6.1 魅力型领导模式
我曾认为管理一个组织就像指挥一个交响乐队。但它们并不完全一样，领导更像爵士乐，有许多即兴之作。
——沃伦·本尼斯
“魅力”（charisma）一词源于希腊语“神灵的礼物”，被用于描述少数人所拥有的能使他人着迷的一种成熟而稳定、具有感召力的天赋。在社会学和政治学领域，魅力用来描述领导者的人格力量，即领导者特有的品质、气质、知识和能力在社会和群体中释放出来的感召力、吸引力和凝聚力。有人形象地将魅力比喻为可点燃追随者精力和承诺的“一把火”。
6.1.1 魅力型领导的内涵与特质
德国社会学家马克斯·韦伯最早提出魅力型领导的说法，根据韦伯的定义，魅力型领导（charismatic leadership）就是以个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质为权威基础的领导。通俗地讲，魅力型领导就是利用自身魅力，通过超凡的特质和个性化的领导方式来领导下属实现愿景。
魅力型领导有哪些特质呢？单独就定义本身来讲，很难理解或者很难全面地认识魅力型领导的特征。在此介绍几位管理学界对领导学有着深入研究的学者的观点，看看他们是如何归纳和认识魅力型领导特质的。
罗伯特·豪斯认为，魅力型领导与其他类型的领导不同的性格特征在于以下几个方面：（1）支配欲；（2）自信；（3）对他人施加影响的需要；（4）确信他们的信仰在道义上的正当性。特别是魅力型领导在从事下列行为时更能体现上述特征：阐述目标，树立角色模型，建立个人形象，激发别人的积极性等。
安弗莎妮·纳哈雯蒂则将其概括为高度自信、对理想有强烈信念、高度热情和精力充沛、良好的表达与沟通能力，以及积极的形象和模范作用等五个方面。
沃伦·本尼斯通过对990位杰出的领导者的研究发现，魅力型领导有四个方面杰出的品质：有极富吸引力的愿景和宏伟目标，能绘声绘色地给下属描述出这个愿景，坚定不移地朝着愿景的方向努力，为实现愿景不遗余力。
杰伊·康格（Jay Conger）和凯南格（R.N.Kanungo）指出了魅力型领导有七大特征：（1）自信。他们在判断力和能力上有十足的信心。（2）有愿景。愿景既要具有独特性与创新性，即不同于现状，同时又是可以实现的。（3）有阐明愿景的能力。他们能用容易理解的术语向下属阐明愿景，阐明的过程能紧扣下属的需要，能有效地鼓舞下属。（4）对愿景有坚定的信念。他们意志坚定、敢冒风险，能为实现愿景做出牺牲。（5）常会做出反常规的行动。一旦成功，这类行为将被视为奇迹，并导致下属的仰慕。（6）他们一般是变革的代表。（7）对环境敏感。他们能对环境的约束和变革的机会做出客观的评价。
6.1.2 魅力型领导的行为方式
魅力型领导的行为方式是怎样的呢？这是康格从10个方面，通过与非魅力型领导的对比，对魅力型领导的行为方式进行了概括。
6.2 转换型领导模式
6.2.1 转换型领导模式
转换型领导理论把领导者和下属的角色相互联系起来，并试图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。拥有转换型领导力的领导者通过自身的行为表率，对下属需求的关心来优化组织内的成员互动。同时通过对组织愿景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革。
伯恩斯提出转换型领导这一概念时，同时也提出了交易型领导（transactional leadership）模式，指领导者聚焦于与追随者之间的交换。政治家为换得选票许诺不增加新的税负，这就是交易。同样，领导者承诺，只要雇员超越原来的业绩目标将给予职务的晋升，这也是交易。
伯纳德·巴斯（Bernard Bass）在伯恩斯的研究基础上，对转换型领导进行了进一步的研究。巴斯扩展了伯恩斯的领导理论，更加关注追随者的需求。他认为交易型领导和转换型领导不是互不相干的独立体，而是连续变化的模型：自由放任型领导——交易型领导——转换型领导。整个模型包含七个要素，其中转换型领导包含四个要素：个性化关怀、动机激励、智能激励、理想的影响力；交易型领导包括两个要素：权变奖励和例外管理；自由放任型领导包含的要素则是自由放任没有交易。
转换型领导所包括的四个要素特征为：
（1）个性化关怀：指领导者为追随者提供支持性工作气候，关心每一位追随者，重视个人需要、能力和愿望，耐心细致地倾听，以及根据每一位追随者的不同情况和需要区别性地培养和指导每一位追随者。转换型领导者就像教练和顾问，帮助员工在应付挑战的过程中成长。
（2）动机激励：向追随者提供富有意义和挑战性的工作目标，鼓励追随者将个人目标凝聚于组织的整体目标，共享组织的愿景。动机激励提倡、鼓励团队合作精神。
（3）智能激励：鼓励追随者对旧的假设和传统观念提出疑问，鼓励创新，挑战自我，包括向下属灌输新观念，启发追随者发表新见解和鼓励下属用新手段、新方法解决工作中遇到的问题。通过智能激励，领导者可以激发追随者意识、信念以及价值观的形成，并使之发生变化。
（4）理想的影响力：领导者是追随者心目中的楷模，具备高尚的道德和伦理，值得信赖，魅力十足。领导者为追随者提供愿景和使命感，灌输荣誉感，赢得追随者的信任和尊重，强调目标和承诺的重要性，促使追随者感到自豪、自信，对组织忠诚。
交易型领导所包含的两个要素特征为：
（1）权变奖励：在领导者与追随者的交易过程中，追随者的努力是为了获得回报。领导者尽力与追随者达成协议，即什么事情是必须完成的，什么事情是有奖励的，以此来规范和引导追随者的行为。
（2）例外管理：领导者常常采用强迫、批评、负面反馈、负面强化的手段来管理追随者。例外管理分为主动和被动两种。主动例外管理指对追随者严格监管，以减少差错、违规的发生。被动例外管理指只有追随者的工作出现问题了，领导者才进行管理和行为矫正。无论是主动还是被动，例外管理都是负面强化模式。
自由放任型领导所包含的要素是连交易行为也没有。这类领导者缺乏责任心，决策迟缓，没有反馈，没有长远规划，和追随者很少接触，任其发展。
6.2.2 转换型领导的指南
转换型领导的策略性工具有以下六点：
1.描绘一个清晰和吸引人的愿景
愿景对于一个组织至关重要，它是领导者和下属共同的期待。组织的愿景能够帮助人们理解组织的目标和重要性。转换型领导要学会向下属描绘一个清晰、具有吸引力的愿景。
一个愿景的成功取决于如何与人们很好地沟通。必须运用每个机会以不同的方式不断地沟通。与人们直接面对面解释这个愿景，可能比其他形式更为有效。运用多彩的感情语言包括生动的图像、比喻、逸事、符号和标志等，能更为清晰和更有劝导性地描述和传达愿景的内容。
2.解释如何实现愿景
仅仅描绘一个愿景是不够的，领导者还必须使追随者相信这个愿景是可行的。重要的是在愿景和实现它的可信的战略之间建立明确的联系。如果这个战略有几个清楚的要点与组织成员的共同价值相关，就更容易建立这个联系。有时候，提供一个具有详细行动步骤的精细的计划也是必要的。
3.自信和乐观的行动
除非领导者展示出足够自信，否则追随者无法坚信领导者提出的愿景。重要的是保持对组织达成愿景的乐观，特别是面临着道路上的障碍和反复时。一个领导者的高度自信和乐观具有较强的感染性，应强调到目前为止所取得的成就，而不是还有多少工作要去做；应强调愿景的积极方面，而不是前面的障碍和危险。
4.表达对追随者的信任
愿景的激励效果也取决于追随者的信任程度。研究表明，当领导者对追随者期望更高、对他们表示信心时，追随者会做得更好。在任务困难、危险，团队成员缺乏自信时，更加需要培育自信和乐观。领导者应该提醒追随者以前是如何克服障碍取得成功的。如果他们没有成功经验，领导者可以与同类团队的成功进行类比，列出他们拥有的竞争的优势，提升他们的信心。
5.以榜样带动追随者
古老的箴言告诉我们：行动比语言更有说服力。领导者影响部属的方式之一是在与部属的日常交流中建立榜样行为。榜样领导也称为“角色楷模”。在面对那些不愉快的、危险的、不寻常的、有争议的行动选择时，领导者的榜样行为往往具有特殊的示范作用。领导者要求部属做到的，自己也应该首先做到。一些最有影响力的军队领导者是曾率领他们的战士去战斗、分享过危险和艰苦的楷模，而不是待在后方的夸夸其谈者。
6.通过授权鼓励创新
转换型领导的一个重要特征是对追随者充分授权，使他们拥有自主决策、行动的决定权；鼓励追随者打破陈规、挑战传统，包括领导者的理念与做法；容许失败、鼓励尝试，形成创新的文化；通过创新转变追随者的价值观和组织的价值观，以新的姿态迎接市场和环境的新挑战。
6.3 五级经理人模式
自此节起要介绍几种新颖、流行的领导模式。这些理论或模式有的源自对当代职业经理人的案例分析与总结，有的源自对多种领导理论的综合与提炼，也有的是受自然科学或其他学科知识的启迪与推动。这一节我们首先要向大家介绍的是五级经理人模式。
6.3.1 五级经理人体系
吉姆·柯林斯（Jim Collins）在其著作《从优秀到卓越》中，提出五级经理人体系，其核心理念得到了实践、理论界的共同认同。
第一级：能力突出的个人。
能够用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。
这个层次的经理人注重的是个人贡献，没有意识到个人仅仅是组织的一分子。在他身上仅仅体现出了对个人的良好管理。
第二级：乐于奉献的团队成员。
为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作。
这个层次的经理人已经突破了自我的独自奋斗，开始注重团队内部的通力合作，并有意识地借助集体的力量来实现目标。
第三级：富有实力的经理人。
组织人力资源，高效地朝着既定目标前进。
这个层次的经理人开始注重对资源的充分利用，通过合理调配、流程管理、监督机制等手段来提高工作效率。但他们的目光还经常局限于目标的实现，较少考虑目标本身的重要性和它在整体目标中的分量。他们可以成为优秀的执行经理，却无法成为领导大家实现崇高理想的领导人。
第四级：坚强有力的领导者。
全身心投入，执着追求清晰可见、催人奋进的愿景，向更高的业绩标准努力。
这个层次的经理人优秀之处在于他们有催人奋发的愿景。他们具有战略思维能力，能够把握企业未来发展的方向，这是杰出领导者不可或缺的能力。
第五级：最高境界的经理人。
将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。
第五级经理人同第四级经理人的最大区别在于，第五级经理人更关心事业、运动、使命和工作，而不是他自己。在第四级经理人身上我们总能发现非常浓厚的功利色彩，他们往往拘泥于刻板的形式和不可侵犯的权威，缺少第五级经理人身上那种发自内心的谦逊品格，有时候甚至呈现出自负的倾向。他们往往咄咄逼人，不易亲近，更加看重自己而不是事业本身。
6.3.2 第五级经理人的特征
“平和而执着，谦逊而无畏”是第五级经理人的双重品格，或者概括成为“谦逊的性格”和“坚定的意志”。他们绝不是十全十美的完人，也不是不可接近的偶像，他们看起来很平凡却默默创造着不平凡的业绩。
除了谦逊与平和之外，他们同样有无所畏惧的决心，他们从不放弃，从不怀疑，从不瞻前顾后。他们往往把功劳归于自身以外的因素，如果找不到特定的人群，往往把成功归于运气。如果事情不顺利，他们会坦然承担责任，从不埋怨运气不好。以下是第五级经理人的两个典型特征：
1.谦逊的性格
（1）表现出令人折服的谦虚，回避公众的恭维，从不自吹自擂。
（2）行事从容冷静，主要依靠崇高的目标，而不是靠鼓舞人心的个人魅力调动员工的积极性。
（3）雄心勃勃，但把公司的利益，而不是个人的利益放在第一位；培养接班人，为公司取得更大的成功打下基础。
（4）向窗外看而不是向镜子里看，把公司的成功归结于别人、外因和运气。
2.坚定的意志
（1）创造了杰出的业绩，在实现跨越的过程中起催化剂的作用。
（2）为了取得最好的长期业绩，表现出不管多困难，都勇往直前的决心。
（3）为建立一个长盛不衰的卓越公司树立标准，绝不降低标准。
（4）向镜子里看，而不是向窗外看，业绩不佳时自己承担责任，而不是埋怨别人，归咎于外因或运气不好。
6.3.3 第五级经理人修炼
吉姆·柯林斯认为，要想成为第五级经理人，最好是现在就开始学会实践从优秀到卓越的理念。在吉姆·柯林斯看来，第五级经理人同其他卓越理念之间存在一种共生关系。一方面，第五级经理人的气质使你能够贯彻执行其他卓越的理念；另一方面，实践其他卓越理念有助于你成为第五级经理人。在此我们提出了一些建设性的意见。
1.确立正确的深层价值理念
这里非常强调“正确的”价值理念。可能有人认为世界上没有绝对的正确，只有相对的正确。不错，从哲学意义上讲是这样的。但不可否认的是，人类数千年的历史积淀，已经提炼出一些公认的正确的价值观念，例如谦虚、诚信、忠诚、勇气、耐心、勤奋、朴素、诚实等。
2.从性格魅力论转向人格魅力论
性格其实是很难改变的，因为它不是一个价值观的问题，更多的是受生理遗传、成长环境等因素的影响。所以在这个方向上的努力往往收效甚微。
人格魅力是一股强大的力量，比性格魅力技巧论更持久、更有效。更加重要的是，这个目标是完全可以通过后天的学习、磨炼达到的，它已经不再有生理遗传因素的不可逾越的障碍了。修炼完善的人格魅力是人人都可以身体力行的事。
3.以原则为中心的生活方式
上面提到深层价值理念的时候，我们没有提到“正直”，之所以不提，是因为“正直”不能同普通的价值理念等量齐观。正直是比忠诚更高层次的价值观念，准确地说，正直是忠诚的最高形态，它意味着以原则，而不是人、组织或者家庭为中心的理念。
原则同价值观具有相近的含义。但原则绝不是价值观，原则是被社会公认的正确的准则，而价值观则完全可以是个人的自我认知，也有可能是错误的认知。
4.确立双赢思维
这里不能不提到斯蒂芬·柯维（Stephen Covey），他在《高效能人士的七个习惯》一书中对双赢思维进行了比较充分的论述。以个人的成功、别人的失败为原则我们称为赢输模式；以自己甘愿失败，来迎合别人的成功，我们称为输赢模式。
双赢思维并不仅仅存在于同贸易伙伴之间的合作上。它应该存在于任何人际关系的层面。双赢思维意味着事情不是非此即彼的，总有第三条道路可供选择，只是我们不愿意选择而已。
我们经常听到类似这样的事情：在某某会议上，不同部门的人争得面红耳赤，大动肝火，甚至为了自己部门利益拍案而起。还听说某某领导因为什么问题怒斥下属员工，甚至肆意谩骂。说到这样的事情的时候，给人的第一感觉好像是这样的领导肯定具有非凡的领导力，他们“更像领导”，值得我们去仿效。其实大错特错，这类领导及那些盲目迷信的附和者之所以如此，是他们脑中的赢输模式在作怪。他们永远不会明白唯有双赢模式才是实现统合综效即所谓1+2>3的必由之路。
5.专注于个人和组织之外的贡献
管理大师彼得·德鲁克认为：在组织内部，不会有成果出现，一切成果都在组织之外。一个组织绝不能像生物一样，以自身的生存为目的，如果能延续后代就算成功了。组织是社会的器官，只有能为外部环境作出自己的贡献，才能算有所成就。
所以第五级经理人不应该把主要精力放在内部的得失上，而应该把眼光放在组织之外，致力于超越个人、超越组织的贡献，甚至是对整个社会的贡献。有种错误的观点认为管理就是领导，其实管理跟领导根本不是一个层次上的概念。管理是向里看，领导是向外看。第五级经理人要更多地向外看，把更多时间放在对长远来讲更重要的事情上，尽管这件事情看起来并不那么紧迫。但要懂得积累并做好准备，一旦时机成熟即可迅速出击。
6.意志力的修炼
一般人认为意志力大小是一个人的固有秉性，很难改变。但《大脑与个性》的作者威廉·汤姆森（William Thomson）却研究发现，人类的大脑物质其实有很强的可塑性。只要经过培养和训练，就可以在某方面得到强化。而第五级经理人一个重要的特征就是坚定的意志，因此意志力的修炼至关重要。
6.4 极客与怪杰领导模式
6.4.1 揭秘极客与怪杰
“极客”与“怪杰”作为领导学范畴的概念最早出现在沃伦·本尼斯的《极客与怪杰》一书中。
“极客”（geek）这个词，若是查一下字典的话，会发现这么一条定义——“狂欢节的杂耍马戏演员，为了谋生，经常表演些像把活鸡的鸡头咬掉这样的疯狂举动”。“怪杰”（geezer）则是指行为举止有点怪的老头。
沃伦·本尼斯就借用和发展了这两个概念。他从分析跨世代的领导之道入手，创新地对比研究了两个领导者群体——最年轻的和最年老的——通过他们的现身说法，告诉我们，在不同的时代，关于领导、学习和生活的真谛有什么差异。“极客”其实就是指年龄在21～34岁之间、追求个人生活与事业发展的平衡的人，像比尔·盖茨那样的奇才、怪才，年纪轻轻便独树一帜，或领导着一个企业，或执掌一个组织；“怪杰”则指年龄在70岁以上的领袖人物，性格诡异、做事不同凡响的怪叟、怪老头（太），他们年轻时也曾是极客，风光一时。从这个角度看，极客与怪杰不是哗众取宠的代名词，而是有着深刻内涵的两种独特而又现实存在的优秀领导者。
6.4.2 极客与怪杰的特征与个性
极客和怪杰相比，怪杰更像是从荆棘丛中艰难跋涉到顶峰的人，而极客具有更加开放和灵活的思维、步伐更快、百无禁忌、出类拔萃。从感觉上说，怪杰像是“负重的骆驼”，而极客则更像是一些百米赛道上冲刺的选手。极客偏重于“变”，怪杰侧重于“稳”，极客是在“变中求稳”，而怪杰是在“稳中求变”。或许生活中的每一个人都需要在“稳与变”的坐标轴上找到适合自己的位置。极客与怪杰的特征与个性。
从上面的对比中，我们可以明显地看出极客与怪杰之间的区别，他们在生活习惯、工作行为、为人方式等方面风格迥异。由于这是基于实证研究的分析结果，更多的是对一个个成功领导者的案例研究和经验总结，因此这些个性可能缺乏规律可循，也没有很强的逻辑体系，但是这都不妨碍我们认识和理解这两种领导者。
6.4.3 练就领导魔法
虽然我们上面分析了极客与怪杰的各自特性，表面上看，他们有着极大的不同，但这两种优秀卓越的领导者确实存在某些相似之处，而正是这些相似之处在某种意义上才成就了他们的成功。
1.赤子心态
每一位能保持成功角色的极客与怪杰，都有一种决定性的重要品质——赤子心态。形象一些说就是好奇、活泼有趣、热诚、无所畏惧、热情洋溢、精力充沛，不像那些被时间和岁月击垮了的人。
所以成功人士的赤子心态可以概括成：开放，愿意承担风险，对知识和经验如饥似渴，勇于向前，翘盼明天。成功者最重要的品质之一是适应能力。而最高的适应能力，要求人们带着赤子之心——好奇、热情，不断失败但仍不断尝试，随时准备为新的探索而放弃已经取得的成就。
2.“熔炉”之境
任何时代的领导者或多或少、或大或小都受到时代背景的影响。要成为出色的企业和机构领导人的一个重要因素就是审时度势、乐观向上，把自己放到时代和社会特定的“熔炉”中，经过一番脱胎换骨的锤炼和锻造，并具有很强的适应能力，善于变通，甘愿在各种艰难困苦的环境下进行自我磨砺。
极客与怪杰们所经历的熔炉是在各种各样有意义的组织中，在特定的时代背景下，凭借自身的意志与能力，不断汲取经验，练就卓越的领导力。也正如中国古代圣贤孟子所说：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”然而逆境或者其他的生活经历，能否变成“熔炉”，关键在于你能否从逆境中学习，从各种经历中总结经验，实现升华。正如《极客与怪杰》一书中所写：对于成功者来说，逆境的用处是真正甜蜜的。
当今互联网企业的领导者多为极客型领导者，而传统行业中的领导者多为怪杰型领导者。
6.5 平衡领导模式
无论在中国传统文化的精髓中，还是在西方管理的流行思维里，都渗透着平衡的智慧。如以孔子为代表的儒家所倡导的中庸之道，提倡“用中适时”，不偏不倚，无过无不及；如西方彼得·圣吉（Peter M.Senge）在《第五项修炼》中强调的系统思维，平衡就是其基本元件之一；再如当今最有影响力的战略实施工具“平衡计分卡”，更是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度实现了组织内外部、长远与短期利益等众多要素之间的平衡……下面做简要的介绍。
6.5.1 平衡的实质
领导就像走钢丝，把握好平衡是一种令人叹为观止的美，失去了平衡随时都可能坠落，无论你现在身处什么位置。这句话很好地诠释了平衡在领导者职业生涯中的价值。那么领导学意义上的平衡又是什么含义呢？不妨先来看一个小案例。
柳传志在谈到联想与IBM PC事业部合并后人员与文化之间的磨合时说：“联想以前的CEO杨元庆，在合并之后将担任主席，而CEO将从IBM原有人员中选拔。”习惯了当CEO的杨元庆是否习惯于做主席？他能否与新CEO 配合好？目前，两个人在工作中配合得非常好。他们提出三个词作为合作的指导思想——坦诚、尊重、妥协。双方都有各自的习惯，坦诚地亮出各自的观点后，总有一方妥协。这说明，妥协是领导者常有的行为选择之一。所以我们说，领导者离不开妥协，妥协是实现平衡的一种方法。
但是妥协并不是平衡。妥协是指用让步的方法避免冲突或争执，其核心是让步。平衡出自物理学的概念，指两个或两个以上的力作用于一个物体，各个力相互抵消，使物体处于相对静止状态。在领导学上，平衡是指领导者在价值和行为选择中，兼顾不同利益相关者的需求，采用适当、适度的方式及方法，更有效地实现组织和个人的目标。在具体领导活动中，平衡体现在以下几方面：
●平衡不同利益相关者的需求
●平衡短期目标和长期目标的需求
●维持组织能力与外部环境的平衡
●维持个人能力与外部环境的平衡
●能够在平衡中寻找理事的顺序
●运用控制与激励的平衡
●关注文化与制度的平衡
●保持上下级关系的平衡
●做到领导风格与自我特质的平衡
6.5.2 平衡领导模式的关键
1.领导定位：领导者内在因素与外部环境的平衡
国家应有国家的发展定位，地区应有地区的发展定位，组织应有组织的发展定位，同样，领导者也应该有自己的发展定位。对领导者个人来讲，定位是否清晰、合理，会影响自己的发展机会与速度。
领导者定位首先要考虑自己在组织中的位置，这一位置不单是指自己的职位，还包括自己在上级、同级、下属心目中的地位。领导者定位既要考虑内在因素，又要注重外部环境，做到二者之间的平衡。
2.领导决策：多元价值的平衡
领导在完成自身定位后，就要开始行使自己的职权，展开工作，而领导决策无疑是领导者重要的日常工作。同样地，领导决策也是多元价值综合考量、多方利益兼顾平衡的过程。
首先要受到政治价值的限定。无论什么时候、什么事件，领导者都要对照政治标准，不与占主导地位的政治价值相冲突，从而避免权力冲突，平衡多元利益。其次要接受法律价值的规范。在公民法律意识日益提高的今天，在中国法治化不断进步的今天，领导者必须用法律标准衡量决策，做到决策有法可依。最后要注意管理价值的挑战。实现理性决策向有限理性转变，决策内部导向转变成为决策外部导向。
3.领导用人：忠诚与贤能的平衡
除了决策之外，用人同样是领导者必修的技能。古往今来，国内国外，因为用人不当而导致事业遭受重大挫折的案例不计其数，而领导用人有方，使事业扭转颓势，取得关键胜利的案例也不胜枚举。因此领导者必须重视用人，学会寻找用人的平衡点。
平衡领导模式要求领导者在用人方面做到三个要素的相互平衡。一是审查忠诚度，确保员工忠于组织、忠于领导、忠于自身的职责；二是评估能力，确保员工能够胜任职位，做出业绩；三是考察情商，注重员工的品行、交际等综合素质。
4.领导激励：正负激励的平衡
无论领导者做出多么英明的决策，选出多么有能力的员工，但是如果不会激发员工的潜能，激发员工的主动性、积极性，领导也很难取得预想的绩效。因此，领导激励对于领导者来讲至关重要，激励能力已经成为衡量领导者成功与否的重要指标。因此如何做好激励，也就成为领导者不得不考虑的课题。
激励发生作用的动力源泉是人的期望，期望源于人的需求。因此激励措施应与追随者的需求相平衡，多种激励工具综合运用。
总之，平衡领导模式认为领导定位、领导决策、领导用人等领导环节均是追求一种多元的平衡，找到适当的“平衡点”和“度”，以达到人生平衡发展的目标。
6.6 量子物理视角下的领导模式
自然科学领域的新发现常常带来社会科学领域的新变化。
6.6.1 牛顿经典力学及其指导下的领导模式
随着资本主义的萌芽与发展，加上文艺复兴运动对思想的解放，自然科学得到了突飞猛进的发展。以牛顿力学为核心的经典力学构成了这一时期自然科学的核心。牛顿力学的主要思想在世界观上体现在以下几个方面：
●机械宇宙观，强调控制
●将控制与秩序混为一谈，秩序因控制而存在
●个体之间孤立存在，空间空无一物，无联系
●世界充满界限
●存在一个有秩序、有规律、可预测的世界
以这些思想为指导的领导方式与方法为：过分强调控制，缺乏创新性、自主性；忽视联系，忽视组织中“相互影响和无形的力”；机械与界限导致流程管理，忽视“人”的因素；世界可知论忽视变化，导致静态思维；等等。
6.6.2 量子物理的革命性思维
针对牛顿的经典力学存在的弊端和对现实解释力的下降，量子物理应运而生。量子物理所弥补的不仅仅是牛顿经典力学在自然科学范畴的不足，同时也对其倡导的世界观与方法论产生了影响。量子物理的革命性思维表现在以下几个方面：
●物质是相互关联的，世界是一个整体
●量子力学里，关系是决定万事万物的关键
●空间不“空”，存在无形的场
●在量子世界里，你看到了什么就是什么（宇宙是人类介入的产物，具有参与的特质）
●世界是变化和不可预知的
由此可知，量子物理在许多方面与牛顿的经典力学存在区别甚至是对立，这种区别在指导领导行为时，直接导致了领导模式的不同。
6.6.3 量子物理视角下的领导模式
通过前面对牛顿经典力学指导下的领导模式的剖析和对量子物理基本理念的解析，可以想象出量子物理视角下的领导行为。但是若要构建出一种模式或者严密的体系还有些困难。惠特利（Margaret J.Wheatley）在《领导力与新科学》一书中，通过介绍量子物理对领导力培养与组织管理的借鉴意义，给出了相关建议。
1.重视关系的作用
与牛顿力学强调个体之间孤立存在不同，量子物理认为物质是相互联系的，世界是一个整体，而非孤立存在，并且在空间中构成了各种错综复杂的关系网络。关系在组织中极其重要，如果一个领导者能够理顺各种关系，维持好与各方的关系，将会收到事半功倍的效果。因此作为领导者要充分重视关系的作用，试图去发现关系、维持关系、建立新的关系。
这首先就要做到不断提升自己的倾听能力，交流不仅仅意味着滔滔不绝地说话，还意味着静静地倾听，在倾听中抓住有效信息，为交谈做准备；其次要练习交谈的能力，如何能够让别人听进你的话，服从你的指示，这都需要练习；再次要尊重彼此个性，这是建立并维持关系的关键，领导者要做的不是控制和改变下属，而是学会尊重下属的个性，在尊重的基础上因势利导，关系才能更好地维持。
2.运用组织中无形的影响力
量子物理认为，空间不“空”，存在无形的场。引申到组织中，则是组织中存在一些看不见的影响力，如文化、价值观、愿景、道德规范等。这些所谓的“场”虽然看不到、摸不着，但是作用却十分重要。
因此作为领导者要学会运用这些看不见的力量，通过组织文化创造一种团结向上的氛围，通过价值观增强组织的向心力，通过愿景描述一个美好的未来增加组织动力，通过道德规范指导人们的行为与操守。
3.参与式管理
量子物理认为宇宙是人类介入的产物，具有参与的特质，而不是界限清晰、等级森严的。这就要求领导者注重参与，注重授权。
一方面要善于培养员工的主人翁意识，增强员工的参与意识和参与热情；另一方面要保持信息的通畅，建立信息交流与反馈机制，让下属了解情况，激发其参与的积极性，提高参与的有效性。同时要学会授权，敢于授权，乐于授权，领导者只需要在战略层面和重大决策时保留充分的权力，其他一些事务性或操作性的任务，完全可以放给属下去做，自己注意监督就可以了。
现代领导模式仍在不断向前发展，相信随着社会科学和自然科学理论的不断完善，与领导学相关的理论与模式也将日益丰富，从而指导领导者取得更加骄人的业绩。
本章小结
本章介绍了现代领导模式的发展，特别是魅力型领导模式、转换型领导模式、五级经理人模式、极客与怪杰领导模式、平衡领导模式与量子物理视角下的领导模式。这些理论从新的视角继续丰富了领导模式的内涵与外延。希望大家能够把握住这些模式的基本特点。
（1）对“魅力”一词理解各异，因此不同的学者对魅力型领导的特质也提出了不同的看法。
（2）转换型领导把领导者和下属的角色相互联系起来，并试图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。转换型领导的四个维度与行动指南，为我们提供了清晰的行为模式。
（3）五级经理人体系，从低到高列举了五个层次的领导者，第五级经理人谦虚的品格与坚强的意志令人印象深刻，赤子心态与“熔炉”之境练就领导魔法。
（4）两种新的领导群体“极客”与“怪杰”，既有区别，又有共性，为两种年龄、心态等特征不同的人，提供了领导模式借鉴。
（5）领导者在价值和行为选择中，兼顾不同利益相关者的需求，采用适当、适度的方式及方法，更有效地实现组织和个人的目标，从而实现平衡领导，尤其是在定位、决策、用人与激励方面的平衡艺术，值得寻味。
（6）将领导学与自然科学结合起来，通过剖析牛顿经典力学存在的不足，阐述量子物理视角下的领导模式：重视关系、重视无形影响力、重视参与。
关键术语
魅力 魅力型领导 转换型领导 五级经理人模式 极客 怪杰 平衡 参与式管理
复习思考题
1.通过学习不同学者对魅力型领导特质的描述，你能总结出魅力型领导的共性特征吗？
2.谈谈如何才能成为转换型的领导？
3.通过对五级经理人体系的分析，提炼出第五级经理人的特征。
4.如何才能按照平衡领导模式的要求，发挥领导艺术？
5.根据量子物理倡导的世界观，总结一下量子物理视角下的领导方式。