4.1 领导影响力概述
领导就是影响力，是影响他人心甘情愿、满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。
——海因茨·韦里克
现代社会是一个组织社会，几乎每个人都被一个或多个组织所覆盖，另一方面，个人也通过组织来实现自我，正如彼得·德鲁克所言：个人因为组织而伟大。作为组织的领导者，依靠什么来率领整个组织奔向美好的愿景呢？是影响力。
在组织中，领导者通过团队成员达成自己的目标，因此，领导的影响力尤为关键。什么是领导影响力？它和领导有效性有何关系？它有几种相关因素？我们将在这一部分对此进行探讨。
4.1.1 领导影响力的内涵
领导影响力，简而言之，就是领导者在与他人（包括下属、同级、上级及外部人员）交往的过程中，影响和改变对方心理与行为的能力。美国学者托马斯·内格尔（Thomas Nagel）提出影响力是行动者之间的一种关系，即一个或更多行动者的需要、愿望、倾向或者意图影响另一个或其他更多行动者的行动或行动倾向。这种关系在领导的层面表现为一种力量，这种力量就是人们通常所说的威信或威望。领导的威信主要是由领导者个人的很多素养在其下属心目中所形成的形象所决定的，再加上领导者的权力，便构成了领导者的权威。领导影响力有大小和正负之分。正影响力可以促进其下属积极、向上的心理和行为，负影响力则会导致下属消极、抵触的心理和行为。
1.领导影响力的多重理解
领导影响力可以从多个角度进行理解。
（1）从影响来源上来看，可将领导影响力分为强制性影响力和非强制性影响力。强制性影响力是指职位权力的影响力，是由领导者的职务、权力等社会因素所决定的，其作用方式以行政命令为主，表现为被领导者对领导者的被动服从。非强制性影响力是指非权力性影响力，又称个人影响力，是由领导者本身的特质所决定的。这种影响力没有组织或法律赋予的硬性权力作保证，它更多地依靠个人因素发挥作用。在实际生活中，一个在单位里不担任任何官职的、资深专家型员工，甚至比有的领导者更有威信，比某些领导者更有影响力。这就是个人影响力的最典型表现。
（2）从发生作用的机制来看，可将其分为基于权力的影响力和基于行为策略的影响力。基于权力的影响力是指领导者通过职位或者个人权力而发挥影响作用的影响力；基于行为策略的影响力则是指领导者通过运用一些行为策略和影响技巧来施加影响的能力。这一分类方式我们将在后面详细阐述。
（3）从主客观影响因素来看，主观上，领导者首先要有领导他人的愿望，愿意去影响别人，希望赢得更多的追随者。领导者应热情宣传自己的主张，尽力说服他人，追求权力和成就，乐于主动提高领导能力和领导艺术。客观上，领导影响力的制约因素主要有：行业背景（从业经验）、个人价值观和沟通能力。
2.领导影响力的作用
领导力的发挥需要借助于影响力的实施，这是领导者与管理者的重要区别之一。与管理者作为问题解决者不同，领导者是指出问题，并完成使命的实践者。而管理者更强调秩序、稳定和控制，他们更为关注职位以及具体事项。领导者则不然，领导者实施领导的过程是在领导者与追随者之间的相互作用中产生的，是一种人与人之间的双向影响的过程，他们更为关注人。由于组织归根结底是由人构成的，因此，领导影响力就有其特殊的作用。这种特殊作用表现为领导影响力是整个领导活动甚至组织活动得以顺利进行的前提条件。
领导活动是一个完整的流程，它由决策、用人、激励、沟通等环节构成，涉及下属的动机管理、利益管理、人际关系管理、权力管理和沟通管理等方面。由于追随者的需求决定其动机，动机决定行为，而行为又最终影响领导目标的达成，领导影响力的发挥则正是领导依靠自身掌握的资源，从追随者的利益入手影响其动机，同时，通过影响行为的运用，从人际关系、权力配置与沟通方面对这种影响成果加以保证的过程。因此，影响力是领导活动必不可少的前提与保障。
4.1.2 领导影响力与领导有效性
领导影响力是领导有效性发挥作用的基本因素，但影响力不等于有效性。领导影响力是否能够转化为有效性，有赖于领导者如何运用与发挥影响力。运用得当，领导有效性就高；反之，有效性则低。
领导有效性主要取决于领导者和追随者两个要素，领导效能是这两者相互作用的产物，而领导影响力的运用又是这两者平衡运转、领导有效性得以实现的动力机制和联系纽带。因此，领导影响力的发挥要考虑这两方面的不同要求。
1.影响力是领导者的主观产物
领导的本质决定了领导影响力的发挥是领导者自发性的产物和活动，它依靠领导者的职位权力进行保证，借助其个人权力进行感染，并通过影响行为发挥作用。在领导者的层面，领导影响力势必受到领导者职位权力大小、领导者个人特质与素质，以及领导者行为策略选择与运用的影响与制约。
首先，领导者的职位权力越大，通常其影响力也越大。这并不难理解，拥有更大职位权力的领导者通常是更大部门的领导，能够及时了解更充分的信息，掌握更多的资源，对数量更大的群体产生影响。其次，领导者的个人特质与素质也直接同其影响力的发挥相关。例如，外向型的领导者更愿意与他人交流，也更容易对他人产生影响。但这种影响因素并非绝对，在历史上和现实中，有影响力的领导者在个人特质方面存在很大的差异。比如，二战中盟国三巨头罗斯福、斯大林、丘吉尔的个人特质就明显不同，但都是极具影响力的领导者。新中国的开国元勋，也各有不同的特质，但毫无疑问，他们的影响力都十分巨大。最后，领导者行为策略选择和运用则更为直接地影响着其影响力水平的发挥，因为领导者的任何影响都必须通过某种特定的方式发挥，一种更为恰当的方式能够达到事半功倍的效果。
2.影响力必须被追随者所接受
每一位领导者都想依照组织目标或自身意愿来调适追随者的行为，因此领导影响力必须被追随者接受方能发挥作用。但是，追随者作为一个独立个体拥有其自身的价值观和行为方式。对追随者行为进行调适的途径有两条：一是改变追随者的价值观；二是通过与追随者沟通，选择更为合适的影响方式。人的价值观决定了人的行为选择，所以，改变追随者的价值观是领导者的最佳选择，但这显然有一定难度。因此，领导者只有通过与追随者沟通，充分考虑其心理与价值观，让其感受到被尊重，同时尽可能符合其价值观和行为方式，才能使自己的影响奏效。
在领导实践中，往往是领导者对追随者的单向指示与沟通，这显然不利于双方的沟通以及领导影响力的进一步发挥。因此，可以通过让追随者对领导者进行影响力评价的方式予以调整。追随者可以从领导角色、领导声望、领导行为等方面，对领导者的可信赖程度、专业知识和吸引力进行评估。领导者则应依据追随者评估的结果，分析自身的影响力情况，采取相应措施来改进并提高自己的影响力。
4.1.3 领导影响力的相关因素
领导影响力并非孤立存在，它是由一系列单个的相关因素构成的。了解它的构成因素，对于我们进一步认识、理解领导影响力有着重要的作用。国外的很多学者从各自不同的角度对这一问题进行了研究，大多数的观点认为，领导影响力与领导者的个性与魅力、个人能力、领导风格、权力与行为策略等方面的因素有关。
1.个性与魅力
个性是领导学范畴中的一个重要变量。个性因素作为领导者评估的核心部分，能够合理、有效地预测领导者事业的成功与否。领导者的个性关系到其影响过程，主要涉及认知力、人际技能、计划组织能力、激励、情绪稳定和承受压力等方面。在领导实践中，人们已经开始认识到个性的重要作用，并设计出了一系列的工具进行评价和测量，如在无领导小组模拟中，个性因素的考察通常被放在首位。随着人们对个性认识的加深，个性中的一些因素已经成为评价和预测领导效力的指标。
领导者的影响力有的来自权力和地位，有的来自个人的魅力。正直、公正、积极进取、坚持不懈等优良品格无疑能够提升领导者的影响力和个人魅力，领导者的品质和价值观能够吸引具有相同价值观的追随者，从而增强追随者的认同感和归属感。具有优秀品质的领导者能够潜移默化地影响追随者，并使成员产生敬佩、认可、服从和尊敬等感受，以提升领导者对追随者的影响力。
在一个有益的魅力环境中，魅力型领导者与其他领导者有着不同的行为方式，调查证实，他们及其追随者的业绩远远超越其他同行的水平。更重要的是，魅力型领导者可以带来根本性的变革，他们与其追随者之间独一无二的关系致使魅力型领导者可以成为社会变革的强有力的推动者。凭借恰当的策略，魅力型领导者可以更为顺利地影响组织或社会变革。
2.个人能力
领导者自身能力的高低，关系到能否正确、及时地处理各类问题，带领追随者达成预先设定的目标。因此，领导者的个人能力与领导影响力有着重要关系。国外研究者在这一领域进行了诸多探究。领导学研究者芒福德（Michael D.Mumford）等提出了高绩效领导者的多因素模型，他们认为领导者解决问题的技巧、社会判断力、知识直接影响问题解决的质量和未来绩效。他们提出，职业经历和环境对领导能力的发挥有直接影响。由此可见，领导者的个人能力和认知是预测领导绩效的重要指标，是领导评价的基础。
以沟通能力为例，领导在传达决策、意见和要求时，都需要与下级进行沟通。良好的沟通是领导收集信息、传达决策、促进合作、达成目标的重要保证，也是传播领导者影响力的重要途径。领导者在与追随者进行交流、协商的同时，既促进了组织目标的实现，也进一步促使其长期影响力的提升。
3.领导风格
领导风格不同，其影响力也存在差异。专制型领导者只注重工作的目标，主要关心任务与效率，对团队成员关注度不高。因此，领导者与追随者之间的社会心理距离较大，相互存有戒心甚至是敌意。在这种领导风格下，团队成员很容易产生挫折感，虽然领导者在工作领域影响力较大，但其影响力的范围有限，且很难形成与下属的深层次沟通。
民主型领导者注重对团队成员的鼓励、支持，关心团队成员的需求，所带领的团队氛围民主、平等，因此，领导者与追随者之间的社会心理距离不明显。在民主型的领导风格下，团队成员可以决定自己的工作方式与进度，工作驱动力强，责任心突出，工作效率自然也比较高。这种领导风格所产生的影响力最为广泛、深刻。
放任型领导者采取的是放任不管的领导方式，对工作和团队成员需求的关注度都不高，领导者与追随者之间的互动很少，人际关系较为淡薄，其影响力自然相对较小。
4.权力与行为策略
领导者的权力与行为策略对领导影响力的发挥同样具有至关重要的作用。在一些特殊的情境中，领导者需要特定的权力才能发挥其影响力。比如，在执法过程中，只有具备执法权的领导者才可以合法地行使其影响力。同样，组织文化不同，领导者影响下属的行为策略也应有所不同。在高科技组织中，科研人员对事实的接受胜过对情感的接受，因此，领导者运用理性说服、专家行为的策略，其效果会明显优于鼓舞性号召、个人魅力等行为策略。
4.1.4 影响力社会交换理论
美国社会学家彼得·布劳（Peter Blau）认为，社会交换的动力是期望从别人那里得到回报，因而社会交换是影响力的来源。社会交换包括情感交换、利益交换、支持交换和资源交换，交换中付出多的一方具有较大的影响力。社会交换不同于经济交换，两者最基本和最关键的区别是：社会交换带来未作具体规定的义务，而经济交换必须由双方严格确定有待交换的准确数量。只有社会交换才会真正引起个人的责任、感激和信任感，而这正是领导影响力的核心内容。
社会交换理论有颇多分支，而霍兰德（Hollander）和雅各布斯（Jacobs）从社会交换的角度研究了领导影响力的得失过程。他们认为，在组织中，成员对于个体能否承担领导者这一角色的预期受到目标个体组织忠诚度和能力的影响。领导者的地位以及权力的大小都与组织对其潜在贡献的评价成正比，这些贡献包括对于稀缺资源的控制、重要信息的获取，以及处理重要事务和问题的能力。当领导者展现出良好的判断力时，他们不仅能够获得更高的地位和更大的权力，一旦他们的行为与组织规范相违背，他们还能获得组织对其行为更高的容忍度。在工作中，为了实现组织目标，组织成员往往更倾向于追随领导者具有创造性的提议，而非自己迅速做出判断。因此，当领导者的这一提议获得成功时，组织对于其专业性的信任度将得到进一步巩固，随之领导者也将获得更高的地位和影响力。
如果领导者的提议最终失败，这一交换关系会破裂。倘若失败是由于领导者缺乏判断力或者能力不够导致的，并非受不可控的环境因素影响，失败所引发的负面效应会更强。当组织成员认为相较于组织利益，领导者对于谋求个人利益的动机更为强烈，成员们会对领导者产生更多的负面评价。而那些不愿遵守组织规范和传统的领导者往往更容易给组织成员留下自私自利和不负责任的印象。也就是说，领导者的创新性提议是一把双刃剑，一旦成功能给领导者积累更高的威信和影响力，一旦失败则会引发成员的责难。提议的失败对于领导者地位和影响力的影响程度取决于其给组织带来的损失，也与领导者在组织中原有地位高低有关。倘若领导者被认为应当为失败负责，在组织中原有地位越高，成员对于他的期望越高，失败后领导者将要承受的地位落差也越大。
社会交换理论认为，当组织面临重大问题或障碍时，组织成员会期待并接受领导者的创新性提议。此时，如果领导者无法展现出解决问题的主动性、积极性和决断力，也将会和提议失败的情况一样，失去组织成员的尊重和对成员的影响力。
4.2 领导权威
我们在日常生活中谈起领导者的时候，往往会提到一个词语，那就是权威。权威涉及组织、社会系统中与特定职位相联系的权力、义务和责任。权威不同于权力，它更加强调其他人的接受度。事实上，权威是领导者影响力的基础。在诸多研究权威的学者中，马克斯·韦伯的权威观和切斯特·巴纳德（Chester Barnard）的权威接受论影响最为深远。
4.2.1 马克斯·韦伯的权威观
马克斯·韦伯是德国的政治经济学家和社会学家，现代社会学和公共行政学最重要的创始人之一。他认为，任何组织的形成、管理、支配均建构于某种特定的权威之上。适当的权威能够消除混乱、带来秩序，而没有权威的组织将无法实现其组织目标。他提出了三种正式的政治支配和权威的形式，分别为传统型权威、超凡魅力型权威和法理型权威。
1.传统型权威
这种权威的来源与基础是世袭或遗传。当这种领导者的产生方式成为组织的惯例固定下来之后，传统型权威就正式形成了。拥有这种权威的领导者，对追随者的影响因素是其所担当的角色，对追随者进行影响的基础则是组织对传统文化的信仰与尊重。这种权威在现代社会表现为家族企业领导者的传承更替上，领导人的职位常常从父亲传到儿子手中，或者在挑选公司的重要管理人员时，优先选择带有血缘关系的候选人。
2.超凡魅力型权威
这种权威的基础是领导者个人的人格或某种特殊的能力。它以对领导者个人的崇拜、迷信为基础，具有神秘化的倾向。追随者对这些领导者自身超凡的能力、英雄主义精神、模范品格有着狂热的崇拜。历史上，这种类型的领导者通常有两种。一种是宗教领袖，比如宗教的创始人、教皇、主教、先知等。在追随者看来，他们具有不同于凡人的能力，即与神沟通、交流的能力。另一种则是组织的创始人，特别是政治领袖与商业领袖，比如华盛顿、松下幸之助、福特等人。在这种类型的组织中，追随者崇拜的则是领导者个人的人格魅力。这种权威的基础是不稳固的，因为追随者对命令的服从，是基于领导者个人的感召力与鼓动力。因此，当这些领导者去世之后，组织的权威基础就会受到削弱。韦伯指出，当这种情况发生时，组织必将失去原来神秘化的形式。
3.法理型权威
这种权威的特殊性在于，其领导者权力的来源与基础是组织内部既定的法则。人们根据依法建立的等级体系，赋予其不同的权威，领导者正是因为担任了领导职务而获得相应的权威。因此，在以这种权威为基础的组织中，下属对领导者的服从，实质上是对组织规则的服从。同时，领导者与下属之间的法律地位平等，都要受到相关规则的约束。韦伯认为，只有以这种权威为基础的组织才是合乎理性的，才能作为现代社会的基础。
马克斯·韦伯的权威观直至今日仍然有很强的解释现实的作用。目前，在我国呈现出一种三种权威并存的状态。首先，我国党政机关、国有企事业单位的权威基础均为法理型权威，在这些组织任职的领导者都要经过法定程序，同时组织内部成员在法律地位上一律平等，均要服从规则。其次，超凡魅力型权威与传统型权威同时存在。这种权威主要存在于我国民营企业之中。改革开放以来，我国民营企业迅速发展，但绝大多数企业仍处在第一代领导者，也就是创始人的领导和管理状态下。这些创始人在其组织内部往往都具有超凡的个人魅力，特别是在有较大社会影响的企业，其创始人在整个社会都不乏追随者。同时，已经完成第一、第二代领导者之间领导权转移的企业，也大多选择在家族内部传承，此时超凡魅力型权威多转变为传统型权威。
4.2.2 切斯特·巴纳德的权威接受论
切斯特·巴纳德是西方现代管理理论中社会系统学派的创始人，他独创性地提出了组织的概念。作为组织理论研究的大师，其关于领导者在组织中的影响力，自然有一番独到的见解。
巴纳德认为，领导者的权威不是来自上级授予，而是来自下级的认可，上级只能授予权力，但无法授予威信。上级授予的权力，只有当下级愿意接受时，才是有效的。所以说，权威归根结底是由下级给予的。因此，领导者在向上级负责的同时，必须争取下级的理解、认同和拥护。同时，巴纳德还认为，权威是组织内部的“秩序”和信息交流系统正常与否的表征。因此，他提出，领导者的权威必须具备以下四个条件，如果在这四个方面大打折扣，那么领导者的权威就会受到影响，甚至丧失。
（1）人们能够理解。无法被人理解的知识不可能具有权威性。
（2）符合组织的目标。如果执行人认为领导的指示同组织的宗旨不相符合，指示也难以得到执行；如果一项指示被认为会损害作为组织一员的个人利益，下属就缺乏执行的积极性，会采取回避、假装生病、表面应付、自动辞职等行为。
（3）可以与个人利益并存。如果领导者给追随者安排一项与追随者自身利益存在较大冲突的任务，执行的效果很难令人满意，结果是要么敷衍了事，要么拒绝执行。
（4）在精神和肉体上有实行的可能。具备完成条件的任务会得到较好的执行，相反，下属如果没有身心条件完成领导者的指令，那么领导者的权威也会受到很大的影响。
4.3 权力与影响力
领导者若想发挥其影响力，则必须拥有影响决策和控制资源的能力，而领导者的权力往往是这种能力的重要来源。如果一名领导者能够恰当地运用权力，同时，又清楚地了解自身权力的边界，能够做到不越轨，以及通过授权提高下属的积极性，那么我们就称他为有影响力的领导者。
就领导影响力而言，权力究竟是什么？它来源于何处，有哪些类型？领导者的权力是怎样变化的？授权到底是削弱还是增强领导的权力？领导的权力边界又在哪里？针对这些问题，我们将在这一节中逐一解答。
4.3.1 权力的内涵
“权力通常被视为一种关系，即一个人通过并非出自他人选择的方式影响他人行为的能力。”
权力通常是影响者去影响另一方的能力。就领导力而言，权力多指领导者对追随者施加影响的一种能力。它是一个灵活的概念，既包括对单一目标者的影响，也包括对多个目标者的影响；施加影响者既可以是个人，也可以是团队。同时，权力有许多不同的类型，不同的领导者拥有的权力类型存在类别与多寡的差异。
领导者通过权力对他人施加影响是一个复杂的问题。从领导者主观角度来说，不同的领导者拥有的权力是不同的，即使拥有相同权力的领导者对于权力的理解与运用也并不相同；就客观条件而言，相同的权力在不同的情境下产生的影响效果也是不同的。因此，权力如何使用，以及权力产生的复杂后果，都会对领导者的影响力产生作用。
4.3.2 权力的来源与类型
正确认识与理解权力，需要知道权力的来源及类型。不同的权力来源会产生不同类型的权力。组织中领导权力的来源是多方面的，不同的权力来源往往影响甚至决定了领导者拥有权力的类型、权力运用的方式与效果。
组织中领导者权力的来源与类型主要有三种：组织授予的权力（职位权力）；个人特点产生的权力（个人权力）；因控制资源产生的权力。这三种类型的权力是相对独立的。其中职位权力与个人权力是最为广泛的，大多数权力都能够囊括于这两种权力之中。
1.职位权力
职位权力仅存在于组织之中，特指由组织职位所赋予领导者的权力。它包含合法权力、奖励权力、惩罚权力与信息权力。
（1）合法权力。
合法权力是指做出决策并使其决策能得到遵守的合法的权力。领导者在组织中职位越高，其相应的职位合法权力也就越大。这种权力的影响力大小与组织成员的接受程度相关。组织成员通常会服从组织规则、服从领导者的指示，并获得相应的组织回报。这种接受往往是一个潜在的约定，而不是明晰而正式的协议。
合法权力的影响效果与领导者的产生方式、领导风格、领导者行为策略都有一定的关系。领导者职位获取过程中的合法性，会影响到组织成员对其权力的接受度。任何对合法遴选过程的偏离都会弱化新任领导者的权力与权威。组织文化对所有人的权力都有限制，领导者的个人特质和领导风格如果与组织文化相符，他就能发挥更大的影响力。反之，其影响力就要受到削弱。此外，合法权力的行使方式也会对结果产生影响。礼貌地请求往往比自大地要求更为有效，当然，这并不意味着应当恳求下属执行决策。做出合法请求的方式应当是坚定、自信的，在必要的时候，比如紧急关头，领导者必须以命令的口吻直接下令，要求下属立即行动。
（2）奖励权力。
奖励权力是指下属遵从组织与领导的决定和命令而给予其奖赏的权力。奖励权力来源于组织内部正式领导者对资源的控制与分配，因此，不同领导者的奖励权力有着较大的不同。在组织中，这种差异多体现为层级差异。高层级领导者通常拥有更大的资源控制与分配权，因此他们所掌握的能够用于奖励的资源就更多。奖励权力影响力的发挥不仅取决于领导对资源和奖励的真实控制，它还有赖于领导者有习惯和意志去履行诺言。如果在下属眼中，领导者的奖励来源缺乏可靠性，那么领导者的奖励权力将不会产生太大的影响。
奖励权力的运用有多种形式，它可以是给下属提薪、发放奖金或者给予其他经济福利，也可以是赋予下属更大的职责、提升职位等非经济奖励，甚至可以是给予其地位提高的物质象征，诸如更大的办公室或者排位更加靠前的办公室电话号码。在我国政府部门，由于薪水和晋升受到严格的控制，这就对领导者奖励权力的运用提出了更加灵活的要求。
更加有效地运用奖励权力可以参考加里·尤克尔（Gary Yukl）提出的应用奖励权力的六项指南：
●提供人们所需奖励的类型
●提供公正的和道德的奖励
●不要做出超过能力范围的允诺
●解释给予奖励的标准并且使之简单化
●如果请求得以实现，那么必须提供许诺的奖励
●应用象征性的奖励（不要以操纵的方式）
（3）惩罚权力。
惩罚权力是指领导者对有不服从行为的下属进行惩罚的权力。这种权力产生作用的基础是下属的畏惧心理。惩罚权力在不同类型的组织中不仅形式不同，在程度上也有很大差别。在军事和政治组织中，领导者拥有的惩罚权力往往要比企业中的领导者大，而且对于下属的处罚程度也要深。比如军官在战时甚至有权处死逃跑或不听从命令的士兵。但是，随着社会民主程度和平等意识的提高，所有类型的领导者合法性惩罚的使用都在普遍减少，领导者滥用惩罚权力则将面临权力被剥夺的危险。
惩罚权力通常表现为领导者对下属进行威胁或警告，即下属如果不服从领导者的要求，很有可能就要面临领导者的惩罚。这个威胁可以是明确的，也可以是模糊的，即当下属没有做领导者所希望他做的事时，可能会受到惩罚。当这种威胁是可信的，下属就会尽力避免这种惩罚的威胁，惩罚权力就发生了影响作用。同理，当下属不服从，惩罚又没有发生，这种权力的可信度和影响力就会大打折扣。
在现代领导活动中，除非必需，否则领导者应避免使用惩罚权力，因为它很可能导致领导者不希望出现的负面效果。惩罚与威胁通常会引起下属的愤怒或怨恨，甚至可能导致对领导者的反击。即使领导者出于组织利益去惩罚一名下属，仍然有可能破坏自己与下属的私人关系，甚至引起下属的愤恨。
（4）信息权力。
控制信息是组织中另一个重要的权力来源。领导者对重要信息的掌握通常能够影响甚至控制他人的行为。特别是在信息时代的今天，信息更是领导者充分发挥自身影响力的一项重要资源。一些领导者常常将他们对信息的控制作为影响下属的重要方式。
在正式组织中，不同的职位能够接触、获取的信息存在很大的差异，从某种意义上讲，获得信息的价值和数量体现了组织成员在组织中的地位。在组织的正式信息网络之外，领导者还可以构建自己的信息资源网络，使自己的信息获取更加多元和快捷。有些领导者利用自己个人信息网络所产生的影响，甚至超过了组织的职位影响。19世纪的英国女王维多利亚就是一位通过私人网络获取有效信息的领导者。19世纪的英国王室已经没有多少组织所赋予的信息权力，其影响力也日渐式微，然而维多利亚女王通过自己在欧洲大陆的私人信息网，为英国政府提供了极为重要的帮助，女王自身的影响力也因此而大增。
但值得注意的是，信息同样可以成为下属影响领导的工具。特别是当下属拥有上级领导决策所需的大量信息时，这个优势可直接影响上级领导对决策方案的选择。我们通常提到的地方政府与中央政府的博弈便是典型表现，如2005年松花江水污染事件中，由于地方政府有直接的信息优势，在初始阶段隐瞒了事件的信息传播，使中央政府的决策直接受到了信息不足的影响，从而没能做到及时应对。
2.个人权力
领导者的性格特点、领导风格会产生非职位权力，我们将其称为个人权力。个人权力包含三种类型：专家权力、参考权力和威望权力。
（1）专家权力。
组织中领导者个人权力的一个重要来源是其所掌握的与工作相关的知识和技能。如果领导者掌握解决核心问题的专业知识，他就能够对下属、同级甚至上级产生非同一般的影响。而且，问题越重要，解决难度越大，拥有解决这一问题所需知识的领导者的影响力就越大。需要注意的是，只有当其他人依赖于领导者的建议时，专业知识才成为权力的一个来源。
知识是日新月异的，专家权力也会随着时间的变化而发生变化。领导者需要不断更新自己的专业知识，才能够维持并巩固作为一个专家的地位。
（2）参考权力。
参考权力是指领导者通过自身特质、魅力来影响他人的能力。人们通常希望帮朋友的忙，尤其是会答应自己尊敬、钦佩、喜欢的人所提出的要求。参考权力最终取决于领导者的品质和真诚。随着时间的推移，行动比言语更有说服力。一些看上去友好但企图操纵他人的领导者将失去参考权力。
对人友善、有人格魅力的人通常有更大的参考权力，即使他并未拥有组织赋予的职位权力。如果领导者在日常工作中，显示出对他人需求和感情的关心，表现出信任和尊敬，能够公正地为人处世，他的参考权力就能够增加。
（3）威望权力。
威望权力源自领导者个人的地位和声望。在实际工作中，一个不断获得事业成功、品德高尚的领导者会自然而然地获得威望权力。正直的品格是领导者威望权力不可或缺的特质基础。有的领导者是在走上领导岗位后获得威望权力，也有的领导者却是因为拥有个人声望而担任领导职位。比如，辛亥革命中孙中山先生并未获得直接的领导权，但在成立中华民国时，孙中山先生却被推选为临时大总统，这正是由于他多年来积累的威望权力所致。
3.因控制资源产生的权力
从某种程度上讲，领导者实施影响的过程是一个交换的过程，只有掌握一定的资源，才能保证这种交换过程的发生。无法控制资源的领导者，必然处处受到制约，无法顺利实施其领导行为。这种权力类型依据来源不同可分为：因所有权产生的权力、因处理紧急问题产生的权力和因接近权力层产生的权力。
（1）因所有权产生的权力。
这种权力多出现在企业中，企业领导者的权力与他对该企业投资数额的大小密切相关。一个人如果既是该企业的主要持股人，又是高层管理者，那么，他被董事会解雇的可能性要比不持股的高层管理者小很多。这种权力还表现为，一些企业的创始人对于该企业的巨大影响力，并不会因为他们从首席执行官或者董事长的位置上退休后而大幅减弱。
（2）因处理紧急问题产生的权力。
战略性权变理论（strategic contingency theory）认为，最能够应对企业的紧急问题和不确定性的部门将获得较多的权力。比如，当一个组织面临重大法律诉讼时，法律部门就能得到权力并影响企业决策。
战略性权变理论的另一个重要组成部分是，一个部门可通过“向心性”来获得权力。“向心性”被用来描述一个部门的行为与整个组织体系之间联系的紧密程度。一个部门如果在整个组织体系的工作完成中扮演了不可或缺的角色，可以说这个部门具有较高的“向心性”，而其他部门就得依靠这一部门。这种“向心性”很多时候能够通过处理紧急问题来获得，特别是在组织刚刚经历了一个不稳定的时期时更是如此。在这个时期，某个部门领导通过处理紧急问题，从而获得重要的权力。
（3）因接近权力层产生的权力。
这种权力并非真正意义上因控制资源而产生的权力，而是由于它能够对决策权力层产生影响进而控制资源。一个人在组织中报告级别越高，他拥有的权力就越大。因为他能够接触到更高层级的领导者，并在实际工作中“分享”这些领导的权力。
4.3.3 领导者的权力边界
领导者有效发挥影响力需要权力作保证，但并不能由此得出，权力越大其影响力越大的结论。情境不同，面对的任务不同，领导者所需的必要权力的量也不同，这就涉及领导者的权力边界问题：一是权力边界依据领导特质、领导情境的差异而有所不同；二是权力边界不同，其影响也不相同。
1.领导特质、领导情境与权力边界
不同特质的领导者在实施影响的过程中对于权力量的需求也不同。善于运用策略的领导者，能够有效弥补自身权力的不足，对他们而言，少量的权力可以发挥较大的影响。拥有办事公平、为人正直、责任心强等特质的领导者自然能够得到追随者的追捧，甚至是崇拜。权力在这些优秀领导者的身上所发挥的作用自然很大。而自私、卑劣、奸诈的领导者则会受到追随者的疏远、排斥甚至鄙视，其对追随者的影响力自然和其职位的权力不相匹配。在实践中我们也有明显的体验，同样的领导职位，不同的人担任，其影响力差异颇为明显，这主要是由领导者个体特质的差异所造成的。
领导情境不同，领导者需要的权力量也不相同。比如，当领导者意识到组织在未来若干年中将面临一个重大危机，而只有立即着手准备才能克服，但这种危机来临的证据并不足以促使其他成员同样意识到变革的必要性；或者当领导者希望做出变革，但因为变革需要部分组织成员做出短期牺牲而遭到其反对、抵制时，领导者就需要更大的权力。在这些困难的情境中，领导者需要充分的权力以劝导组织成员变革是必需的，甚至需要足够的权力去强制个别成员服从。历史发展的转折时期，往往需要拥有较大权力边界的英雄式的领导者，来推动组织和社会的变革。但是，在平稳发展期，民主体制下较小的权力边界更有利于社会、企业的健康发展。所以，领导情境不同，领导者的权力边界也有差异。
2.权力边界的影响
不同的权力边界意味着领导者拥有的权力量不同，而组织中的权力总量是有限度的，领导者的权力边界扩展了，其他人的权力边界自然就会缩小。因此，领导者的权力边界不同，对组织产生的影响也存在差异。正面的影响应当是有利于组织绩效的提升、有利于组织的长远发展，否则就是负面的影响，其权力边界就是不合适的。对组织的影响是否恰当、合适，这是衡量领导权力边界有效性的标准。
充足的职位权力是必要的。在现代社会，职位权力是领导者影响力的主要来源，是领导者履行职责的权力基础。比如职位权力中的信息权力不仅能给领导者带来信息优势，而且还能在某种程度上弥补领导者专家权力的不足。奖励和惩罚的权力是领导者调整下属行为、贯彻组织意志的有力保障。
当然，过多的职位权力可能与过少的职位权力一样都是有害的。拥有过多权力的领导者往往会产生对权力的依赖，而不是发展自身的个人权力或培养有效的行为策略。缺乏监督的职位权力往往还与腐败直接相关，正如英国历史学家约翰·阿克顿（John Acton）所言：权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败。高度集权体制下领导怪胎的产生就缘于权力边界的过大。
3.如何保持合适的权力边界
如何做到领导者权力边界的恰当、合适，是对权力进行管理，保障组织健康、持续发展的重要议题。赋予领导者权力的初衷是满足领导者对组织进行领导和管理的需要，所以，衡量权力边界的主要标准是与领导者职责的匹配。虽然情境不同权力的边界会有微调，但其核心不变。
为了这一标准的执行，避免领导者自我权力扩张倾向的蔓延，组织应做出保障性的制度安排，以保证权力边界的健康发展。这一制度安排主要包括三个方面：一是将权力边界的划分规范化、制度化。这是法治社会的基本要求。每一个层级、每一个部门、每一个职位具备什么职能、拥有什么样的权力需要以文字的形式明确下来，多方共同遵守，以此来增加多方行为的可预期性，为多方合作奠定良好的基础。二是设立监督和制衡机制，确保权力的行使不越界。组织应设置明确的机构、职位对领导者权力行使过程进行监督，这是完善权力体制的必然要求。没有监督和制衡，就没有权力正确行使的体制保障。三是建立救济机制。当权力的行使超越边界，侵害了相对人的利益时，应当有相应的补偿机制，给相对人提供申诉、复议等维权的机会。
4.3.4 授权与影响力
组织权力体制的分权化是现代管理发展的大趋势。形成这种趋势的原因有三个方面：一是员工素质的不断提高使下属具备了更强的解决问题的能力，也有了更强的参与管理的需求；二是信息技术的发展使下属获得了更多原来只有领导者才拥有的信息，为下属的自主决策提供了更多的便利条件；三是知识经济的兴起使知识成为核心竞争力的源泉，组织内部掌握核心知识的下属拥有了以往所没有的影响力，授予知识性员工更多的权力成为管理的趋势。同时，分权和授权与民主直接相关，更多的授权和民主是现代社会对领导者的角色期待。
当领导者与他人分享自己的权力，即授权给追随者时，他的权力和影响力就随之增加。这是因为，一方面，归根结底领导是通过组织成员来完成组织任务的，当组织成员得到更多的权力时，他们通常能够完成更多的目标，进而促使领导实现更大的成就；另一方面，如果领导由于组织成功而获得荣誉，其权力与影响力的增加是毋庸置疑的。一名真正有影响力的领导会运用自己的权力让每位组织成员感到自己是有权力的，并且让他们可以依靠自己完成任务。同样的道理可以说明，一个领导者相对“悠闲”的组织往往比一个领导者事必躬亲的组织有效率得多。
要想深入了解授权，就需要在认识授权本质的同时学习授权的一些原则。
1.授权的五要素
授权的意义相当广泛，政治学、社会学、管理学等均有其自己的解释。在这里我们说的授权是指领导将决策权和相应的责任授予组织成员。目前的几种新型管理模式，诸如参与式管理、分享型决策等均是授权的具体表现。授权包含四个主要成分：意义（meaning）、胜任力（competence）、自主（self-determination）和影响（impact）。此外，一个完全的授权还包括第五个要素：内在承诺（internal commitment）。
（1）意义是指工作目标的价值，这要求工作的价值同下属的信念、价值观和行为之间存在契合之处。一个做着有意义的工作的人更有可能感到自己被授权了。
（2）胜任力是指对自己有能力做好某项工作的自信。一个认为自己有竞争力的人，会相信自己能够在某个特定的情形下达到要求。
（3）自主是指下属在处理工作问题时可以自行做出选择。高水平的自主形式是下属可以自己选择解决某一个特定问题的最佳方法。
（4）影响是指下属能够在工作中影响战略性的管理或者经营的结果。
（5）内在承诺是指被授权的下属对领导者的内在承诺，这是一种发自内心的动力，是授权的最高境界。
2.授权的技巧
领导在进行授权时，可以应用以下几种技巧：
（1）强化下属的主动性与责任感。
领导可以通过在工作中对下属进行鼓励的方式使下属做事更为主动、积极，同时增强其责任感。
（2）将下属的工作与组织发展目标联系起来。
当授权行为与组织发展目标相结合时，授权的效果会更好。管理大师德鲁克所提出的目标管理，在这种意义上便是一种授权。当被授权者感受到自己对组织核心目标的责任时，他们就会将自己与组织视为一体，并有一种自己是组织事业的一部分的感觉。
（3）提供充足的信息。
一方面，充足的信息是被授权的下属进行有效工作的必要条件；另一方面，提供充足的信息能够让下属感到更为强烈的信任感，这是一种激励，能够促使下属更加主动、更加负责任。
（4）鼓励自我领导。
鼓励组织成员进行自我领导是授权的核心与精髓。当下属进行自我领导时，他们能够明确地感受到被授权了。这种自主性和信任感能够更有效地激发下属的创造性。
（5）确定授权的边界。
鼓励领导者授权并不意味着授权没有限制。被授权者对授权分寸拿捏不准，是产生不满和组织紊乱的常见原因。因此，要明确授权的边界，规定具体的报告事项，使授权更加规范、可控。
（6）持续引导。
领导者对下属进行授权，并不意味着放弃其作为领导者的责任。现代领导理念要求领导者尽可能向下属提供支持，但是并不意味着领导应该放弃引导的角色，引导也是一种支持。持续的引导是对下属的训练与帮助。
3.授权的度
授权是一种趋势，但是对授权的度的判断是离不开下属能力这一核心变量的。也就是说，授权的度一定要与下属的能力相平衡。对于能力强的下属授权度可以高一些，对于能力弱的下属授权度必须低。下属的能力是确定授权度的唯一标准，不能依据职位或职务来授权，因为职位和职务并不完全是能力的反映。在授权与能力的平衡中，有两个误区是需要避免的。
（1）无人可授。
无人可授是许多领导者的共同感觉。形成这种感觉的原因有三个：一是领导者过于自信，对下属做什么事情都不放心，觉得不如自己来做更方便。越是这样，下属的能力就越没有机会得到锻炼，无人可授的局面也就越是得不到改变。二是领导者对自己不自信，担心授权后自己掌控不了局面。三是领导者用人失误，所用人员能力较低，形成无人可授的局面。
（2）只授权给个别人。
只授权给个别人是领导者授权问题的又一个误区。当领导者只对个别人授权时，接受权力的人起初会很兴奋，但时间一长也会不堪重负，进而产生怨言。同时，只授权给个别人容易导致领导者对其过度依赖，一旦这个人离职或生病，领导者的工作就会重新陷入忙乱。而没有得到授权的人会对得到授权的人心生嫉妒和排斥，导致被授权人与其他人的矛盾。所以，领导者应尽力避免这种“累死一个，闲死一片”的局面。
4.授权与控制
没有控制的授权和控制过多的授权都会带来工作的低效。因为人性是复杂的，既有善的一面，也有恶的一面。没有控制，恶的一面有时就会悄悄地表现来，出现用权中的自利和偏私。制度设计更多是以“人性恶”为出发点的，以此来约束和抑制人性恶的发挥。所以，人们将授权比作放风筝——没有控制，风筝就会飞走；控制过多，风筝可能飞不起来。既在领导者掌控之中，又不影响下属自主权、积极性的发挥，这的确是一个艺术的范畴。组织文化、领导风格、下属的能力和工作风格等因素，对授权中控制的度都有相应的影响，这需要领导者运用自己的智慧去权变处理。以下三点是领导者在授权时要注意的：
（1）帮助下属界定问题。
界定问题实际上就是明确问题的范围和性质。领导者需要使下属明白事情的重要程度，了解事情的处理方向，清楚需要避免出现的负面问题。这是方向控制。对于能力比较强的下属，领导者不用提供处理事务的具体步骤和方法。
（2）明确汇报的范围和时间。
领导者要明确地告诉下属，什么事情需要请示汇报、什么事情可以独自决策，避免下属事无巨细都汇报，形成反向授权。同时，要明确汇报的具体时间，确保领导者对授权情况的定期了解。对做得好的方面应及时给予激励，并及时纠正出现的偏差。这是跟进控制。
（3）评价事务处理的结果。
下属完成任务后，领导者必须同下属一起进行评价和总结，肯定成绩，总结教训，为以后的授权提供更为坚实的基础。这是事后控制。
4.4 行为策略与影响力
通过上一节关于权力内容的学习，我们知道权力不同于影响力，影响力侧重强调在某个方面影响他人行为的能力，而权力则是影响力的一种来源。也就是说，仅有权力并不能帮助领导者充分发挥其影响力，权力为领导者实施影响提供了可能与保障，但它也需要领导者通过恰当的行为策略去发挥作用。因此，要成为一名有效的领导者，必须知道领导者可用以影响他人的特定行为策略。
4.4.1 行为策略的类型
了解行为策略的类型是我们进行策略选择的前提，因此，我们有必要对行为策略进行分类解析。
1.示范行为策略
通过领导者的榜样行为来引导下属，或通过示范来进行领导，这是一个简单、有效的影响下属的方式。示范行为策略需要领导者以身作则，成为一名“按照我的言行来行动”的领导者，也就是做到言行一致。
这一策略不需要对下属或追随者施加外部的压力，他们会发自内心地模仿领导者，其实质是利用追随者对领导者的崇拜、效仿来施加影响。无论东西方国家，古代还是现代，魅力型领导都是这一策略的忠实使用者。特别是魅力型的政治家往往都会拥有众多的追随者，这些政治家的一举一动都会对其追随者产生令常人难以置信的狂热影响。
值得注意的是，这种影响并不是一成不变的，它会随着追随者对领导者的崇拜程度的变化而变化。历史上，这种变化曾多次发生，且大多数变化都呈现出领导者影响力变弱的过程。
2.理性说服策略
理性说服策略是指运用解释、逻辑证明和事实证据去说明要求或建议是可行的，并且与工作任务是相关的。软弱的理性说服策略通常是指领导者仅仅对要求做一个简短解释，而且语气、态度也比较温和。而强硬的理性说服策略，则需要领导者对这个要求的重要性做详细的解释，同时以具体的证据说明是可行的，态度要很坚决。
在解决问题的过程中，当下属与领导者有相同的目标，只是方案选择有差异时，理性说服策略是最有效的。然而，如果下属与领导者有不相容的目标，这时理性说服策略的效果就会大打折扣。领导者的自信和建议的可靠程度相结合对于这种行为策略实施效果的提升是相当有效的。这种策略通常还用在说服比自己更高层级的领导者方面，比如在企业中，首席执行官通常要使用理性说服策略让董事会接受某些建议。
3.告知行为策略
领导者运用告知行为策略向下属解释如何才是有利的。这种利益通常有两种类型：一种是与下属的职业相关，它可能会是一项新的培训、与重要人物接触的机会、能让下属获得更高的知名度等；另一种则是能够让下属的工作更容易或更有趣。告知行为策略与理性说服策略的相同点在于二者都是使用事实和逻辑，但前者所描述的利益是针对下属个人而非组织的。而与后面将提到的交换交易策略所不同的是，告知行为策略带给下属的利益是一种副产品，它有时并不是领导者直接提供的。值得注意的是，领导者在下属心目中的可信度对于这种策略能否生效至关重要。
4.鼓舞号召策略
相对于理性说服策略与告知行为策略中的逻辑论证，鼓舞号召策略更多地涉及对感情或价值的呼吁。它是领导者将要求或建议与组织或下属个人的需要、价值、希望和理想相联系，通过引起下属强烈的情感、热情来获得支持的一种策略。
加里·尤克尔认为吸引下属的基础要素包括：
●渴求被重视
●感到自己具有价值
●发展和应用他们的技能
●实现一些有价值的东西
●展示特殊的技能
●成为最佳团队的一名成员
●参与工作并积极努力使事情做得更好
历史上一些政治家的经典演讲，就是这种策略最为典型的表现。通过富有激情、号召力强的演讲，领导者往往能够激发起听众的热情，从而获得支持。
5.咨询行为策略
咨询行为策略通常是指领导者在实施变革或者完成任务的过程中，就一些相关问题向下属征询建议。当咨询作为一个积极的影响行为的策略时，其主要目的是影响下属支持领导者已经做出的决策。
咨询他人既是领导风格，也是一种行为策略。因为经过咨询，下属就成为决策者之一，他们就会更愿意遵循这一要求。咨询作为一种策略，在使用时可以采取多种多样的形式。最常见的咨询形式是，领导者提出战略或目标而不是详细的建议，要求下属制定行动步骤并执行。
6.交换交易策略
如前所述，领导者实施影响的过程在某种程度上说就是一个交换的过程，因此，交换交易策略就成为一种比较常见的行为策略。这种行为策略涉及领导者或清晰或模糊的允诺，即提供给下属一些他所期望的东西，作为接受并实现领导者要求的回报。
交换交易作为一种策略，它最显著的特点就是领导者直接给予下属利益回报。因此，要求领导者应控制下属所需要的一些资源以使之顺从。这些回报涉及各种有形或无形的利益。有时这种奖励允诺是模糊而不是清晰的，这就意味着领导者答应在未来以某种方式对下属予以回报。这需要使下属相信领导者能够并愿意实现这个允诺，否则，这种策略将失效。
7.合作行为策略
合作行为策略是在下属提出请求或者建议时，领导者向其许诺提供必要的资源或协助。从这一点来看，合作策略似乎与交换策略相同。但是，在潜在的动机和实施条件上，两者存在重要的差别。
在交换交易策略中领导者必须能够给予下属利益回报，但是它特别适用于当下属在主观上不接受，甚至抵制领导者的情形。合作行为策略大大降低了领导者给予下属利益方面的成本，而且这一策略的适用情形是下属在完成领导者的要求时，存在较大的客观障碍因素，合作行为策略能够帮助下属消除这些障碍因素。
8.个人请求策略
个人请求策略是指领导者要求追随者出于对领导者个人的友谊或忠诚，进而表示支持的策略。这种策略通常与工作内容本身关系不大，多表现为领导者个人的请求。当然，当下属不喜欢领导者或对领导者的提议无动于衷时，这种行为策略就不可行。进一步说，如果领导者的参考权力很强，个人请求就更容易实现。如果所要求的事情不是下属日常工作的一部分，领导者更有可能采取个人请求策略。
9.示好行为策略
示好行为策略是让下属对领导者感觉更为良好的一种策略，比如，领导者主动提供支持，主动做出友好表示。当下属认为领导者的示好真诚而热情时，这种策略就有利于增强下属对领导者的敬意，使下属更愿意考虑领导者的请求。然而，如果示好行为策略恰恰用在领导者提出某些要求时，它也可能被视为领导者的一种操纵伎俩。因此示好行为策略要用在平时，领导者在日常工作和生活中应潜移默化地改善与下属的关系，当领导者需要实施影响时，这种策略的效果就会显现。
10.合法要求策略
合法要求是指某个要求是在领导者的权限范围之内，且与工作内容相关。同时，合法要求还是指领导者提出的要求与组织目标、政策相一致。这种策略的实质，是领导者利用自己的合法性权威或权力提出一项特殊的要求。这一策略涉及下属的主观判断，在下属认为要求是合法且适当的时候，更可能乐于接受。然而，当下属认为这项要求可能超出领导者的权威时，其合法性很可能受到质疑。
合法要求策略常见的形式包括：向下属提供先例，向下属解释这个要求与组织目标、政策一致等。
11.施压行为策略
施压行为策略是指领导者通过威胁、警告和重复提出要求等手段，迫使下属遵从领导者的指示。当下属懒惰、责任心不强但并不抵触领导者的要求时，施压策略格外有效。然而，施压策略毕竟不可能得到下属的喜爱，因此往往有较为严重的负面效应。这种策略包含强硬地施压与温和地施压两种形式。强硬地施压可能引起下属的怨恨，破坏领导者与下属的工作关系，下属则会回避、惧怕甚至厌恶领导者。当然，有些情形中确实必须要强硬地要求下属的服从，然而，在大多数情况下，温和地施压更有可能在不损害领导者与下属关系的前提下驱使下属服从。
12.结盟行为策略
结盟行为策略是指领导者从他人那里获得帮助共同影响下属。结盟的伙伴可以是同级、自己的领导或外部人员。常见的结盟行为策略是找一个下属认可的人来支持领导者的建议，这个人应当是下属喜欢或尊敬的人。结盟行为策略通常与其他行为策略结合起来使用，这样其他的行为策略就能通过结盟策略增强效用。
上述列举的行为策略在绝大多数情况下是符合不同的道德规范的，还有一些其他类型的行为策略在本质上说是不诚实、违背职业道德的行为，但现实中又不乏领导者采用。安德鲁·J·杜柏林列举了这些行为策略：
（1）玩弄权谋，即领导者企图发起针对他人而采取的欺骗、诈骗等行为，并控制人际互动。
（2）温和地操控人和情境，即通过给予不真实的陈述或捏造某种行为来取得他人的顺从。
（3）不合法的压力，即当领导者惩罚的危险变得严峻时，领导者的这种压力就变成了一种不合法的压力，或者说是威吓。
（4）玩游戏行为，即领导者采取的在个体之间一连串重复的、似是而非但又隐藏交换目的的影响策略。
（5）挑错行为，即领导者通过从团体成员所完成的每项任务中挑一些毛病，来达到控制、影响下属的目的。
（6）降低姿态，即领导者为了控制他人的行为而自我贬损和诋毁。
（7）向上请求，即领导者通过让某个下属感受到更多的正式权威而向其施加影响力的行为。
（8）沉默对待，即领导者通过什么也不说、愠怒或其他形式的沉默，使被影响对象顺从。
（9）逢迎，即领导者不喜欢某个下属，但还是表现为喜欢他，从而获得顺从与支持的行为。
4.4.2 行为策略的使用
发挥行为策略的有效作用不仅需要领导者正确认识这些策略，还要求领导者能够正确运用。
1.行为策略的选择及其顺序
关于领导者行为策略选择的一种观点是，领导者的行为策略与其施加影响的目的相关。但是研究表明，领导者常见的几种策略选择与影响目的之间的关系并不密切。一些行为策略的确用于特定目的，但是大多数行为策略的选择并没有特定的目的与之对应。比如，理性说服策略是最为常见的行为策略，能够用于所有类型的目的。
事实上，领导者权力的构成、威信的高低能够有力地影响策略的选择。通常来看，一名拥有充足权力、威信又高的领导者，他考虑行为策略选择的顾虑就更少。因为，当一名领导者拥有更多的权力时，采取更有力行为策略的负面后果就更少。
行为策略能否有效发挥作用的关键之一在于领导者运用它们的顺序。通常来看，应当从最积极的，或者至少从负面影响较小的策略开始。如果领导者的要求没有得到满足，则可以改换一种效果更加明显的策略。但是，领导者应当尽可能避免采取粗暴的行为策略，比如对下属施加不合法的压力等，因为这些行为策略更容易引发报复行为。有些领导者会通过向外部机构进行抱怨或倾诉的形式施加影响，但是在很多情况下，这种策略是相当愚蠢的，它只能降低领导者在下属心目中的地位，削弱自身的影响力。
行为策略选择的先后顺序也需要考虑成本和风险。明智的选择应当是从低成本、低风险的行为开始。然后，领导者可以根据下属完成要求的程度进行策略的再选择。最典型的例子是，通过开玩笑的方式将自己对下属的批评表达出来，如果下属并没有及时改正，那么就可采用一种更为正式与严格的行为策略，如合法要求策略。
2.行为策略的效能
不同的行为策略有着不同的效能，领导者采取的行为策略能否生效取决于以下几个主要因素：
（1）下属对于领导者要求的内在反抗程度。
（2）下属针对领导者行为策略采取的博弈对策。
（3）领导者拥有的权力能否支持其行为策略。
（4）领导者运用行为策略的熟练程度。
（5）领导者运用的行为策略是否与其社会身份和声望相匹配。
所以，在以下情形中，领导者的行为策略更加有效，即下属认为这些行为是被社会广为接受的影响方式；领导者有足够的职位权力与个人权力去实施这些策略；领导者以熟练的方式采取这些行为；这些行为与领导者的社会身份相一致，并且与下属的价值观和需要相符。
一般来讲，理性说服策略、咨询行为策略、合作行为策略和鼓舞号召策略是最为有效的行为策略。当然，同一策略的不同运用也会对其效能产生重要影响，比如，强硬的理性说服策略比软弱的理性说服策略要更为有效。
交换交易策略、示好行为策略与告知行为策略的效果则只能算作中等有效的策略。这些策略在影响下属与同级时相对有效，但很难用于影响上级领导。首先，一个中层领导者很少有能够与上级领导交换的东西，因此交换交易策略与告知行为策略实施的可行性几乎不存在。而示好行为策略往往会降低领导者的威信，且容易被上级领导看成是一种功利化的行为。
个人请求策略在与领导者有着友好关系的下属身上可能更有用。然而，这种策略也要取决于领导者提出的要求本身，因为下属会考虑这个请求对自身的影响，当下属认为答应请求会给自己带来损失时，这种策略就不会发生预期的作用。影响同级或上级去支持自己的提议时，结盟行为策略可能更有效。
总之，每一种行为策略在特定的情境下都是有效的。一些影响策略可能比其他行为更加有效，但是最好的策略并不总能获得支持，最差的策略也不总是导致对抗。除了领导者对于行为策略的正确选择之外，其影响效果还受到其他因素的制约。如果运用这些策略的方式不熟练，或者策略用于不适当或不道德的请求，任何行为都可能导致对抗。
3.策略组合的效能
将不同的行为策略结合起来使用，通常能够产生更加明显的影响效果，而且不同的组合产生的影响效果也不同。比如，施压行为策略结合理性说服策略，其效果可能优于施压行为策略与合法要求策略的组合。这是因为不同策略之间的相容程度，会对组合效果产生影响。相容的策略组合使用，能相互提升影响效果。理性说服策略是相容度非常高的行为策略，它几乎能与任何其他策略相容。而有些策略的相容度就很低，比如，施压行为策略就不大可能与个人请求策略或示好行为策略相容，其组合也就无从谈起。
本章小结
领导行为从本质上说是通过影响他人来达成组织的目标，因此，领导的有效性与领导者的影响力息息相关。本章对领导影响力的内涵、权力与权威、领导者行为策略等内容进行了详细的阐述。
（1）领导影响力，简而言之，就是领导者在与他人（包括下属、同级、上级及外部人员）交往的过程中，影响和改变对方心理与行为的能力。
（2）领导影响力可以从多个角度进行理解，如影响来源、发生作用的机制、主客观影响因素。
（3）影响力是领导活动必不可少的前提与保障。
（4）领导有效性主要取决于领导者和追随者（多为下属）两个要素，领导效能是这两者相互作用的产物，而领导影响力的运用又是使这两者平衡运转、领导有效性得以实现的动力机制和联系纽带。
（5）领导影响力并非孤立存在，它是由一系列单个的相关因素构成的。它与领导者的个性与魅力、个人能力、领导风格、权力与行为策略等方面的因素有关。
（6）就领导力而言，权力多指领导者对追随者施加影响的一种能力。
（7）不同的权力来源会产生不同类型的权力。组织中领导者权力的来源是多方面的，其类型主要有职位权力、个人权力和因控制资源产生的权力三种。
（8）领导者有效发挥影响力需要权力作保证，但并不能由此得出权力越大其影响越有效的结论。情境不同，面对的任务不同，领导者所需的必要权力的量也不同，这就需要明确领导者的权力边界。
（9）领导者的权力并不是一成不变的，它会随着环境与领导者自身行为的变化而变化。
（10）领导者要学会通过授权扩大自身的权力。
（11）要成为一名有效的领导者，必须知道领导者可用以影响他人的特定行为策略。
（12）行为策略有着多种不同的类型，常见的类型有示范行为策略、理性说服策略、告知行为策略等12种类型。
（13）领导者行为策略的性质并不都是相同的，有些策略从本质上说是不诚实的、违背职业道德的，领导者应当注意避免使用此类策略。
（14）行为策略的合理选择能够明显对行为策略的效果产生影响。
关键术语
领导影响力 强制性影响力 非强制性影响力 领导权威 权力 职位权力 个人权力
复习思考题
1.领导影响力的相关因素主要有哪些？
2.领导者的权力主要有哪些？
3.领导影响力的内涵是什么？如何全面理解领导影响力的内涵？
4.授权对领导者自身影响力有何作用？如何正确授权？
5.简要列举领导者不同的行为策略及其使用方法。
6.案例分析：结合本章内容分析撒切尔夫人成功的原因。