13.1 领导定位
力开发一个人应当一次只想一件东西，并持之以恒，这样便有希望得到它。但是我却什么都想，结果是什么也抓不着。每次我都发现，当一个所追求的东西唾手可得时，我正在追求别的东西。太晚了。
——安德鲁·加德
国家应有国家的发展定位，地区应有地区的发展定位，组织应有组织的发展定位，领导者个人也应有自己的发展定位。对领导者个人来讲，定位是否清晰、合理，会影响发展的机会与速度。
领导定位成功与否对领导者的职业生涯发展具有至关重要的影响。要实现成功定位，领导者必须了解成功定位的关键理念，并学会分析影响定位的相关因素。
13.1.1 领导定位的实质
领导者寻求自己的定位首先要思考的就是自己在组织中的位置。这个位置不是单指领导者的职位，它指的是领导者在上级、同级、下属心目中的位置。也就是说，领导者在所有员工的心目中处于什么样的位置。这个位置决定了其他人对领导者的价值评判和接受程度，同时也决定了领导者自身职业发展机会的多寡。
领导者的定位过程实际上是人生发展路径的选择过程。选择的重点不仅在于领导者选择什么，更为重要的是领导者要放弃什么。这种选择应该建立在缜密的思考、分析与计算的基础上，需要对自己所面临的形势进行认真的分析，对自我的条件进行全面的盘点，在此基础上形成理性选择。
领导者的自我发展定位不仅是在自我分析基础上的发展设计，而且更为重要的是在对外部环境结构的分析基础上所形成的发展设计。外部环境结构包括国家的领导干部政策、企业的领导选拔取向和组织内部的领导者结构（包含知识结构、年龄结构、性别结构与政治面貌结构等）。领导者所面临的外部结构推动了自己的发展战略定位，自己的发展战略定位又决定和推动了自己的发展模式。
组织的发展定位需要咨询机构和分析师的帮助，领导者个人的发展定位同样需要咨询机构和分析师的指导。国外的政治领导人在竞选过程中，有专门的竞选班子为其提供帮助和服务；在位的领导者也有规模庞大的顾问团为其提供政策制定和个人定位方面的指导。单单美国本土就有上万家的领导学研究与教学机构，除少数从事学术研究外，更多的是为个人领导能力和领导定位提供咨询服务。而我国专门的领导学研究与教学机构只有寥寥几家，这反映出了领导学在中国的发展状况和领导者对个人发展定位咨询服务的认知程度。
为什么国内的领导者对定位的重视程度比较低呢？究其原因，还是对定位的作用认识不够充分。战略学家格林利（Greenley）对战略管理作用的总结，可以使我们对定位问题有一个更为清晰与全面的认识。
●使人们识别、重视与合理利用机会
●使人们客观地看待问题
●加强对业务活动的协调与控制
●将不利因素的影响降到最低
●更好地支持已树立的目标
●使领导者围绕战略目标进行资源与时间配置
●使领导者用于矫正错误或专项决策的资源与时间减到最少
●有利于建立良好的内部沟通环境
●使个体目标与行为凝聚为组织整体目标与行为
●为明确个人职责提供了基础
●鼓励向前式思维
●用合作的、综合的工作方法与积极的工作态度来应对问题与机会
●鼓励应对变化的积极态度
13.1.2 定位的影响因素
根据迈克尔·波特（Michael E.Porter）的观点，制定战略应考虑四种关键因素：机会与威胁、广泛的社会期望、强项与弱项、实施者的个人价值。这四种关键因素决定了一位领导者可以获得成功的限度。前两种是外部环境，后两种是内部环境。领导者在思考个人战略定位的时候也应从外部和内部两个角度出发进行分析。
1.机会
未来的发展机会是定位首先要考虑的因素。组织中未来的发展机会不可避免地受到国家用人政策导向的影响，公共部门中的领导者必须对这一导向给予足够的重视。在我国，不同时期，党的干部政策的导向不同，公共部门选拔领导者的倾向与标准就大为不同。在崇尚“劳动光荣”的时代，不管知识水平如何、管理能力如何、原来从事的工作性质如何，只要是本职工作的劳动模范，任用干部时就优先考虑，劳动模范比其他人拥有更多成为领导者的机会。在提倡知识化、年轻化的20世纪90年代，许多拥有大学文凭的年轻知识分子就被破格提拔到领导岗位上来。在进一步对外开放、积极向国外学习的21世纪，许多从国外留学回来的“海归”人士被直接任命为国家重要岗位的领导者。
领导者所在组织的机会对其是最有利的机会，经验丰富的领导者对此都有较高的敏感性。有这样几种机会，领导者应当尽力去把握：新机构组建的时候；领导班子更替的时候；领导成员出缺的时候；组织的工作停滞不前或出现危机的时候；公开选拔、竞争上岗的时候；他人推荐的时候。能否把握住这些机会对领导者的职业生涯发展有十分重大的影响。
2.竞争威胁
机会并不是只给一个人的，必然存在竞争。制定战略一方面是为了自身的发展，另一方面也是为了在竞争中占据更加有利的位置。在某种意义上，后者可能是定位的最终目标。因此，制定定位战略也必须考虑竞争者的情况。“知己知彼，百战不殆”，讲的就是了解和分析竞争对手情况的重要性。
对竞争威胁的分析，无非两点：一是竞争人数的多寡；二是竞争对手实力的强弱。对于这两点，领导者比较容易理解和认同。但重要的不仅仅在于理解和认同，而在于当领导者发现竞争对手实力很强、竞争程度异常激烈时，如何进行定位战略的调整，回避竞争激烈的系列、进入竞争程度低的系列应是总的原则。当然，这与领导者的强项、弱项分析是分不开的。
3.强项与弱项
谈到自身的强项和弱项，许多人会理解为是自身哪方面能力比较突出、哪方面能力比较弱。这在定位当中是重要的，但是单单对自身的了解仅是定位第一个层面的要求。定位中的强项和弱项是指，领导者与组织中的竞争者相比，自己哪一方面能力相对较强，哪一方面能力相对较弱。也就是说，强项和弱项是与其他人比出来的，不是与自身的比较。有时候，自我感觉比较强的能力，与其他人一比，有可能就不是强项了。比如自我感觉写作水平不错，但单位里还有四五位比自己强的笔杆子，那么依靠写作这一项来定位就行不通了。而有的时候，自我感觉一般的能力，在与单位中其他人此项能力相比时却并不一般，那么这项能力就会变成强项了。比如有的大学毕业生，在大学里计算机水平显得一般，但参加工作后，单位中其他同事由于年龄偏大、计算机基础较差，在广泛推行办公自动化的今天，年轻的大学毕业生就有了展示自我的机会。
4.社会期望
广泛的社会期望是领导者在定位过程中必须要考虑的因素。领导者在定位时要考虑社会期待什么样的领导者。领导者只有积极地回应这种期待，才能够有更好的发展机会。
广泛的社会期望会因时代与环境的不同而有所区别，领导者应敏感于社会期望的变化，依据社会期望来塑造自己的定位，这样才能拥有更多的竞争优势。
伴随着民众文化素质的不断提高、自我权力意识的不断增强，“柔性管理”和“亲民”成为世界性广泛的社会期望。
“柔性管理”是相对于传统的“刚性管理”提出来的。“刚性管理”以制度为中心，凭借约束、监督和奖惩等刚性手段进行管理。而“柔性管理”则是以人为中心的人性化管理，关注人的权利与需求，提倡民主、平等，依靠价值观、文化、领导者魅力、激励等非强制、非刚性手段来影响和改变下属的行为，进而实现组织目标。
“亲民”实际上是柔性管理的一个方面，这里单独提出，是为了强调领导者现代定位的平民取向。为了回应公众的亲民诉求，世界上越来越多的领导者都突出了自己的亲民定位。美国总统奥巴马，黑人、平民出身。在竞选演讲中，奥巴马常常采用黑人的rap腔调来展示自己的平民形象，赢得了大多数的黑人选票。温家宝总理的亲民形象在整个世界都堪称典范。
5.个人价值观
在面对发展的机会时，采取什么样的手段、方法来获得竞争优势，抓住发展的机会，取决于领导者个人的价值观。不同的人获取领导职位的目的是不一样的：有的人争取领导职位是为了获得施展自我才能的机会，能干一番事业；有的人争取领导职位是为了获得更多的社会资本，没有其他更高的追求。这两者虽然没有严格的对错之分，但在获得领导职位之后，其对社会、对组织的作用存在极大的区别。
在获得竞争优势的手段和方法上，拥有不同价值观的人采取的方法和手段也是不同的：有的人倾向于采取理性的竞争手段，即努力提升自我，凭借能力和实力赢得竞争；有的人倾向于采取非理性的竞争手段，即想尽办法把竞争对手搞下去，采取各种权术的手段来攫取领导职位。领导者采取什么样的手段来进行竞争，通常是被自己的价值观所支配，但有的是一时冲动或受他人蛊惑而实施了与自己价值观相冲突的行为。值得领导者注意的是，不要做与自己价值观相冲突的事情，否则，即使自己达到了目的，也会因为价值的冲突而内心煎熬，成就感大打折扣。
13.1.3 成功定位的关键理念
每一位领导者所面临的定位形势是千差万别的，要想在多样化的形势下做到合理定位，就必须认真体会和遵循定位的关键理念。
1.合理地取舍，集中精力做最擅长的事
在阐述定位理念时，西方学者经常拿“驴子的困惑”来进行比喻。在一头驴的面前有两堆草，一堆草大而粗糙，但草堆较大；另一堆草小而细嫩，但草堆较小。这头驴很困惑，不知道是吃那堆细嫩的草好，还是吃那堆粗糙的草好。
领导者在进行定位的时候也常常会面临这种难以取舍的状况。那么，领导者该如何进行选择呢？
人生取得成功的往往是两类人：一类是能力和条件有限，生活中没有太多选择，只能选择一样事情，埋头苦干，最后因专心而取得成功；另一类是智商极高，深明定位理念，虽有多种选择，但只择其一，专心经营，最后登峰造极。而不成功的人往往是能力和条件相对较好、选择颇多，一直定不下心来选择；或者虽然进行了选择，但心中却浮躁不定，结果岁月蹉跎，最后沦为平庸。
因此，领导者在进行定位的时候要将精力集中在自己最擅长的事情上，一心一意地将其做到最好。
2.绕开障碍，寻找新的发展空间
“愚公移山”是中国妇孺皆知的故事，它教育人要不怕困难，知难而进。但是，“愚公移山”的理念与定位的理念是相冲突的。当竞争对手十分强大、像横在领导者面前的一座大山的时候，定位讲求的不是将大山移走，而是要将自己移走，去寻找新的发展空间。
定位理念认为，绕开障碍、寻找新的发展空间，要比克服一个巨大的障碍容易得多。当领导者的竞争对手实力远比他强，甚至年龄都比他小时，最优的领导选择不是同对手直接竞争，而是给自己重新定位，寻找新的发展空间。
3.认清自己的能力边界，找到能力发挥的平台
一些领导者随着领导职位的上升，对自我能力的认知有一种不断夸大的趋势。造成这种倾向的原因主要在于这些领导者没有清晰地认识到自己的能力界限，而“自知之明”是领导者定位过程中不容忽视的理念和智慧。要有“自知之明”就要清楚地认识到以下两点：
（1）与自己能力平衡的机会才是机会。当面临领导职位提升或担当更大责任的发展机会时，大多数人会欣欣然而受之，但结果有时却是职位升迁反而给自己带来诸多负面评价，给自己的长远发展带来负面影响。造成这种局面的原因就在于领导者的能力与机会不平衡，即自己的能力还没有达到足以驾驭这种机会的状态。因此，面临发展机会的时候，领导者必须审视自己的能力与机会是否平衡，倘若不平衡就要学会等待。
（2）强项是有界限的。这包含两个层面：一是领导者某一方面能力突出，并不说明其他方面的能力也突出，事实往往是相反的。所以，领导者在面临发展机会时，要审视其是否能够发挥自己的强项。二是一个人的强项通常是有环境界限的，即在这一环境中是相对的强项，换了环境就不一定了。这在中国20世纪80年代的第一批通俗歌手身上体现得很明显。他们因不同于过去的正统唱法而迅速红遍大江南北，结果这些歌手就觉得自己能力很突出，可以到世界舞台上去打拼了，于是纷纷移民国外，寻求更大的发展。他们没有认识到，与西方的通俗歌手相比，他们的水平还相差甚远。最后的结局是，他们在国外的几年毫无发展，再回到国内却发现自己原来的市场也没有了。
4.在任何情况下都尽力将事情做到最好
在发展顺利的时候，领导者比较容易理解这一理念，也容易做到。但当领导者发展不顺的时候，就难以理解这一理念，也更难以做到了，但为摆脱困境又不得不做。
在人生的发展过程中，有时候并不是所有人都能够认识到事业未来的发展前景，并不是所有人都能够顶住环境的压力，这时需要的是坚持下来，尽力将事情做得更好。一位省级公安厅厅长，是改革开放后全省公安系统招进的第一批大学生。当时同他一起招进去的有64位大学生，基本上都被安排在基层派出所工作。基层派出所工作很辛苦，这些刚毕业的大学生感到很压抑，非常不适应，纷纷想办法调离。最后一起进来的64个人就剩下了他一个。他一直努力工作，现在成为省公安厅的厅长。
当然，这并不意味着一旦从事某个职业就盲目地坚持下去、埋头苦干，将来一定就会有成就。定位理念里还有重新定位的内容，换工作就是一种重新定位。但是即使是想换工作，仍然要“尽力将事情做得更好”。因为新的单位要考察一个人的能力，常常是到他原来的单位进行考察，看他原来的工作做得如何。别人不会考虑你有这样、那样的原因而没有干好原先的工作，而是简单地归因为能力的强和弱。所以，在任何情况下，尽力将事情做得更好是永远正确的。
13.2 领导力开发
13.2.1 领导力开发概述
领导力开发实际上是一个不断学习从而实现自我超越的过程。“自我超越”是指突破极限的自我实现或技巧的精熟。一个具有高度自我超越意识的人，在学习和发展技能的过程中首先会确立追求的目标和愿景。目标的确定过程就是一个自我定位的过程。为达到这个目的，他会设定具体的、阶段性的愿景。正如100米短跑运动员在追求“挑战极限”的过程中，其愿景可能是今年达到10秒，明年达到9.8秒，后年达到9.7秒，这就是他的愿景。所以，不断设定愿景的过程是自我不断积累知识和能力的过程。
一个具有高度自我超越意识的人，在学习和发展技能的过程中还具有不断否定“原我”（原来的目标和愿景）的气魄和胆略。超越自我的过程是不断超越原先设定的目标和愿景的过程。为了实现新的目标和愿景，具有自我超越意识的人会永不停止地学习。
一个具有高度自我超越意识的人，应建立“以自我为目标”的理念，从纵向的、历史的角度去设定目标和愿景，不断评判自我、超越自我，而不是一味地与他人做横向的比较。以自我为目标强调的是自我精神追求的不断提高，是一种不断设定内心目标、持续自我激励的过程；以超越他人为目标，则很可能由于过分关注外在目标而产生负面效果，特别是在外界目标消失的时候（比如自己就是最成功者，或者外界目标可望而不可即时），超越他人就失去了现实的激励意义。
13.2.2 领导力开发的不同形式
1.自我开发
领导力开发的途径通常被认为包括教育、培训、工作经验以及职业指导。然而，自我开发对提升领导能力同样重要且有效。自我开发有很多形式，包括自行改善沟通技巧、提高感召力和模仿有影响力的领导者等。领导力自我开发主要包括自我觉察和自律。
（1）基于自我觉察的领导力开发。
自我开发的一个重要机制是自我觉察，也就是深入思考关于自我的反馈以改善个体的效率。例如，领导者可能观察到3个主要群体成员在6个月期间离开了他的团队。这个领导者可能防御性地不理会这个现实，他可能认为，我们的薪水不够高，所以留不住优秀的人才。他最初的分析可能是对的。但是从自我觉察的取向来看，这个领导者应当更深地挖掘员工离职背后的原因。他应该问自己：“是不是我的领导方式不妥导致了他们离职？”他可以用离职访谈的资料来反思他自己的领导方式。
中国有句俗话讲，“吃一堑长一智”。要想长一智，必须有反思，否则会在同一个地方不断摔倒。对领导者而言，不经历某种形式的反思很难使他们改变自己的领导风格。在这方面，克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）与一组CEO进行了共同的尝试。随着CEO自我意识的增强，他们成为更加优秀的领导者。通过对这一成长过程的总结，阿吉里斯构建出了独特的学习模型。
阿吉里斯使用单回路学习（single-loop learning）和双回路学习（double-loop learning）的术语来区分不同水平的自我觉察。单回路学习是指发生在个人与环境之间的一种学习过程，在这一过程中的学习者只寻求相对较少的反馈，而这些反馈在很大程度上可能与其基本观念和行动产生对抗。在这种情况下，人们很少用确实有效的信息来公开检验其观念。相应地，行动者的信念体系就变成了自我封闭和自我实现的系统，他们很少花费时间反思这些信念。阿吉里斯使用“单回路学习”一词，是因为它的运作机制就像一个恒温箱，个人只学习那些处于他们信念体系中“舒适区间”的内容。以前面高离职率单位的领导者为例，单回路学习者陷入防御性思维，不大可能去质疑目标的有效性、质疑其暗含的价值观，并倾向于不采取行动。
双回路学习是一种深入的学习类型，人们用反馈来挑战目标的有效性、暗含的价值。双回路学习涉及直面自己所持观念的意愿，以及鼓励他人来质疑自己所持观念的意愿。产生这一意愿的根源在于，人们相信信息通畅、权力分享有助于更好地发现和界定问题、改进沟通水平、增进决策效力。掌握双回路学习的过程实际上就是“学会如何学习”的过程。要实现双回路学习，个人必须最小化防御性思维。阿吉里斯的CEO小组就是通过大量的集体工作，努力克服个人盲点，才最后达到这一学习阶段的。
（2）基于自律的领导力开发。
与其他个体开发类型相同，领导力开发也需要考虑自律。在这里，自律是指动员一个人的努力和精力去集中达到一个重要的目标。领导力开发形式虽然多样，但大都需要自律。当一位领导者认识到倾听有助于改善沟通的质量时，就需要不断提醒自己用心去聆听他人的语言，只有不断地提醒、不断地自律，这种行为才能转化为习惯，最后达到无心插柳自成荫的状态。此外，每天的活动压力常常将个人的注意力从个体开发中分散开来，自律是持续聚焦开发的保障。
自律在对个人行为的连续监控中发挥着非常重要的作用，而这正是自我开发不可或缺的机制之一。当你确定了开发的目标之后，要定期地回顾自己的行为，看是否在不断地改善，通过自律来保证开发的持续进展。
2.从经验中学习
职场经验对领导力的贡献十分明显。没有经验，知识就不能轻松地转变成技能。在任何情况下，共事者、任务本身都是两个主要的经验开发因素。
（1）共事者。
与领导者共事的人可能通过多种途径激励领导者不断发展。直接上司，尤其是极优秀或极差劲的上司，是个人成长的强效催化剂。不同寻常的上司为如何将价值观付诸行动提供了活生生的例子，无论这个例子是正面的还是反面的，其对领导者的发展都会产生作用。在职场，直接上司并不是唯一对个人成长和发展有贡献的人，同级的行为对你的行为选择也会产生提醒或效仿作用。通过观察他人的领导角色扮演，能够使你明白应当做什么，不应当做什么。从来没有接触过优秀领导者的人，要成为优秀领导者也有点困难。为什么领导者身边的人往往成长得更快呢？原因是他们比其他人有更多的接触领导者的机会。所以，有机会同不同的精英人士共事，往往是一段有益的成长经历。
（2）任务本身。
与工作相关的任务也对领导力开发有所贡献，因为领导角色的一个部分是成为有效的和创新的问题解决者。开发型任务在对领导力的培养与开发上效果比较好，因为它往往会比个人以往面对的任务更复杂、界定更模糊。开展一项新的拓展企业文化的活动，或者开辟一条新的营销渠道，这些都属于开发型任务。此外，如果个人的工作环境是处于变动中的、动态的、不可控的且不可预测的，领导力开发也会得到加强。任务的性质会要求新的、创造性的解决方案，在方案的设计过程中，能力也得到拓展。针对不确定的未来进行的战略规划、项目设计在智力方面往往极具挑战性，这同样有助于领导力的开发。
同样，富有挑战性的任务在领导力开发中的价值也不容忽视。最好的开发机会就是那些能够拓展个人能力范围，允许他们测试自身局限性的困难任务。
（3）将领导经历发挥到极致：学会从经验中学习。
创造性领导中心（Center for Creative Leadership）是一家总部在美国的，提供领导力教育、研究以及咨询的非营利性专业机构。十几年来，创造性领导中心的研究者对“从经验中学习”这一重要的领导力开发行为进行了深入的研究。
其中，邦克（Bunker）和韦伯（Webb）要求成功经理人列出一些形容词，描述他们在有效的学习场合和开发经历中的个人感受。在这种情境下，他们的典型反应既包括正面感受，也包括负面感受。
长期以来，人们对压力与学习之间存在有机联系的猜测得到了有力的支持。人们生活中不时出现的学习场合和开发经历会带给他们压力。
邦克和韦伯注意到，经理人力图在不体验压力的情况下取得成功。当他们能利用一套已经获得证实的运作技巧来应付那些以往已经解决的难题时，是他们觉得最舒心的时候。这种利用过去技巧的倾向导致了这么一种现象的发生：在人们最需要突破由以往学习模式形成的思维定式时，正是他们最不愿意这么做的时候。能够做一些与以往个人成功历史相背离的事，需要此人具有坚定的学习意愿和不怕失败、面对未知领域的坚忍不拔的精神。
邦克和韦伯用来描绘一系列学习机会的人生阶段。用环圈起的部分代表生活中充满压力的一段，但就是在这一时段，人们比较容易学会如何学习。曲线的左边部分代表由以往学习经验激发出的成长和开发活动。这段曲线也表明，学习到的知识的价值会不断降低，因为随着时间的推移，新技能常常转变成一般日常习惯。人们在这种稳定的阶段（称为“舒适区间”）必须克服持续成功带来的谨慎态度，同时克服人们在挑战已知的做事方法时会产生的恐惧。同心圆中较小的部分代表出现新的学习挑战所引发的紧张情绪，这通常源自某种过渡阶段，或因为需要做出反应而感到压力的情况。在成功阶段中的猛然下挫表明，在试图学习新的反应过程和策略时，通常存在与此相伴的绩效下降。通过克服压力或放弃短期绩效期望来换取更多的长期学习，人们会顺利通过这个阶段，并因此应用更广泛的技能，在更高的水平上完成绩效。当然，如果一个人不愿意违背本性做事，也无法忍受业绩的微小滑落，则这条学习曲线就是平的，即没有实现学习。
为了成功，必须在整个生命中都坚持学习，而不仅仅是完成正规教育。领导者要想自己的领导力永葆长青，就必须做到学无止境。
3.通过教育和培训进行开发
教育一般是指为长期的发展进行知识的获取和储备。如果一位潜在的领导者学习数学，数学的逻辑思维可能某天会帮助他解决组织面临的复杂问题。教育程度和学习表现都与未来管理成功之间存在正相关关系。此外，对领导培训项目有效性的研究也发现，教育项目通常对领导力开发有正面效应。因此，正规教育和培训项目有助于人们成为更优秀的领导者。
然而，有必要提醒的是，这些项目在内容和教育方法上都存在很大的差异，而且不是所有项目对所有领导者都有效。不同领导项目的内容有很大不同，这源于各个项目的目标听众不同：大学层次的课程通常提供的是对主要领导学研究结论的总体介绍；针对初级管理者的项目通常关注的是如何培训下属、向下属提供进度反馈；针对高级经理人的项目则集中于战略规划和公共关系方面。
（1）大学的领导课程。
随着人们对领导力关注程度的增加，领导课程在大学校园中也越来越普及。从内容来看，领导课程大都涉及人格特质、价值观、行为、激励、群体、沟通、情境等内容。此外，不少学校还关注历史上的领导者、商界领导者、少数民族领导者和女性领导者等楷模式人物，为学生提供领导力实践经验的分享。从方法上来看，专题讲授、案例分析是比较常用的方法。角色模拟、沙盘推演相对较少。
（2）领导培训项目。
大量的领导培训项目是为商业、公共部门的领导者、管理者量身定做的。在很多方面，这些项目的内容和教授技巧与大学领导课程很相似。然而，这些项目往往时间集中，讲授内容与大学课程相比更为浓缩。参加人员的层级不同，培训项目的设计也有所差异。中层关注管理技能和执行力，高层关注战略与决策。个性化反馈、案例分析、演示、角色扮演、模拟、公文筐处理、无领导小组讨论、户外拓展等都是常用方法。
在评述领导开发和培训的一般领域时，康格（Conger）指出：如果领导项目采用多层次的方法，这些项目可以发挥很好的作用。有效的培训取决于对四种不同教学方法的综合使用，这四种方法为个人成长、技能塑造、反馈和概念意识。
有的研究者强调指出，领导开发必须在更接近真实生活的情境和背景下进行。他们提议，为领导开发创建更好的、类似于竞技体育技能训练的实践平台，或者为领导开发创建类似于音乐技能培训中使用的实践短训班。事实上，目前的领导开发已经越来越多地发生在真实的工作情境之中，许多优秀的企业都有自己独具特色的领导力开发项目。
4.基于职业指导的领导力开发
职业指导式领导力开发指的是，由一名经验、知识丰富的领导者来做教练，通过具体的指导来帮助和训练学员。通常教练是一名导师，通过辅导、训练、指导和情感支持来培养学员（或称徒弟）的领导能力。导师是值得信赖的顾问和向导，通常是学员的管理者。导师也可以是一名同事。导师不但可以传授完成特定任务的技能，也可以传授敬业的工作态度和价值观。
职业指导在传统上被认为是基于两种人格之间的互容或激励形成的一种非正式的关系。实际上，对任何单位来讲，为新雇员正式分配一个导师帮助他很好地适应组织和更快地成熟起来，是一种颇为值得推荐的做法。一项人力资源的调查显示，96%的管理者把职业指导归为一种重要的开发方法，75%的人认为职业指导在他们的职业成就中起到了关键作用。
成功的导师计划离不开三个要素。一是人力资源部门设立明确的导师计划项目实施目标，项目细节围绕目标渐次展开。二是必须仔细匹配导师和徒弟。依据导师和徒弟双方的特性、能力开发的核心进行匹配，为双方设立可行的预期，追踪计划的落实。三是高层管理者必须为导师计划提供支持。没有高层的鼎力支持，导师计划的推行会面临多种阻力。
最近流行的职业指导方法是跟班，通过跟随在导师左右一段时间直接地观察导师的工作活动。学员可能被邀请参加决策会议、拜访大客户、与区域领导讨论，等等。学员通过观察、讨论、报告等活动来提升自己的实践能力。
13.2.3 领导力开发计划
对有潜力、新任职的领导者进行能力开发是一种行之有效的策略。领导力开发计划的主题常为个人发展、领导风格、战略制定、影响力、激励和说服沟通等。管理开发计划也包括领导力开发的内容，然而不同之处在于，管理开发计划提供的课程涵盖了计划、组织、控制和领导等多项主题，比领导力开发的计划范畴更广。
企业大学是涵盖领导力、管理开发的综合形式。企业大学有多种形式，从培训部、培训中心、培训基地到大学等各种形式都有。有的企业大学仅仅是对潜力员工进行能力开发，有的企业大学能够给公司带来战略性推动。
1.领导力开发计划的关键事项
开发和培训领导者远比仅仅把有潜力的领导者送去参加为期一周的研讨会复杂得多。领导力开发计划需要适当地发起、认真地设计和专业地执行。以下是一个成功的领导力开发计划所做的关键事情：
（1）仔细挑选计划参加人选。培训的一个公理是，聪明并且易受激发的受训者从培训中获益最多。领导力开发也是一样。如果参与者具备优异的领导力潜质，如智慧、动机和魅力，计划将会产生更令人满意的效果。
（2）获得主管人员的参与和支持。领导力开发计划要取得优先权。高层主管必须设定计划的步调和目标，保障计划的执行。
（3）为不同层级领导者量身定做计划。不同层次的领导者应该接受不同类型的领导力开发和培训。总经理可能适合参加愿景规划、组织变革的研讨会，而激励与教练可能对中层领导者和一线经理更为适合。
（4）提出当前和未来的组织需求。组织的需求是领导力开发的着力点。高度国际化的公司会提供全球领导力技能训练，例如开发多元文化的组织和对快速变革的适应能力。
（5）运用适当的模型或理论。通常在一个坚实的概念框架下更容易学会领导技能。一些模型或理论经常被用在领导力开发中，比如情境领导模型和标准决策模型。
（6）提供持续的强化和情感支持。在领导力开发的研讨会或计划实施后，建议进行一些追踪调查帮助强化新的学习。追踪调查形式包括午餐会、电话会议和电子邮件交流。网络团队可以为继续新的学习、讨论领导者面对的挑战提供情感支持。例如，一名参与者追踪访问开发计划中的其他成员，看大家是否经常进行战略思考，以此来强化开发效果。
（7）使用诊断工具。很多领导力开发计划通常进行自我评估。除了自我评估，其他了解参与者的人也可以对开发计划进行评估。
（8）保证内容的实践性和相关性。领导力开发计划常常呈现与工作中难题密切相关的问题。这需要主讲老师同雇主代表密切协作，将公司实践中的问题嵌入开发课程，提升参与者的实战能力。
（9）重视人际关系和团队合作。领导力开发计划大都强调团队塑造和户外训练，因为良好的人际和团队工作技能是所有层级领导者的必备能力。
（10）制订个体行动计划。高质量的领导力开发计划应当促使参加者制订个人的行动计划，以此来促进和保证个体能力开发成果的转化。在摩托罗拉公司，领导力开发计划的参加者必须写一封信件，承诺自我的改变。
2.领导力开发计划的类型
在实践中，领导力开发计划的课程设计可能存在某种程度的重叠，但计划的侧重点存在差异。这些开发项目分为六类：深度反馈、技能学习、概念知识、个人成长、社会化和行动学习。
（1）深度反馈培训。
领导力开发的重要途径是获得领导者行为的多方反馈，通过反馈来调整行为，进而达到能力开发的目的。深度反馈培训可以帮助领导者更清楚了解自己的行为模式，分析行为背后的原因，了解自己行为与态度对工作绩效的影响。当然，深度反馈也可以帮助领导者找到实现他们目标的更为有效的方法。
深度反馈计划整合、平衡了领导力开发的三个关键要素：评价、挑战和支持。培训通常在一间教室或会议室展开，而评估、反馈是持续性的。让参加者获得关于自己以及与他人互动的丰富数据。足够的反馈能够引起深刻的变化，包括内省的需求、对被观察和被评价的不自在、产生新的想法等。当一位领导者几乎不信任他人时，给予他的反馈就是“一位不合格的工作指派者”，这一反馈会给领导者的自我认知带来较大的冲击。
对参与者上司的访谈、个性测验、领导力测验和录像、360度反馈调查等都是培训中反馈信息的来源渠道。通过对反馈信息的分析，剖析行为背后的深层次原因，这对行为的改变大有裨益。
为了帮助参与者应对这些挑战，培训项目设计应尽力给学员提供深度的支持。这种支持既有来自工作人员的，也有来自其他学员的。在项目进展过程中，良好的团队精神会在参与者之间凝聚生成。培训结束之后，项目负责人员依然通过信件继续为学员提供支持，其参与者之间也会保持良好的互动。
（2）基于技能的培训。
在领导力开发中，技能训练指获得可以被转化为行为的能力和技术。先有知识，后有技能。基于技能的培训强调的是领导者如何运用知识。
技能培训常用的五种方法为：演讲、案例研究、角色扮演、行为角色模型和模拟。前三种非常常见，就不再赘述。行为角色模型是扩展的角色扮演，其理论基础是社会学习理论。受训者首先观察恰当的行为榜样，然后对这种行为进行角色表演，并收集反馈信息。通常训练师展示行为录像，让受训者进行观察，然后在角色扮演中加以改进。最后，训练师和其他参与者对受训者的表现提供必要的反馈，促进、强化行为。
模拟是指模拟现实组织问题，让参与者进行处理。在典型的模拟中，参与者会收到一份复印件或者计算机处理过的公文筐，内容是关于某公司的信息。参与者被告知诸如组织结构图、公司财务状况、不同部门描述、组织及其部门面临的关键问题等类似细节。接下来，参与者扮演公司领导者的角色给出解决问题的办法。在报告决策和行动的过程中，给参与者必要的信息反馈。
（3）概念知识学习。
概念知识学习是领导力开发的标准学院模式，旨在帮助学生从概念上理解领导力。概念通常也离不开行动体验的补充，如角色扮演和案例分析。概念知识学习的重要性在于获取间接知识，能够使领导者获取与卓越领导力相关的重要知识、信息。理论指导的实践才不会是盲目的摸索。
（4）个人成长计划。
关注个人成长的领导力开发计划的假设前提是，领导者拥有深藏的梦想和才干，并且愿意采取一切行动去实现他们的梦想。因此，发觉自己的内在需求，满足这些需求，将会成为领导者。在个人成长培训计划中，默认的假设是：领导力某种程度上就是内在需求。
（5）社会化培训。
从组织的立场，领导力开发计划的一个基本类型是强调社会化——适应并接受组织的愿景和价值。高层领导者在这些培训中是主要演讲者，他们被视作角色模型，完全理解组织的愿景和价值，希望参与者永远铭记在心。许多培训计划都包含社会化的内容，特别是内训计划。
（6）行动学习计划。
领导力开发的直接的练习方法是，领导者在他们日常职权范围之外的群体里共同解决组织问题。领导力的开发与问题解决、创新密切相关，与新群体的合作不仅可以提高领导者解决问题的能力，还可以增强人际技能。
领导力开发是一个持续的过程。塑造竞争优势的学习类别不限于时空或媒介。经常访问自己企业的网站、远程学习、虚拟课堂等都是当代领导力开发的渠道。只要能够增强领导者的领导力，都是有效的领导力开发计划选择。
13.2.4 领导力开发效果的评价
完整的领导力开发过程应当包括对领导力开发结果的评价。评价信息是领导力开发项目不断改进的着力点。
1.评价的传统方法
对领导力开发计划进行评价的传统方法是，测量和评价计划目标的达成度。首先，评价参与者对开发计划中新技能的掌握程度。其次，评价获得新的技能后组织是否变得更有效率。例如，领导者的支持性反馈是否改善了下属工作的质量，是否为组织带来了利润增值。
评价领导力培训和开发的一种更加严格的方法是进行实验对比。实验小组由开发计划的参与者组成，对开发之前、之后的技能水平分别进行测量，以此确定改善是否发生。实验小组测量的结果与另外两个控制小组（对照小组）的结果进行比较。所有的三个小组都由在教育水平、智力、职位、工作经历等方面近似的人员组成。第一个控制组的人员不接受特别的开发培训。第二个控制组的人员接受一种不同类型的开发培训。他们可能接受商业沟通的培训，而不是基于支持性反馈的培训。设立第二个控制组的目的是确定支持性反馈的培训是否比其他的培训计划更具优势。
2.通过影响范围进行评价
传统评价方法适合评价结构化的、定义明确的技能，比如运行软件、进行损益分析等。然而，领导力培训和开发计划中结构化行为较少，许多内容是非结构化的，如鼓舞他人、明确问题等。这就需要探索新的评价工具。区分学习类型分别进行测量，是评价领导力开发结果的可行方法。这一方法将可能的改变区域看作影响范围，呈现了五个这样的影响范围：知识获取、自我觉察建立、观念改变、技能开发和行为改变。观念改变与自我觉察建立近似，它是态度的变化而不是行为的改变。改变了观念的领导者会把更多的注意力放到对人员、环境的理解之上。典型的例子是领导者突然意识到：一位有效的领导者不必让每个人都满意。技能开发、行为改变则是一个从简单到复杂的过程，需要经过长期和多个事件的历练才能有所提升。
影响范围的区分实质上是对领导力开发计划作用本质的划分，可以使领导层对开发计划的评价更具针对性、更客观，而不是单从组织生产力和利润的角度来评价开发计划。
本章小结
领导定位对领导者的职业生涯发展有非常重要的影响，在找准自己的定位之后，领导力的开发就成了领导者的主要任务。本章对领导定位和领导力开发的相关内容进行了介绍，主要包括：领导定位的实质；定位的影响因素；成功定位的关键理念；领导力开发的不同形式；领导力开发计划的关键事项及类型；领导力开发效果的评价方法。
（1）领导者寻求自己的定位首先要思考的就是自己在组织中的位置。领导者的定位过程实际上是人生发展路径的选择过程。领导者的自我发展定位不仅是在自我分析基础上的发展设计，而且更为重要的是在对外部环境结构的分析基础上所形成的发展设计。
（2）领导者在思考个人战略定位的时候也应从外部和内部两个角度出发，分析四种关键因素：机会与威胁、广泛的社会期望、强项与弱项、实施者的个人价值。
（3）每一位领导者所面临的定位形势是千差万别的，要想在多样化的形势下做到合理定位，就必须认真体会和遵循定位的关键理念。
（4）“自我超越”是指突破极限的自我实现或技巧的精熟。一个具有高度自我超越意识的人，在学习和发展技能的过程中首先会确立追求的目标和愿景，建立“以自我为目标”的理念，不断否定“原我”（原来的目标和愿景）。
（5）领导力开发具有自我开发、从经验中学习、教育与培训、职业指导等多种形式。
（6）在实践中，领导力开发计划的课程设计经常相互重叠，但侧重点不同。培训课程可以分为六类：深度反馈、技能学习、概念知识、个人成长、社会化和行动学习。
（7）领导力开发的全过程也包括对开发效果的评价，评价的方法包括传统的评价方法和通过影响范围进行评价的方法。
关键术语
领导定位 领导力开发 单回路学习 双回路学习
复习思考题
1.领导定位的影响因素有哪些？
2.试述领导力开发的几种不同形式？