董事长停下来想了一会儿，最后他说：“如果公司中每个人都没有丝毫的危机意识去面对自己的义务，我们怎样会成功？”
“好，”柯维接着说，“如果每个人都对自己工作尽了义务，而不论付出多少，那么在今天这个例子里，谁该对这位园丁和耙子的问题负责？”
“园丁应该负责，毕竟她是惟一知道自己用的耙子是否合适的人。我们总是弄得每个人忙得团团转，而使他可以不尽义务，却允许他责怪别人。只要我们能够解决责任的问题，我们所有的问题就会消失无踪。每一分子都须为自己的绩效表现而负责。”“但是，”这时他的声音带着犹豫，“监工真的一点责任都不必担负吗？”
“他要负责，但不是在于为园丁找支好耙子。他的职责在于使园丁尽职把工作做好；他的工作是帮助她达到负起责任、尽完义务的要求。而在最合理的情况下，还有谁需要为找到好耙子来负责？”
董事长思索片刻：“我敢打赌我不是第一个看到她们使用那支坏耙子的人，从观念上而言，任何看到她的人都可能已提醒过她。所以每个看到她的人，都该感到有责任去告诉她找支好耙子。”
“那么你要扮演哪个角色？”柯维继续问。
董事长露出微笑：“最根本的，其实是我自己该负责，因为我错看了问题的症结所在。我不去注意真正的问题点——缺乏责任感，反而只看着一些表象——角色不分、工具不对、指派不当。”
我们总听到古老的工作典范：“提供正确的工具是监工的责任……我不会自己去找出适合的耙子……”，这位董事长每天工作14小时，一周工作7天。但工作进度却远远落后，全都是因为他是以古老的工作典范来界定自己的角色，甚至可能花上整天的时间找耙子，而延误那些发展计划，更不能使落后的生产线得以改造。如果他老是把自己的角色定位在“解决问题”，人们会把问题带来让他解决。这些员工绝不会为自己的工具短缺或损坏而自行负责解决，因为董事长就在那儿帮他们解决了。
柯维指出，一旦这位董事长以不同的视野看待自己的角色——从“问题解决者”的角色转换为“管理者”的角色，他与他的团队开始致力于建立责任归属观念，并要求员工负起责任，他就开始有所转机。
40.赫斯的“竞争”管理
让下属被动地服从、实施决策目标，带来的结果只能是低效，甚至无效、负效。只有想方设法激励他们主动地去干，才能充分发挥人的主动性、创造性，获得高效益。
赫斯管理下面的职员，便是用了“竞争”的方法。有一次他对一个一向很努力的熟练工人说：“米勒，为什么我叫你做的一件工作这么慢才做出来呢？你为什么不能像赫尔那样快呢？”
他对赫尔却这样说：“赫尔，你为什么不以米勒为榜样，像他那样做事很快呢？”
过了不久，赫尔因为公事出外旅行刚回来，赫斯便留下一张纸条叫他做好一个铸件，马上送到铁道开关及信号制造厂去。
这个条子是星期六写的，但是星期日早上赫尔便把这件事办好了。星期日早晨，赫斯在制造厂里看见了赫尔便问：“赫尔，你看见我留下的纸条了吗？”
“看见了。”
“你何时去铸呢？”
“已经铸了。”
“啊，什么时候可以铸好呢？”
“已经铸好了。”
“真的吗？现在在哪里呢？”
“已经送到制造厂里去了。”
赫斯听了无话可讲。他看到这种用竞争的方法激励员工赶快做事的效果如此之好，实在感到惊奇。而对赫尔来说，他看见上司赫斯那种嘉许的态度，自己也觉得非常快乐！
有时，竞争对象是不容易找到的，这时，你可以“设立”一个“竞争对象”。
对于没干劲的部下，只要告诉他：“你和A先生两个人，成功是指日可待的。”这就等于暗示了他竞争对手的存在。
美国某家铸造厂的经营者经营了许多工厂，但其中有一个厂的效益始终徘徊不前，从业人员也很没干劲，不是缺席，就是迟到早退，交货总是延误。该厂产品质量低劣，使消费者抱怨不迭。虽然这个经营者指责过管理人员，也想尽办法，想激发从业人员的工作士气，但始终不见效果。
有一天，这个经营者发现，他交代给现场管理员办的事一直没有解决，于是他就亲自出马了。这个工厂采用昼夜两班轮流制，他在夜班要下班的时候，在工厂门口拦住一个作业员，他问：“你们的铸就流程一天可做几次？”作业务答道：“6次”。这个经营者听完一句话也不说，就用粉笔在地上写下“6”。紧接着早班作业员进入工厂上班，他们看了这个数字后，竟改变了“6”的标准，做了7次铸就流程，并在地面上重新写上“7”。到了晚上，夜班的作业员为了刷新纪录，就做了10次铸就流程，而且也在地面上写上“10”。过了1个月，这个工厂变成了他所经营的厂中成绩最高的。
这个经营者仅用一支粉笔，就提高了工厂的士气，而员工们突然产生的士气从哪里来的呢？这是因为有了竞争的对手所致。作业员做事一向都是拖拖拉拉，毫不起劲，可在突然有了竞争的对象后，就激发起了他们的士气。
41.“倒金字塔”管理
“人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。”“人人都希望被作为个体来对待。”“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。”“任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。”“倒金字塔”管理模式就是在这样一种思维的指导下产生的。
“倒金字塔”管理法最早诞生于瑞典的SAS公司，也就是北欧航空公司。这个航空公司当时负债累累，在这个时候，一个瑞典人杨？卡尔松受命于危难之中。在3个月以后，卡尔松脑子里形成了一个计划，他宣布：为了使SAS公司扭转目前的亏损局面，公司必须要实行一种新的管理方法。他给它起名字叫“Pyramid Upside Down”，我们简称为“倒金字塔”管理法。
在一般的企业管理中是个“正金字塔”，最上面这一层是总经理，或者是叫决策者，中间这一层叫中层管理者，最下面这一层是一线人员，或者称为政策的执行者。上面是决定政策的人，下面是执行政策的人，概念很清楚，现在很多企业采用的都是这种管理方法。那么当时卡尔松为什么决定把这个颠倒过来呢？因为他发现要把公司做好关键在于员工，他个人认为是这样，在管理学上认为一个企业能不能经营好，管理者是最重要的。卡尔松在这个“倒金字塔”管理架构的最下面，他给自己命名为政策的监督者，他认为公司的总目标一旦制定下来之后，总经理的任务是监督、执行政策，达到这个目标。“金字塔”的中层管理人员不变，最上面这一层是一线工作人员，卡尔松称他们为现场决策者。
“倒金字塔”管理法的总的含义是“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。”那么这种管理方法出现了什么效果呢？SAS公司采用这种方法3个月之后，公司的风气就开始转变，他开始让员工感觉到：“我是现场决策者，我可以对我分内负责的事情做出决定，有些决定可以不必报告上司。”把权力、责任同时下放到员工身上，而卡尔松作为政策的监督者，他负责对整体进行观察、监督、推进。
案例一
有个美国商人叫佩提，这一天他接到通知要乘飞机从斯德哥尔摩到巴黎参加地区会议。瑞典的国际机场即阿兰德机场距离斯德哥尔摩市70公里，当佩提先生到达机场后，一摸口袋，脸变了颜色，发现没带飞机票。我们知道世界上各个国家的航空公司规定都是一样的，没有机票是不能够办理登机手续的。正在这个时候SAS公司的一位小姐款款走来问要不要帮助，佩提显得很不耐烦说“你帮不了。”可是小姐还是微笑着说：“您说出来或许我能帮助你。”佩提说他没带飞机票，没想到小姐说：“您没带飞机票呀，这事很好办，您先告诉我机票在哪？”他说在××饭店922号房间，小姐给了他一张纸条，让他拿着先去办登机手续，剩下的事情由她来处理。佩提先生到了登机的地方很顺利就办好了，拿到了登机卡，过了安检，到了候机厅。当飞机还有10分钟就要起飞的时候，刚才那位小姐把他的机票交给了他，佩提先生一看果然是自己落在饭店的机票。那么小姐是怎么把机票拿到的呢？她拨通了饭店的电话后是这样说的：“请问是××饭店吧，请你们到922号房间看看是否有一张写着佩提先生名字的飞机票？如果有的话，请你们用最快的速度用专车送往阿兰德机场，一切费用由SAS公司支付。”是什么力量使她这样做呢？就是“倒金字塔”管理法，因为它把权力充分地赋予了一线工作人员。结果不久之后那位热情的小姐被提拔为市场部经理，而佩提先生则到处给SAS公司做活广告。
杨·卡尔松采用了新的管理方法一年后，北欧航空公司便盈利5400万美元。这一奇迹在欧洲、美洲等广为传颂，同时，在世界管理领域也引起轰动，它给管理者们提出了更加科学的管理思路。
42.小沃森挽留对头
管理是一门艺术，科学地采用适合于彼此的工作方法进行管理，处理人事关系，可以避免简单生硬和感情用事，避免不必要的误解和纠纷，扬长避短、因势利导，进而赢得同事的支持与配合，造就一个协同作战的班子，并且能更迅速、更顺利地制定和贯彻各种决策，实施更有效的管理。