21世纪的竞争是企业文化的竞争，这个观点现在得到越来越多的人的认同。作为全球性的企业，西门子公司在1998年就开展了一次“全球性企业”的专题研讨会，与会者得出了一个结论：西门子公司面临的挑战是如何更好地满足全球性客户在世界各地的不同需求，因此，应该建立一个全球性的平等的合作网，建设全球性的企业文化。要建设全球性的企业文化，就必须放弃对其他文化的不信任，以相互间的信任取而代之。
在西门子公司，主管企业文化的部门是人力资源部，人力资源部的业务结构共分十大类，包括人力资源战略、招聘、员工发展、薪酬福利、劳动法律和劳资关系、领导艺术和咨询、组织发展、企业文化、合资公司人力资源支持、人事组织结构等。人力资源部总裁、西门子公司最高董事会成员普里比拉认为：企业文化是公司业务不断发展的基础。他说：“我们需要一个坦诚和相互信任的企业文化，它能够提高员工的工作动力，增强效率，加强超越界限的合作，建立让知识和才能转换为企业成功的基础。”
西门子公司的企业文化将传统和进步组合，浓缩提炼为“我们的准则”，主要包括两方面的精神，一是公司创始人维尔·冯·西门子的价值观，二是西门子公司在全世界各地员工的价值观。“准则”在某种意义上来说，是西门子公司全球战略的基础。一方面它是从其世界各地员工现有价值观中提炼出来的，因此也得到其世界各地员工的认可和支持；另一方面，它又有很强的面向未来的成分，它告诉员工、客户和股东，如何才能一起增强公司的盈利能力，提高企业的价值。用普里比拉的话来说，就是告诉员工和公司的合作伙伴，什么是公司里最重要的东西；让员工明白要向什么地方去，又清楚怎么才有最好的办法，从而在竞争速度、创新、客户满意程度和经济成功方面取得优势。
“我们的准则”，是西门子公司企业文化的精华，是公司价值观的集中体现，内容丰富而又简明精要，如“以创新塑造未来”；“以盈利取胜”；“变知识为成就”；“与客户结为伙伴”；“客户支配我们的行为”；“以优秀的领导工作获得最佳成就”；“员工是最宝贵的财富和资源”；“合作没有界限”；“对社会负责”。
通过对西门子公司短暂的考察，笔者对西门子公司的企业文化有了粗浅的了解，本文仅就其中的三点“准则”作些分析和思考。
“我们以创新塑造未来”
到西门子公司考察，给我最深刻的印象就是：这是一个老企业，又是不断创新的公司。
西门子公司的名字是其创始人维尔纳·冯·西门子的姓，1847年，维尔纳·冯·西门子在柏林创立西门子—哈尔斯电报机制造公司。从成立到今天，西门子公司已经走过了153年的历程，从一个只有10个人的小作坊发展成为一个拥有43万多名员工的全球性企业。
1997年10月12日，西门子公司在柏林国际会议中心举行了公司成立150周年庆典。当时德国总理科尔在长达一个多小时的致词中，高度赞扬说：“作为欧洲最大的电气公司，西门子150年来一直立于不败之地，它成功的秘诀在于勇于不断地尝试新的东西。”
西门子公司150年的发展历史就是一部创新的历史。
在德国慕尼黑市中心维特斯巴赫广场西门子公司总部20号楼房里，有一个西门子公司的博物馆。在这里，展示的电子电气领域的许多重大发明都是与西门子联系在一起的。从1847年研制的第一台指针式电报机、1866年研制的第一台发电机、1879年研制的第一辆电力机车、1905年研制的第一批实用型金属丝电灯泡、1933年研制的第一台点阵构字传真机、1965年研制的第一台现时超声波诊断仪，到1992年研制的高速智能计算机、1995年研制的256兆芯片和1998年推出的指纹敏感器，都一一说明了西门子在世界上充当着科学技术发展的起搏器。在博物馆里，还展示了他们正在从事的具有长远战略意义的研究项目，涉及交通、信息与通信技术、工业自动化、能源与环保等各个方面。在这里，可以看到新型燃料电池、高性能的新型芯片、虚拟触摸电脑、高温超导材料等。
“我们以创新塑造未来”，西门子公司将此作为公司的准则，明确列为公司文化建设的最重要的组成部分。西门子公司总裁兼首席执行官冯必乐博士在一篇文章中写道：“我们公司是以创新立业的，创新是我们成功的秘诀，今天，创新依然是我们最锐利的武器，我们的目标是永创世界一流水平。”在西门子公司，有5万名研究与开发人员，这些研究与开发人员的努力是西门子能够持续不断地为客户提供创新产品和解决方案的保证。西门子公司每年用于研究与开发的投资额为75亿马克，1998／1999年度，全公司共有7500项发明，平均每个工作日有28项发明专利，申报的专利达到4500项，在德国和欧洲均居首位，在美国也进入专利申请的前10名。高投入带来了产品创新的高速度，目前，西门子公司75％的销售额来自近5年开发出的并在市场上推出的产品和服务。新的产品和服务创造的销售额在全部销售额中比重的增加，一方面反映了市场竞争的加剧，另一方面也证明了西门子能够以创新的解决方案来引导和满足市场需求的杰出能力。
为了激发员工的创新积极性，1996年西门子公司在全球范围内开展了“创新竞赛”活动，分布在60多个国家地区的3万多名员工一共提出了6000多项创新建议，通过评审，54项建议获奖，总裁冯必乐博士亲自给获奖者授予“创新97”银质奖杯。除此之外，西门子公司下属各部门还开展了许许多多创新活动，如工业装备部与技术服务部在1998年开展了“西门子虚拟触摸电脑创新竞争”，获奖者不仅获得丰厚的奖品，而且拥有发明专利。对有突出创新贡献的员工，公司给予重奖，西门子发电部克劳斯－贝恩德·费霍夫在为我国台湾南浦修建燃气热电站时，改变了汽轮机有关部件的结构，使热电站在启动和停产时不再需要辅助锅炉，节省了上百万马克的建设和维修费用，既节省了燃料，又利于环保。为此，1997年能源部给他颁发了12万马克的合理化建议奖。
为了迎接21世纪的挑战，西门子公司的研究与开发部早在1996年就成立了信息与通信、工业与环境、能源、交通和健康5个专题创新小组。这些小组分别由来自不同专业的专家组成，其任务是预测未来社会、经济、科技以及人们日常生活的发展趋势，探讨这些趋势对技术、产品应用的影响，研究客户对新产品和新的服务项目的需求以及新的竞争环境。其目的是，使公司的各个业务部门做好准备，生产未来符合市场需要的产品，开拓新的服务项目。各个创新小组的工作步骤基本上是首先与公司内外的专家合作，综合社会、经济、环境等各个方面的因素，勾画出下一世纪社会发展草图，然后与一个或几个业务部门一起调查客户的需求和愿望，根据这些调查，制定一幅“通向未来”的导向图，指出产品的市场前景，确定创新产品或服务的规划和策略。如果选定某种创新产品，创新小组就会与创新及技术委员会对该产品在客户使用、竞争和企业本身能力等方面的情况进行检验，如果产品进入市场的成功性大，马上立项实施。目前，信息和通信小组已经推出了“全球大学”、智能信息中介软件、智能家务管理器、输电线路兼作通信线路等项目，其他各小组也推出了一批高科技的世界领先的项目。
“我们以盈利取胜”
“我们以盈利取胜”，这是西门子公司的又一条准则。总裁冯必乐博士指出：“盈利是西门子人未来的保障，我们要成为本行业最盈利的公司”。
扩大和完善盈利的业务领域，放弃不盈利的业务领域，这是西门子始终坚持不变的方向。
西门子不断调整和优化业务结构
总裁冯必乐的观点是“只有在国际市场上领先的业务才能保证经营的成功。”公司的目标是将80％的业务在国际上达到第一或第二的领先地位，目前已有60％的业务达到了国际数一数二的领先地位。为此，有以下5个方面具体措施：
1．出售和关停那些不能收回投资费用的业务种类和部门。在过去的3年中，西门子一共出售或关停了销售收入约100亿马克的业务。1997／1998财政年度，公司将亏损8.52亿马克的半导体部划出去，成为具有独立法人地位的公司，第二年就实现税前盈利1.01亿马克。
2．通过收购其他公司的业务加强西门子的核心业务。
3．减少公司的闲置资本，坚决出售那些只占有资金而不能创造业务价值的财产，减少库存和加快收回债款的速度。
4．通过合作优化自己的业务。1999年10月，西门子与富士通合资组建一个新的计算机公司，当年销售180万台电脑，实现销售额50亿马克。西门子还参股34％，与法国法马通公司合资建立核电企业；与NEC公司合作研制和生产第三代移动通信网络及手机，又和卡西欧合作研制和生产互联移动终端所需的设备系统。
5．调整业务范围，先后对自动化业务范围的各个业务部门、对信息和通信业务范围的业务结构进行调整，以适应科技的发展和满足客户不断变化的要求。随着移动通信技术和互联网技术的发展，西门子公司先后两次调整了信息通信业务范围的业务结构。1998年10月，将信息通信业务范围调整为3个业务部门：信息通信网络部、信息通信产品部和西门子行业应用服务公司。2000年5月又进行了一次调整，重点是把这几个部门中的所有移动通信业务集中起来，组建成一个新的业务部门———信息与移动通信部，同时取消原有的信息通信产品部，把原信息通信产品部的通信终端设备业务和原属信息通信网络部的无线通信业务种类结合在一起，在全球75个国家和地区建立了140个GSM移动通信网，极大地提升了盈利能力。在本财政年度，手机销售翻了一番多，达到3000万部，下一财政年度的销售量将再翻一番达到6000万部。这个部门从最困难的部门跃升到赢利最多的部门。业务结构的调整为1998／1999财政年度带来了极大的盈利，16个业务部门中有11个税前利润出现大幅增长。总额增加了82％，达到58.1亿马克。