因此，落井下石不能成为理性领导者的选择，也不可能从中谋利。明智的领导者在遇到此类局面时，会做出更为恰当的选择。前文提到的1999年可口可乐欧洲中毒危机中，其主要竞争对手百事可乐的欧洲总公司总裁迈洛克斯，就给所有的职工发出一封电子信函，明确讲道：我想强调的是，我们不应将此次可口可乐事件视为一个可以利用的机会，我们必须引以为戒，珍视企业与消费者之间的纽带。这就是正确的决策。
其次，对手的危机不一定就是自己的机会。组织是这样，个体也是同样。当组织出现危机时，觊觎核心领导职位的班子成员有时会采取落井下石的决策选择，寄希望于核心领导者因危机而下台，自己能够取而代之。但结果往往不是这样的。危机恶化后，承担责任的有可能不仅仅是核心领导者一个人，而是整个领导集体，自己有可能成城门失火殃及的池鱼。此外，即使像自己预期的那样由核心领导者单独承担了责任，并因此而下台，上级机构也可能从组织外部调任一位能力较强的领导者来重整局面。更何况，假如核心领导者一旦没有因为危机而倒下，危机过后，对于落井下石者采取更为猛烈的报复措施常常是自然的选择。所以，落井下石不一定就会给自己带来积极的机会。
再次，无论组织还是个体，对危机者采取落井下石的行为选择，有悖于公众同情弱者的心理预期，会有损于自己的道德形象，影响自己的长期发展。
所以，当竞争者陷于危机时，你可以不施援手，隔岸观火，但不能落井下石。
本章小结
领导者的决策选择并非由单一价值因素决定，而是通常受到多元价值的影响和制约。本章从政治、法律、管理的角度分析领导决策，引导领导者于决策过程中寻求多元价值的平衡，促进决策的科学制定与良好执行。其内容主要包括：政治价值与领导决策；法律价值与领导决策；管理价值与领导决策；决策五要素；多元价值平衡与领导决策；领导决策的优先权；变革决策中的顺序；决策的四大悲剧；危机决策的四大误区。
（1）政治价值是中国环境中的领导者在决策过程中所应考虑的首要价值因素。政治价值包含三个方面：一是由政党政治而产生的价值标准；二是由社会利益群体的多元利益需求而产生的价值标准；三是由组织内部权力冲突而产生的价值标准。
（2）用法律价值来分析自己的决策，领导者应关注的内容包括：决策程序需正当；明显歧视要避免；抗辩机制应注重。
（3）有限理性决策模式的核心就是，领导者不要试图寻找最佳的决策方案，实际也是做不到的，取而代之的是寻求满意的决策方案。
（4）管理价值不单关注决策的取向，同时注重决策的核心要素：辨明问题特性；明确决策底线；描绘决策标杆；决策转换行为；决策印证。
（5）领导者在决策中应寻求多元价值的平衡，平衡点的选择要依据决策类型的不同而有所变化，更为关键的是领导者要具备责任道德观。
（6）领导决策应从时间、价值和发展趋势的平衡中寻找优先权，从可控性和关注度中寻找优先权，关注变革决策中的顺序。
（7）依照系统论的观点，领导者在决策过程中应尽力避免以下悲剧：“公共地”悲剧；“今天的睿智，明天的灾难”悲剧；“对策比问题更糟”悲剧；“夜郎自大”悲剧。
（8）危机状态下的决策是所有领导者都不容忽视的课题，领导者在危机决策中应尽力避免如下误区：态度傲慢，反应迟钝；沉默应对，拒绝申辩；掩盖事实，蒙混逃避；落井下石，从中谋利。
关键术语
政治价值 团体理论 歧视 理性 有限理性 价值链管理 决策印证 企业公民 公共地悲剧
复习思考题
1.管理价值不仅关注决策的取向，同时也关注决策的核心要素，以此来保障决策的高效与理性。这些核心要素是什么？
2.在政治、法律、管理等多元价值困境中，领导者应如何决策？
3.历史学上有一种说法，“符合未来的不一定符合现在”；领导决策中，“今天的睿智，明天的灾难”是决策悲剧的一种。就这一问题，谈谈你对决策的理解。