11.1 领导激励的内涵
11.1.1 激励的概念
激励一词的英文为“motivation”，它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意思。学术界对激励的研究颇多，但对其释义各异。在现今实践中，由于对激励理念辨析得不够清楚，人们常常陷入一些激励的误区。以下我们看看学者们是如何界定“激励”的。
激励一词的英文为“motivation”，它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意思。学术界对激励的研究颇多，但对其释义各异。在现今实践中，由于对激励理念辨析得不够清楚，人们常常陷入一些激励的误区。以下我们看看学者们是如何界定“激励”的。
——美国学者贝雷尔森和斯坦纳（Berelson &； Steiner）在《人类行为：科学发现成果》一书中指出：激励是人类活动的一种内心状态，一个激励的过程实际上就是满足人的需求的过程。
——激励是组织为达成目的，对员工所施加的一种吸引或推动力量，能指引一个人奋斗。
——激励是对人们内心活动状态的一种激发，具有推动并引导行为使之朝向预定目标前进的作用。
——达夫特（Daft）2002年提出：引起人们采取某种行动的热情和毅力的内部或外部力量就是激励。
到底如何理解激励呢？简单地说，当一个人愿意做什么事的时候，他就被激励了。严格地说，激励是指能推动人们追求并实现某种目标的力量。广义而言，激励就是调动人的积极性；狭义而言，激励就是一种刺激，是促进行为的一种手段。
激励的实质，就是如何有效地调动人的积极性、主动性和创造性，最大限度地发挥员工的潜能。因而，实现良好的激励就是要正确认识人、鼓励人、尊重人、爱护人，必须以人本理论为指导，把握人的各种行为与人的需要和发展之间的关系。
激励的基本原理是满足需要、激发动机、行为鼓励和目标引导。激励要以世界观为个人行为的最高调节器，以满足处于积极活跃状态的需要和动机为核心因素，以对工作意义的认识、个人工作兴趣的提高、工作业绩的改进等为基础，实现个人在物质、情感、意志等方面的目标。
激励的内容丰富多彩，其分类方式也呈现多样化的特征。
（1）按照形态可以分为物质激励与精神激励（或是有形激励与无形激励）。物质激励主要包括工资、奖金、红利、股票等；精神激励主要包括赞美、表扬、颁发奖状、授予荣誉称号、分派挑战性工作、职务晋升等。
（2）按照作用可以分为正激励与负激励。正激励就是对下属符合组织目标的期望行为进行奖励；负激励就是对下属违背组织目标的非期望行为进行惩罚。
（3）按照对象可以分为个体激励与群体激励。个体激励是指推动个体追求并实现某种目标的力量；群体激励是指推动群体追求并实现某种目标的力量。
11.1.2 激励的过程
激励的目标就是使组织中的成员充分发挥潜在能力。从激励的产生来看，激励是一个复杂的过程，是“需求→心理紧张→动机→行为→满足→新需求”的一个连锁反应。我们可以用图11—1来表示激励的发生过程。
一个人从有需要到产生动机是一个“心理过程”。例如，当一个下属做了一件自认为十分漂亮的事情后，他渴望得到上司或同事的赞赏、认可和肯定，这就是他的“需求”；带着这种需求，他的内心保持着一种“紧张”的心理状态；进而演化成为期待被上司激励的“心理动机”；这时，如果上司及时而得体地用“表扬”（或其他方式的激励手段）激励他，他在今后的工作中会更卖力，甚至做得更好，这就使他产生了努力工作的“行为”。而这种行为肯定会导致好的“结果”，也能最终达到下属的“满足”状态（此时，领导也应该是处于“满足”状态的）。然后，这种双赢的满意效果产生之后，会进入员工“新需求”的产生阶段，进而开始下一个激励循环过程。
11.1.3 激励与领导力的关系
从某种意义上讲，领导工作是一门艺术，激励则是领导艺术的核心。没有激励的领导，其实就是没有艺术的领导，国外学者甚至认为“领导就是激励”。只有能高效地调动下属的工作积极性，并且全面掌握激励的方法与艺术，才可能成为一位领导力卓越的领导者。激励不仅是领导活动中最为重要的职能之一，也是影响领导力的重要环节。因此，研究领导激励的价值重大。
领导激励是指领导者遵循人的行为规律，运用物质和精神相结合的手段，让大家跟着你干，调动下属的积极性，那么怎样才能做到呢？有一个约翰定律。约翰曾经说过，在人和人之间的关系结构中，不是通过把非凡的人集合在一起，这个组织就是有效的，而是通过使平凡的人干不平凡的事业，这个组织才是有效能的。所以就需要领导者通过多种手段来调动下属的积极性。
理解激励与领导力的关系，也就是领会激励对领导者的价值所在。以下将从四个方面深入探讨领导激励的重要作用，这些作用反过来也能帮助领导者提升领导力。
1.领导激励是实现组织目标、愿景的重要保证
组织的激励制度或政策一般体现着领导者的管理智慧和价值导向。通过激励，领导者能充分发挥组织成员的主观能动性，从而提高他们的工作效率，顺利达成社会或组织的目标或愿景。利益是调节人行为的重要因素，领导者在设置目标时，一般都会在保证组织目标实现的前提下，尊重个人利益，使个人目标与组织目标尽可能协调一致。一致性程度越高，员工的自觉性、主动性和创造性就越能够得到有效发挥，激励效果也就越好。反之，便会让员工出现消极怠工行为，甚至产生抵触心理。因而，成功的领导激励可以有效解决员工对工作价值的认识问题，提高员工接受和执行组织目标的自觉程度，帮助实现组织的目标，这也是较高领导力的重要体现。
早在2000年，联想集团刚刚确立在中国电子行业的领导地位之时，就树立了“跻身世界500强”的目标。从“联想教父”柳传志手中接过联想的杨元庆面对充满期待的联想员工，他说：“我们以2001年联想实现260亿元的营业额为基点，2003年，我们的营业额将做到600亿元。在未来的10年内，联想要成为全球领先的高科技公司，进入世界500强。”
杨元庆深知激励对愿景、目标达成的重要性。在他的领导下，联想形成了独特而有效的激励文化。他在上任之后，要求员工对高管直呼其名，并要求高管们在早上手持自己的姓名牌，向前来上班的下层员工问好。同时，他还引导开发了一系列的激励措施，这些激励措施对联想集团的发展起到了非常重要的作用。
2004年，联想在宣布收购IBM的PC业务之后，又学习了IBM的一些激励做法，比如“ThinkWorld”文化，即员工彼此之间学会互相感激，各部门买个礼物或是买张卡片对某个人的某个行为进行肯定和表扬。作为奥运TOP赞助商，公司在联想大厅里摆放了2008年北京奥运会的五个吉祥物。在不远的一面荣誉墙上，张贴着在过去工作中获得奖励的员工照片。每周二中午，联想都会有一个小时的“say time”和“coffee time”，这是员工每周与公司领导无边界交流的时间。在这个时间里，大家都可以走出办公室，找到任何一位公司领导与其进行沟通，或者可以去酒吧间看会儿《老友记》，练习一下英语。
2008年，联想集团成为入选《财富》杂志“全球500强企业”的首家内地民营企业，排名第499位。此时，距离杨元庆当年许下“进入世界500强”的“豪言壮语”还不到10年。
2.领导激励能有效激发员工的工作激情
激励不仅可以提高员工对自身工作的认识，而且还能够激发他们的工作热情和兴趣，使其投入自己的全部精力为达到预期目标而努力。兴趣是影响动机形成的重要因素，强烈而稳定的职业兴趣，是保证员工掌握技术、进行创新、充分发挥自身能力的重要心理条件。
哈佛大学的行为学家威廉·詹姆斯（William James）教授就曾发现，部门员工一般仅需发挥20%～30%的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80%～90%，其中50%～60%的差距是激励的作用所致。我们可以通过领导激励，使员工对工作产生稳定而浓厚的兴趣，以及持久的注意力和高度的敏感性，形成对社会、对组织、对自身职业的持续热爱。
3.领导激励能改进并提高员工的工作绩效
激励可以激发员工的干劲儿，充分挖掘员工的潜力，从而提高工作绩效。根据詹姆斯的研究，如果个人受到激励之后，能力发挥可以从20%～30%提高到80%～90%，从理论上讲这就意味着工作绩效提高了2～3倍。一个人能力再高，如果激励水平很低，缺乏足够的主动性，也必然不会有好的工作绩效；反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也必然会有出色的表现。由此可见，激励对下属的工作绩效有着极为重要的影响。
激励的目的是使下属的行为得到强化与转化。在一个组织中包含三部分人：敬业者、从业者和怠工者。领导者制定合理的激励制度就是为了让敬业者的收益最大，让其成为人们羡慕和效仿的对象，不断强化和激励敬业者的行为，保持其高绩效；而
从业者看到敬业者的良好示范，逐步转化为敬业者，进而改进他们的绩效；怠工者在这种激励环境中缺乏生存的空间，要么转化为从业者，要么被迫离开组织。有效的激励制度，能彻底排除“干好干坏一个样”的局面，进而实现改进与提高员工绩效的目的。
4.领导激励能创造良好的工作环境，形成有利的组织文化
领导者可以通过激励的方式，营造有利的环境，促使组织成员的动机更强烈，使群体中的个人很好地为共同目标而努力工作。在一个信誉良好的组织环境里，员工往往受到领导激励而努力工作，并使组织成员产生集体荣誉感，增强组织的凝聚力，让组织更健康、更快速地成长。
科学的激励制度包含一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会受到环境的压力，这种压力将转化为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈（Douglas McGregor）所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。同时，在领导的科学激励导向下，员工能自觉强化正面行为，进行自我管理，最后形成组织的文化，并不断地传承下去。
有一家公司坚持举行每年一度的“销售精英红地毯”大型庆功仪式。后来，有的员工提议说，搞红地毯活动劳民伤财，反正是发钱奖励，给每个人一个存折不就得了。于是，公司组织了一个专门调查，结果87%的员工认为红地毯活动意义重大。有的员工说：“我连做梦都在想自己有朝一日能够走上红地毯，接受领导和大家的祝贺，红地毯是我的职业目标，金钱的多少倒在其次。”之后，这家公司一直保留了这一激励方式。公司总裁在一次员工大会上说：“等到公司20周年大庆的时候，我们要把红地毯铺在人民大会堂里，大家有没有这种决心和信心？”全体员工一致回答：“有！”台上、台下欢声雷动。
总之，在竞争越来越激烈的现代社会，激励已成为现代领导的主题，是现代领导者的重要职能。众多学者和实践者探讨了激励对组织的良好运转、人员工作激情及工作绩效的提高、组织环境和组织文化的打造等方面所起的重要作用。也正是因为激励的这些重要作用，使领导力得到了塑造与提升。
11.2 激励的基本理论
人的工作绩效不仅取决于能力，还取决于受激励的程度，即人的需求的满足程度。用数学公式表示，即工作绩效f（能力×激励）。因此，行为科学中的激励理论和人的需要理论是紧密结合在一起的。以下将重点探讨五种激励的基本理论。
11.2.1 马斯洛的需要层次理论
马斯洛的需要层次理论（Maslow's hierarchy of needs），亦称“基本需要层次理论”，是行为科学的理论之一，也是经典的激励理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）于1943年在《人类激励理论》中提出。
马斯洛把人的需要由低到高分为五个层次，即生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重需要、自我实现需要。
（1）生理需要，即水、空气、食物、休息等。
（2）安全需要，即人身安全、健康保障、资源所有性、财产所有性、工作职位保障等。
（3）归属和爱的需要，即亲情、友情、社交关系等。
（4）尊重需要，即自我尊重、信心、成就、被他人尊重等。
（5）自我实现需要，即创造力、自觉性、问题解决能力、公正度、接受现实的能力等。
马斯洛认为，人的需要有轻重层次之分，在特定时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切；只有排在前面的那些属于低级的需要得到满足，才能产生更高一级的需要；当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要才会出现，并占据主导地位。
按照马斯洛的观点，如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。比如一个饥肠辘辘的人，他更渴望你给他几个馒头或面包，而不是你赞赏他长得如何英俊潇洒或能力如何出类拔萃。
马斯洛的需要层次理论对领导激励的启示如下：
（1）领导者需意识到已经被满足的需要就不再具有激励行为的作用了。
（2）一般情况下，低层次的需要得到满足后，才能使高层次的需要成为动机并驱动行为，因而领导者必须了解下属现在的需要处于哪一个层次。
（3）没有一种需要能得到完全满足，只要某种需要得到部分的满足，个体就会转而追求其他方面的需要了。
（4）满足低层次需要比满足高层次需要的途径更多，也就是说领导满足下属高层次需要的难度更大。
11.2.2 麦克利兰的成就需求理论
麦克利兰的成就需求理论（achievement motivation theory）又称三种需求理论（three needs theory）或是成就动机理论。它是美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰通过对人的需求和动机进行研究，并于20世纪50年代在一系列文章中正式提出的。麦克利兰把人的高层次需求归纳为成就需求、权力需求与亲和需求。
1.成就需求（need for achievement）：争取成功，希望做到最好
麦克利兰认为，具有强烈成就需求的人渴望将事情做得趋于完美，提高工作效率，获得更大成功。他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人成就，他们并不看重成功所带来的物质奖励。个体的成就需求与他们所处的经济、文化、社会的发展程度有关，社会风气也制约着人们的成就需求。
高成就需求者有三个主要特点：
（1）他们喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。
（2）他们在选择目标时会回避高难度的目标，偏向中等难度的目标。
（3）他们喜欢能立即给予反馈的任务。
2.权力需求（need for power）：影响或控制他人且不受他人控制
权力需求是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同人对权力的渴望程度也有所不同。权力需求较高的人对影响和控制别人表现出很高的兴趣，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训别人，并乐于演讲。他们喜欢具有竞争性和体现较高地位的场合或情境，也会追求出色的成绩，但他们这样做并不是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力。
3.亲和需求（need for affiliation）：建立友好亲密的人际关系
亲和需求就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和力的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快的感觉。高亲和需求者渴望亲和，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间能够沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需求也表现为对某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。亲和需求是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。
麦克利兰成就需要理论对领导激励的启示：
（1）高成就需求者在独立承担责任、获得信息反馈与适度风险的环境中可以被高度激励。
（2）亲和需求与权力需求和管理的成功密切相关，优秀的管理者往往是权力需求很高而亲和需求很低的人。
（3）可以通过培训，激发员工的成就需求。
11.2.3 赫茨伯格的双因素理论
双因素理论又称“激励—保健因素理论”，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的。20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对200名工程师、会计师进行了调查访问。结果他发现，使职工感到满意的因素都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的因素都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
（1）保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素居于人们可以接受的水平以下时，人们就会对工作心生不满。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意又不是不满意的中性状态。
（2）激励因素是指那些能带来积极态度、满意和正刺激作用的因素。这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励作用。
赫茨伯格的双因素理论对领导激励的启示如下：
（1）领导者必须意识到传统的激励手段（如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等）都不会产生更大激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生更大的激励作用。
（2）保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有激励因素才能使人们取得更好的工作成绩。
（3）满足由各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用也往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、个人成长与能力提升等，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。
11.2.4 亚当斯的公平理论
公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯（John Stacey Adams）于1965年提出。他通过社会比较来探讨个人所作的贡献与所得奖酬之间的平衡关系，着重研究工资报酬分配的合理性、公正性及其对员工士气的影响。公平理论的核心观点是员工的激励程度来源于对自己和参照对象（referents）的报酬和投入比例的主观比较感受。
亚当斯认为，一个人不仅关心本人的结果与支出，而且还关心别人的结果与支出。也就是说，他不仅关心个人努力所得到的绝对报酬量，而且还关心与别人的报酬量之间的关系，即相对报酬量。在这个基础上，他提出了一个关于公平关系的方程式：
（个人）结果/投入=（他人）结果/投入
亚当斯指出，如果这个等式成立，即当一个人感到自己的结果和投入之比与作为比较对象的他人的这项比值相等时，就会产生公平感。如果等式不成立，即两者比值不相等时，就会产生不公平感。不同程度的不公平感会造成相应程度的不满情绪。
（1）公平是激励的动力。领导需要深刻体会：人能否受到激励，不仅由他们得到了什么而定，还要由他们所得与别人所得相比较的感觉是否公平而定。
（2）当人们感到待遇不公平时，在心里会产生苦恼，呈现出紧张不安、消极怠工，甚至是发泄怨气、制造组织内部矛盾的现象。因此，领导者应该尽量杜绝激励过程中的不公平现象。
11.2.5 弗鲁姆的期望理论
期望理论是美国心理学家维克托·H·弗鲁姆于1964年在《工作与激励》一书中提出来的。该理论认为，激发的力量来自效价与期望值的乘积，即激励效用期望值×效价。就是说，推动人们去实现目标的力量，是两个变量的乘积，如果其中有一个变量为零，激励的效用就等于零。
效价是企业和团队的目标达到后，对个人有什么好处或价值，及其价值大小的主观估计。期望值是达到目标的可能性大小，以及目标达到后兑现个人要求的可能性大小的主观估计。这两种估计在实践过程中会不断修正和变化，发生所谓“感情调整”。
比如，某员工认为自己有能力完成某项任务，完成任务后预计老板会兑现增加工资的诺言，而增加工资正是他的最大期望，所以，员工工作的积极性肯定很高；反之，任何一个变量的变化，都会影响到工作的积极性。
弗鲁姆的期望理论对领导激励的启示如下：
（1）在分析激励雇员的因素时，领导者必须考察下属希望从组织中获得什么以及他们能够如何实现自己的愿望。
（2）期望理论不满足于定性说明，它是激励理论中为数极少的量化分析理论。领导应该多加领会期望理论，让激励实践变得更具操作性与科学性。
11.3 领导激励的一般原则
领导者在运用激励的方法调动团队及个体的积极性和创造性时，应注意把握以下五个原则。
11.3.1 适时性原则
领导激励如同发酵剂，何时该用、何时不该用，都要根据具体情况进行具体分析。激励时机是激励机制的一个重要因素。激励在不同时间进行，其作用与效果是有很大差别的，就像厨师炒菜时，放入调味料的时间不同，菜的味道也是不一样的。
激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续、有效地发挥出来。及时就是让员工尽快看到好成绩被奖赏和过失被惩罚。激励如果不及时，不仅失信于人，损伤员工积极性，而且还可能产生怨恨，激发矛盾，造成混乱。超前激励可能会使下属感到无足轻重；迟到的激励可能会让下属觉得失去了激励应有的意义。以企业为例，企业领导不应等到年终时，才打算发年终奖犒赏员工。在员工有良好的表现时，就应该快速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。
为了适应及时性的要求，领导可以根据个人的绩效表现，针对每年、每季度、每月、每周，甚至每天设计不同的激励方案，以保证领导能在第一时间向下属传递“我注意到了你的进步或成功”，同时也应保证定期激励机制的有效实施。因此，领导一方面可以设计“年度之星”、“季度之星”、“月份之星”等方案；另一方面，还可以设计“年度进步之星”、“季度进步之星”、“月度进步之星”等奖励，做到“赏不逾时”，最大限度地发挥奖励的意义。
11.3.2 有效性原则
领导激励的有效性原则关乎激励的最终目标能否达成。这需要考虑以下几个条件：一是确定激励的一般条件或标准。一般条件或标准定得过高、过低、过松，都会影响激励效果。二是识别组织中的个体差异，了解不同个体的需求。三是针对个体差异，领导者不但需要选择不同的激励方式，即使是使用同一种激励方式，也要考虑有差别的、适度的激励，切不可搞一种模式和平均主义，防止激励贬值。因人而异是为了保证奖励能恰到好处。
人的需求就像人的指纹一样千差万别，即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。所以，激励要因人而异，根据员工不同时期的需要，实施差别激励，达到“你所给予和激励的正是他所需要的”，这也就是所谓的“针对性”。
针对员工的需求量身定制激励措施，要求经理人提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果就不大。如对追求物质利益的人来说，给他们精神方面的激励明显是不合适的，反之亦然。即使在同一种激励方式中，也有不同的内容。例如同是物质激励，既可以是货币，也可以是期权。激励需因人而异，领导应该模仿自助餐的做法，提供多元激励，供员工选择。例如，对上有老人、下有儿女的职业女性而言，给予她们一天的假期奖励，比多发奖金或许更有吸引力；对于衣食无忧、渴望上进的单身汉，奖励他们外出学习培训的机会则可能正是他们的最大愿望。
某公司为了激励北京本部的销售人员更好地完成销售目标，销售总监设计了一项奖励措施：年终销售业绩最佳者，奖励赴丽江带薪旅游。这项激励政策在小王、小张和小李三个人身上产生了不同的反应。
小王是新人，平时业务不算多，出远门的机会稀少，她也没去过丽江。听闻这个激励方案后，小王非常激动，暗下决心，一定突出重围，争取出去风光旅游一次。根据期望理论，小王的激励效价用满分1来计算，小王是新人，她“拔得头筹”的可能性大概为50%，那么这个方案对小王的激励效用1×0.50.5。
小张工作了将近6年，业务做到了全国很多地方，可是丽江却一直没有去过，他当然也想去游览一番。但他长期在各地出差，对去丽江旅游的兴趣远不如新人小王，因而激励效价大概只能是0.9。凭小张的实力，他在三人中脱颖而出的概率大概是80%，那么这个方案对小张的激励效用0.9×0.80.72。
小李是一位老业务员，在三人中资历最老，业绩最佳，跑遍了全国各地，丽江他已经去过，而且他母亲刚刚大病初愈，欠了不少债，大家都知道小李现在手头很紧。显然，丽江对他而言毫无吸引力，效价为0。凭小李的能力和业务关系基础，他成功的可能性是100%，那么这项激励政策对小李的激励效用0×10。
由此我们可以得出结论，同一项激励方式在不同员工身上会产生不同的激励作用。为了达到最佳的激励效果，领导者应在权力允许的范围内，因人而异地制定一些奖励措施，以调动所有员工的积极性。
11.3.3 具体性原则
领导激励的具体性原则是指领导关注到了员工所做的事情，甚至是事情的细节。领导在激励员工时，特别是在奖励的时候，应避免用通用型、大而化之的语言，而应尽量给出一些观察某人良好绩效后的细节描述，提供个性化的赞赏。这样做的好处，一是表明领导对员工努力付出的重视；二是能强化员工的正向行为，对周围员工也具有很好的模范指导作用。当然，这要求有作为的领导经常深入基层体察“民情”，与下属保持沟通，并拥有善于发现的洞察力和一颗真诚的心。假装出来的赞美或不切实际的赞美都会起到反作用。
杰克·韦尔奇因其卓越的管理才能和有效的激励手段，在他任职的17年间，引领着通用电气不断地在销售收入和利润表现上取得一个又一个辉煌。他也因其独特的激励哲学，当之无愧地被称为“领导艺术大师”。《杰克·韦尔奇自传》一书中多次谈到了韦尔奇给下属施以激励的例子，其中包括独特的“便条式管理”。在该书的最后附上了韦尔奇从1998年至2000年写给杰夫的便条。1998年，韦尔奇对杰夫写道：“……我非常赏识你一年来的工作……你准确的表达能力以及学习和付出精神非常出众。需要我扮演什么角色都可以——无论什么事，给我打电话就行。”这些充满人情味的便条有如朋友间的日常赞赏，如此亲切与自然，下级对这样的激励备受感动，而这种对下属的尊重和付出也给韦尔奇带来了料想不到的巨大收获。
11.3.4 公平性原则
领导激励的公平性原则要求领导者不能掺杂任何个人感情搞亲疏、厚薄关系，出尔反尔，而是要秉公办事，公私分明，真正做到奖罚分明，一言九鼎。人对公平的感受是相当敏感的，当领导激励出现不公平的情况时，难免引起员工“牢骚大发”，影响工作的积极性。
公平激励主要强调领导者对部门、个人利益的合理分配，因此在激励过程中，领导者应力求保持积极又慎重的态度，瞄准激励对象，按照贡献大小实行奖赏，做到目标公正、程序透明、结果公平，让组织所有成员心服口服。
为了调查组织公平感与关联绩效的关系，有研究团队成立了一个5人组成的问卷调査小组，研究结果表明，程序公平、分配公平、领导公平及信息公平与关联绩效各维度都存在显著的正相关性。如果组织能够提供给公务员这种被公平对待、被尊重的精神支持，他们就会表现出极大的热忱，以超越正式要求行为作为对集体的回报。中国文化背景下，人们更加注重人际关系，而领导在组织中的作用更加突出，上级与下级的关系更加可能成为影响员工公平感受，乃至工作满意度的重要因素。特别是作为知识员工，公务员对于平等公正的氛围有着更为强烈的要求。
11.3.5 多样平衡原则
激励的目的是提高下属的工作积极性。影响下属工作积极性的因素主要有工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等。因此，领导激励的方式切忌单一，一定要讲究多样化且保持平衡。
1.物质激励与精神激励相结合的原则
领导者在对员工进行激励时，必须注重物质奖励与精神激励相结合的原则，单纯的物质奖励或精神奖励效果都是不好的。物质需要是人的基础需要，衣食住行等条件的改善，对调动人的积极性有着极为重要的意义。但是，人不仅有物质的需要，而且还有名誉、地位和成就等高层次的精神需求。因而，物质奖励和精神奖励是相辅相成的，并且随着社会的进步，精神需要在员工心目中有着越来越重要的地位。
北大方正前总经理王选曾说：“只对员工进行物质激励，忘掉了精神激励，这是害民政策；反过来只进行精神激励和思想激励，没有物质激励，这是愚民政策。不害民，不愚民，就要做到物质与精神相结合。”物质激励是基础，精神激励是根本。在现实工作中，领导者既要重视物质激励，又要重视精神激励，将两者有机地结合起来。
2.正激励与负激励相结合的原则
正、负激励都是必要而有效的，因为它们不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围的其他人。领导者激励下属必须坚持以正激励为主，通过积极的、正面的激励保持员工队伍的蓬勃朝气、昂扬锐气和浩然正气，形成团结向上、奋发有为、开拓进取的良好局面。同时，通过负激励，保持组织内的竞争性环境。就像杰克·韦尔奇那样，一方面主张“小心关照公司的最佳人员，给他们回报、提携、奖金和权力”；另一方面，也倡导“末位淘汰制”，主张“不要花太大的精力试图改变不符合公司文化和要求的人，直接解雇他们，然后重新寻找合适的人”。
3.个体激励与群体激励相结合的原则
个体是群体的组成单位，处理好个体激励与群体激励的关系有助于正确发挥个体与群体的作用。如果只注重对群体的激励，可能造成平均主义；如果长期把重心放在少数个体身上，可能影响大家的积极性。
11.4 领导激励的方法与艺术
华特的“打气”其实就是一种激励方式，它看似简单，其实不然。有多少组织的领导会把“打气”看成是一项经常性的重要工作？他们是否在忙碌的时候忘记了为员工“打气”？他们是否找到了最适合的方式来为员工“打气”？激励员工、为员工“打气”可以有很多种方法，也很讲究艺术。激励的艺术水平反映的就是领导力水平。下面我们将重点探讨几种蕴含艺术并且较为实用的领导激励方法。
11.4.1 愿景激励
很多杰出的领导者都是擅长激励的大师。人们之所以愿意追随他们，很重要的一个原因，是他们能恰到好处地描述未来的美好前景，激发人们的斗志，鼓励人们永远向前。组织的愿景主要应该回答两个方面的问题：一是组织存在的价值，公共部门的价值就应该是能代表社会大多数人员利益的社会价值；其二，组织的“共同愿景”必须回答成员依存于组织的价值，行政人员只有毫无私利地依存于组织价值，才能更好地为国家效力，为社会服务，并实现个人价值的升华。
领导愿景激励的重要性，我们可以从领导艺术的集大成者毛泽东等人身上找到具体的实例。为什么毛泽东等人率领的穷苦大众所组成的部队能够打败“武装到牙齿”的蒋介石领导的国民党军队呢？原因就在于毛泽东等人非常了解他们的追随者，能统一思想，树立共同目标。共同目标何如呢？那就是打土豪，分田地。对于当时的穷苦人民来说，拥有自己的土地是一件多么幸福、诱人的事业。毛泽东等人郑重地告诉大家，只要你跟着我们打仗，打赢了你们就可以自己做主，拥有自己的土地。这番话描绘出来的“蓝图”是那么美好，并迸发出来了巨大能量。而对国民党士兵来说，战场上的他们可能只是每月拿饷的工作者，因此无法激发他们在战场上的动力。
愿景激励最适合应用于正处于初创或发展时期的组织。领导者一般会向其追随者展开一幅“蓝图”，激励大家付诸实现。需要注意的是，愿景激励其实就是目标激励，领导运用目标愿景对组织成员进行管理，激励大家团结一致。但是，这种方法最害怕的是“愿景”、“目标”太笼统、太远大。最合理的目标是在付出一定的努力之下才能实现，既不能太轻松，也不是那么难以实现。
11.4.2 情感激励
情感激励就是要求领导既不以物质利益为诱导，也不以精神理想为刺激，而是以感情联系为主要手段的激励方式。情感激励不能仅仅以工具性方法去定义，它更代表的是一种需要长期投入的艺术活动。人的情感具有两重性：积极的情感可以提高人的活力；消极的情感会削弱人的活力。一般来说，领导有效的情感投入能激励下属的工作热情。古人云“士为知己者死，女为悦己者容”，“感人心者，莫过于情”。
有时候，真诚地说一声“您辛苦了！”“谢谢您！”“你真棒！”“这个主意太好了！”可能比100元的奖励更有效。一个认可与信任的眼神、一次祝贺时忘情的拥抱、一阵分享下属成功的开怀大笑、一张鼓励下属的便条或一封感谢信，有时可能比年终的模范证书还要管用。下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物，或者一条短信的祝福和问候，都能表现出领导者对下属的一颗真诚的心，使团体内部产生一种和谐与欢乐的气氛。
现代行政领导者的情感激励不仅要注意以理服人，更要强调以情感人。行政领导者一定要改变那种高高在上的权力者的姿态，要懂得情感投资，懂得尊重下属，重视与下属的人际沟通，变单向的工作往来为全方位的立体式往来。并且，情感激励应该贯穿于领导的全过程，情感激励最忌讳“虚情假意”。善用情感激励，此处无声胜有声。激励从情感开始，情感是激励的关键与核心。对下级的激励，只有“动之以情”，才能“晓之以理”。
11.4.3 赞赏激励
安德鲁·J·杜柏林认为，员工喜欢把薪水看做一种资格，而把赞赏看做一种礼物。赞赏包含表扬、赞美等精神鼓励，它作为激励物的一个突出优势是，它是无成本的或者是低成本的，但又是有用的，是任何物质奖励都无可比拟的。赞赏激励是激励的最高层次，是领导激励优势的集中体现。
社会心理学原理表明，社会的群体成员都有一种归属心理，希望能得到领导的承认和赏识，成为群体中不可缺少的一员。赞赏激励能较好地满足这种精神需要。对下属各方面的贡献，哪怕是“提一项小小的建议”等，都应适时地对其给予赞赏。即使是领导者的一句肯定性评价，也能满足下属精神的需要，强化组织的向心力。
威廉·詹姆斯说：人性的第一原则是渴望得到赞赏。当下属有进步时，他最需要的是得到领导及同事的认可；当下属获得成功时，他最需要的是赞赏。因而，领导者应学会用赞赏激励下属。
对组织来说，领导的赞赏激励不但能加强组织内部的凝聚力，还能带来较低的离职率、较高的资产收益率等。毕马威公司通过对赞赏激励的效力分析，开展了赞赏计划，实施结果发现，“受到褒奖员工的流失率只有未受褒奖员工的一半”。艾德里安·高斯蒂克（Adrian Gostick）和切斯特·埃尔顿（Chester Elton）在《胡萝卜原则》一书中，论证了“赞赏”对“利润衡量指标”（包括净资产收益率、营运利润率等）具有较高的影响，实施有效赞赏的公司的净资产收益率比未实施的公司高出三倍。因而，有效的领导赞赏激励不愧是“企业业绩的加速器”。
对个人而言，赞赏激励能改变一个人的行为。韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视、最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：“当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他‘你扫的地真干净’。”你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相报。这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。
11.4.4 参与激励
所谓参与激励，就是让员工参与本部门、本单位重大问题的决策与管理，并对领导者的行为进行监督。这种做法可充分调动员工的积极性，对提高效率和管理水平十分有效。首先，领导者可以通过“沟通与对话”的方式达到参与激励的目的，员工可提出各种意见和质疑，领导者听取意见、回答质疑，这样就可能在领导者和员工之间架起一座桥梁，达到彼此沟通、交流思想和相互理解的目的。通过参与激励，领导者与员工之间可以营造出一种良好的相互支持、相互信任的氛围。
日本丰田公司采取激励措施鼓励员工为公司发展献计献策，结果仅1983年一年，员工就提出165万条建议，平均每人提出31条建议，为公司创造了900亿日元的利润，相当于当年总利润的18%。
另外，参与激励还要重视“授权”。下属的潜能不被激励，就很容易“沉没”。领导者需要做的就是挖掘并利用下属的效能，因此领导者应充分给下属授权，特别是对于那些企业内部的高层管理人才或专业人才，授权激励可以带来情感归属，智力、智慧和创造力的开发，并能带来无穷的回报。能否敢于授权、有效授权是决定一个领导者成功与否的重要因素。“授权”是让下属成为领导“事业蓝图”中重要力量的有效方法，能让领导者的目标成为众人不遗余力的前进方向。
参与激励是现代组织的一种基本激励方式，它主要有两种形式：一是“沟通对话式参与”，二是“授权式参与”，这两种方式都极为常用。“授权式参与”多用于组织内部较为核心的员工以及自我成就动机较高的员工，而且授权对“度”的把握较为重要。我们一般说“用人不疑，疑人不用”，但不能完全放弃对他们的“监管”。
11.4.5 逆诱激励
“逆诱”，就是我们常说的“激将法”，通过贬低他人以增强其求胜欲望而达到为我所用的目的。人们往往都有逆反心理，你越不让他干什么，他偏干什么，尤其是在气氛激烈的情况下，对于那些好胜心强并且脾气暴躁的人，用“激将法”来达到目的是最好的办法。
诸葛亮在选人用将方面，就非常善于运用激将法，来激励将士作战杀敌的勇气和智谋。在刘备夺取汉中的作战中，诸葛亮就曾连续两次使用激将法，调动老将黄忠用智破敌的积极性，使这位年近古稀的老将军，在这次作战中立下汗马功劳。
此外，诸葛亮首次下江东，履行联孙抗曹的使命。诸葛亮知道其中的关键是周瑜，而且他也知道周瑜的性格，于是他使用了激将法。他和周瑜见面时闭口不谈时局，却背诵了曹操的《铜雀台赋》，周瑜听罢勃然大怒，终下抗曹的决心。这是为何呢？原来在曹操的诗中提到了“二乔”，大乔是孙策的老婆，小乔是自己的老婆，老婆都将要被人夺走了，是男人的都会火冒三丈。所以，诸葛亮的激将法是成功的。
有些确有能力的员工，不是自信心不够，而是自负，认为什么事都难不倒他。对于这样的员工，领导仍然可以用“逆诱”的办法来打击他的自负，让他考虑到问题的后果，引起他足够的重视，胜算才能多一些。逆诱激励常常被一些经验老到的领导者所使用，它能在一定的情境下产生积极效用。激将法是一种很有力的口才技巧，在使用时要看清楚对象、环境及条件，不能滥用。同时，运用时要掌握分寸，不能过急，也不能过缓。过急，欲速则不达；过缓，对方无动于衷，无法激起对方的好胜心，也就达不到目的。更有技巧性的是，逆诱激励不能让对方看出你在激他，否则就会产生负面作用。
11.4.6 形象激励
形象激励是指领导者的个人形象对被领导者的思想和行为能够起到明显的激励作用，从而推动各项工作的开展。领导者的一言一行往往会影响下属的精神状态。领导者形象是好是坏，下属心中自有一杆秤。如果领导者要求下属遵守的，自己首先违反，要求下属做到的，自己总是做不到，他的威信和影响力就会大大降低，他的话就会失去号召力，下属将会表面上服从，而背后投以鄙夷的眼光。而领导者以身作则、公道正派、言行一致、爱岗敬业、平易近人，就会得到下属广泛的认可和支持，就能有效地督促下属恪尽职守，完成工作任务。因而领导者应把自己的学识水平、品德修养、工作能力、个性风格贯穿于处世与待人接物的活动之中。
需要注意的是，领导激励的方式通常还与领导的特质或气质有关。另外，领导激励方式的运用也需要特别注意所处的环境与情境。从宏观环境来看，在管理学领域的计划、组织、控制、考核等多项内容中，我们都可以直接学习西方先进的方法，但是领导激励却不太适宜。因为，西方人管理的方式是科技面重于人性面，比较偏重管理的制度化和科学化。而中国人的管理方式却是人性面重于科技面，更加重视管理的艺术化和人性化。从情境来看，领导者还需要洞察氛围、文化、人际关系等组织因素，并观察激励对象的个性、特征、态度、技能等个人因素，采用不同的激励手段与方法。选择与运用合适、有效的激励方式是领导激励乃至领导力的集中表现。
本章小结
本章主要探讨领导激励的内涵、激励的基本理论、领导激励的一般原则，以及领导激励的方法与艺术。
（1）激励是指能推动人们追求并实现某种目标的力量。
（2）从激励的产生来看，激励是一个复杂的过程，是“需求→心理紧张→动机→行为→满足→新需求”的一个连锁反应。
（3）领导激励是指领导者遵循人的行为规律，运用物质和精神相结合的手段，激发、鼓励和调动人的热情和动机，使人潜在的工作动机尽可能充分发挥和维持，从而更好地实现社会或组织目标的过程。
（4）激励的五种基本理论包括：马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就需求理论、赫茨伯格的双因素理论、亚当斯的公平理论、弗鲁姆的期望理论。
（5）领导激励的一般原则包括：适时性原则、有效性原则、具体性原则、公平性原则、多样平衡原则。
（6）领导激励的一般方法包括：愿景激励、情感激励、赞赏激励、参与激励、逆诱激励和形象激励。
关键术语
激励 马斯洛的需要层次理论 麦克利兰的成就需求理论 双因素理论 公平理论 期望理论 愿景激励 情感激励 赞赏激励 参与激励 逆诱激励 形象激励
复习思考题
1.请说出激励的核心概念。
2.请综述五种基本激励理论的内容。
3.列举领导激励的一般原则。
4.描述常用的领导激励方法。