———中国航空发动机要走自己的路
航空报国要有中国心
发动机是飞机的心脏。没有好的发动机，决不可能有好的飞机。
一个国家，没有独立自主发展的航空发动机事业，就没有独立自主发展的航空工业，也就没有独立自主的空防力量。再先进的飞机，没有自己的心脏，只能是堆废铁。
发动机的发展制约着军用飞机的使用与发展。在当今和未来的高科技战争中，先进的航空动力是一个国家实力的重要体现。航空发动机是一种特殊的高科技产品，航空动力技术已成为一个国家科技水平的重要标志之一。
当今世界，能独立研制先进航空发动机的只有美、俄、英、法4个国家，他们把发动机作为国家的战略产业来发展，严格控制其核心技术，不准向国外转让，更不准向我们中国转让。
保密与封锁，给中国的航空事业带来了严重的“心脏病”，周恩来总理几十年前曾一针见血地指出：我们的航空工业要搞好发动机，解决飞机“心脏病”的问题。总理的嘱托，让几代的中国航空人满腔热血为报国，千辛万苦、奋斗不息。从1951年12月111厂修理第一批发动机开始，我国航空动力经历了从无到有，从小到大，从修理到仿制，从仿制到自行制造的发展过程，在测绘仿制、改进改型、预先研究和产品开发等方面都取得了可喜的成绩，共生产出近6万台各型发动机，用于各种国产军、民用飞机。应当说，成果辉煌、可歌可泣。然而，在自豪的背后，让几代航空人寝食不安的是，半个世纪过去了，我们航空发动机行业仍未摆脱机制僵化，低水平重复建设严重，产品与设备老化，技术进步乏力，人才流失加剧的困境。我们仍然没有自己设计的发动机，我们飞机的心脏还是仿制别人的或买外国人的，“心脏病”仍然拖累着中国飞机的发展！受制于外的坚冰仍然没有打破！
“航空报国，要有中国心，”这悲壮的呼唤，在一代又一代的航空人心中震撼。
2002年上半年，是中国航空动力发展史上一个重大的里程碑，5月，我国自主研制的“昆仑”新型涡喷发动机，通过国家设计定型审查，我们终于有了自己自主知识产权的航空动力，中国飞机终于有了中国“心”。巍巍“昆仑”横空出世，实非不易，用行家的话来说，造航空发动机比造原子弹还难。世界上有7个国家能造原子弹，但在此前只有4个国家能自主研发航空发动机，他们把航空动力作为国家的核心技术，从不外传也不外卖。今天，坚冰已经打破，中国，也站上了自己研发航空发动机的山巅。
“要从民族、国家利益的高度来站位”
回首登山的路程，为什么50年后我们才登上第一个制高点，为什么50年来，我们航空动力长期在测绘仿制中徘徊，走了不少弯路，也走了许多下坡路，与世界先进水平相比，差距不是在缩小，而是越拉越大，从总体技术水平来说，较国外相差一代半，约30年，而且这种差距还在进一步扩大。俄罗斯礼炮机器制造联合企业已经在制造第五代航空发动机，美国F119发动机已经装备到第四代战斗机上，可使F／A－22飞机实现超声速巡航或不开加力达到超声速，而我国现役飞机的动力装置仅停留在国外60年代的水平。
在悲壮中反思，从民族、国家利益的高度来站位，我们清醒地认识到，一个国家的国防实力，必须依靠自己的力量，靠金钱是买不来的，也是买不起的；我国航空动力必须自主创新，跨越发展，不能走照抄引进、仿制的闭环之路；航空动力的落后已经成为严重制约整个航空工业发展的瓶颈。面对历史，我们别无选择，整合调整航空动力结构，转换机制，彻底根治飞机“心脏病”，是民族利益的需要，是国家利益的需要，刻不容缓，历史的责任已经落到我们这一代航空人的肩上。
不管过去走过多少弯路，不管过去有过多少失误，我们的任务不是评判历史，而是创造未来。痛定思痛，我们最大的失误是民族工业之魂的流失，我们必须打破闭环，重新标高民族精神，重新昂起民族魂魄。走中国航空动力发展的路是我们的责任，也是我们唯一的选择，不能再过30年、50年，我们的发动机还是“心脏病”，不能一圈练下来，我们的航空动力还不灵，那我们就愧对民族、愧对国家，也愧对人生。
战略定位我们就是国家队
战略是一种定位，战略燃动，是航空动力整合的重中之重。
过去的失误，最关键的是在战略上迷失了方向，没有关于全局及未来的决策，干一个丢一个，缺乏发动机的发展战略，没有明晰的规划，打乱仗。1958年干出了喷发－1，出了3台丢了；1959年干出了红旗－2，又被“814”冲了；涡扇－6，“四上三下五转移，”折腾了20年，80年代初最后由于配装的飞机型号下马而无用武之地，时任总师的李志广为之潸然泪下。
点燃航空动力，必须把航空动力提到国家战略产业的高度，制订符合国情的先进发展战略和中长期规划。没有战略定位，我们的整合就会夭折。整合，首要的是战略燃动。
发展航空动力，我们是国家队。
我们要成立真正意义上的国家航空发动机设计研究院，我们要有自己的科学家队伍，要有一批首席科学家，要有航空发动机领域里的相对论理论研究者。
我们要建设世界上最强的发动机企业，为世界发展贡献动力。这个企业是科研生产一体化的科研主导型的企业。并且建立长期在市场竞争条件下的机制，建立一支职业经理人队伍。
航空报国，打造中国心。这就是我们的战略，这就是当今航空人的宣言。
从这个战略的高度来认识问题、思考问题、处理问题，我们就能充满激情，眼光高远，心胸开阔，用这个战略来引导职工，我们就能从吃饭机制跳跃到发展机制的轨道上来。从这个战略上来把握整合，就能有效地整合，利用人、财、物资源，打破单位和行业壁垒，采取优势兵力，推动技术创新，加强航空动力发展的步伐。如果我们还停留在各自顾自己饭碗的状态，那什么事也干不成，那我们只能永远跟在别人的屁股后面爬。
“抓住机遇超越”
马克·吐温曾经这样抱怨：“我往往是在机会离去时，才明白这是机会。”事实上，这也是许多公司的命运。正如有人所观察到的那样，公司不外乎三类：其一为身体力行者，其二为作壁上观者，其三为莫名其妙者。在信息不完全和瞬息万变的现代市场中，第一类公司大体能做到把握机遇、以变求生。而第二、第三类公司往往不是苟延残喘、度日如年，就是难以摆脱灰飞烟灭的厄运。
世界上一些著名的公司之所以杰出，就在于他们善于抓住机遇超越。1952年，在民用飞机制造领域，道格拉斯公司（即后来的麦道公司）一直是行业的领头军，但在40多年后，波音公司却把麦道兼并了，原因就在于波音抓住机遇，开发了喷气式民航飞机，而麦道却坚定地认为，螺旋浆飞机会继续主宰民航飞机市场，结果失去机遇，落到被并购的地步。
人类进入21世纪，党中央提出前20年，是我国发展的重要的机遇期。知识经济的兴起，动力技术的飞速发展，世界经济的一体化，国际合作环境的改善，综合国力的提高，特别是党中央、中央军委的高度重视，为我国航空动力技术的发展创造了良好的机遇。机不可失，时不我待，我们必须抓住机遇，迎接挑战，创新发展，努力超越。
学成于创，毁于搬。照抄照搬，永远改变不了中国航空动力落后的面貌，只有超越、创造性地学习，创造性地开发我们自己的智力，我们才有可能在全球化的竞争中不断缩小差距，去实现大集团战略所描述的愿景，立足跻身于世界航空强者之林的队列。
当今，企业面临7种主要作用力的环境，其中首推全球化竞争。这种竞争已经渗透到世界各个角落，它不再仅是世界汽车巨头需要考虑的事情，而且已经是我们每个航空人每天都必须面临的现实挑战。在世界航空领域，波音和空客两大巨头已经把世界市场几乎垄断殆尽，我们中国航空工业要想在夹缝中求生存并发展壮大，必须创新超越，创新变革是我们生命中的常态。旋转的陀螺仪能够不可思议地保持平衡，就在于轮盘的高速度旋转，石头在水面上的不沉，就在于它的速度。在今天，不变革就难以生存在外部环境中，我们只有创新、超越，才能生存和发展。我们航空动力在旧的轨道上已经运转了50年，我们既然知道照此运转下去，非垮不可，我们为什么不抓住机遇变革超越、求取生存呢？变革，是痛苦的，正如惠普公司的创始人之一———比尔·休利特（BillHewlett）所说：“变革从来不会是轻松有趣的，舒适和安全只在传统和旧有的机制中存在。但是变革必须来临，不管变革的过程有多么痛苦，代价有多么昂贵。”惠普前CEO现年61岁的帕赖特在谈到卡莉（惠普现CEO）和郭士纳（IBM公司CEO）的变革时说：“他们俩人都通过变革把公司带到了一个新的境界。“我们这一代航空动力的变革者，要点燃变革的大火，让中国航空动力在变革中杀出一条血路，杀出一条中国航空动力自主创新发展的新路。
“能攻心则反侧自消”
调整整合是变革的主线，是发展的基础，是加速的前提。发动机不尽快形成力量，拧成一股绳，势必拖中国飞机的后腿。现在飞机设计中数字化设计发展很快，机载系统的电子化也快速发展，世界航空多电发动机也在加快研制，我们干发动机的力量本来就弱小，并且分散，如不形成合力，根本赶不上世界发展的速度。在过去30多年中，我国可获得的航空发动机性能水平提高的平均速度仅为美国的55％，若不整合有限资源，集中力量，加速变革和发展，差距只会越来越大。
然而，调整整合是一场攻坚战，结构调整最困难的是内部整合，包括文化整合、知识整合和人员整合。整合中不可避免地出现的利益调整，是所有涉及单位的领导和员工最关心的问题，因此，观念的变革，文化的整合，思想的统一是整合成败的关键。思想观念的变革是所有变革中最深刻、最艰难、最危险的变革，正像郭士纳说的这种变革“从终极意义上来说，并不是管理者去改变文化，而是去邀请员工自己来改变文化，自己改变自己。”打造中国“心”，要从“心”开始。
成都武侯祠有一副著名的治世名联———“攻心”联：“能攻心则反侧自消，从古知兵非好战，不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思”。“攻心”联悬挂于诸葛亮殿，已数百年，引起世人的广泛关注。1958年，毛主席莅临，曾对此联注视良久。“文化大革命”期间，毛主席又曾嘱咐来川的某位领导观看此联。这副联语讲的是诸葛亮治国和作战的指导思想，意义十分深刻，用兵之道，攻心为上，攻城为下，心战为上，兵战为下。“攻心”是用兵者追求的最高境界，也是治业者的最高追求。审时度势，宽严相济，依据时代和客观的具体条件行事，是领导者的艺术，也是企业家的战略。这一道理对于今天我们整合战略的推动和实施，非常有参考和指导作用。
整合，要先从观念的转变，认识的统一做起。所谓“上下同欲者胜”，各单位的领导者和管理者的思想统一，是整合的关键和前提。没有领导者的思想统一就不可能有员工的思想统一。发动机的整合，是一个系统工程，任何微小的不和谐都会导致“牵一发而动全身”，使整合失败。每个单位都会有各种特殊的情况，也都可以找出一大堆特殊的理由来强调整合的困难。的确，整合是一件困难的事，但不整合，面临淘汰的危险更可怕。这是我们最后的一次机遇，正像国歌中说的，中华民族到了最危险的时候，中国的航空动力也到了最危机的时候，必须团结起来，用我们的智慧和力量，集中所有的资源，构筑中国航空动力的长城。
惠普与康柏的“世纪合并”，涉及的资金规模达到800亿美元，人员多达十几万人，合并项目仅中国就多达1000多个，其难度比之我们发动机的整合，可谓“大巫见小巫”。既然惠普全球性的世纪合并都能成功，我们集团的整合有什么理由不成功呢？关键就在于我们的大小掌门人的大局胸怀和战略眼光，要讲大道理，不讲小道理。不讲大道理，很多事情讲不明白，要对历史交账，不从这个层面来考虑问题，势必错失良机；要“大慈大悲，”从中国航空动力发展的长远利益，从航空人的长远利益来思考问题，不能“小慈小悲”，只考虑自己这一方水土的利益。突破局限，放眼长远和大局，燃动激情和心中的发动机，我们的动力事业就会“星星之火，可以燎原”！
（写于2003年9月30号并刊于《中国航空报》）