借我一腿与借我一嘴
一个地质勘探队员，有一次在深夜被一群狼追赶到一个柴草垛子上，有的狼因为爬不上来，就走开了。但是，过了一会儿又回来了几只狼，同时还来了一只很大的怪东西。仔细一看，是两只狼架在一起：一只狼身上架着另一只很大的“狼”。然后几只狼把“大狼”架上石碾子。“大狼”和其他三四只狼商量了一会之后，随即排成队，一只狼把柴垛的柴草衔一口，放在另一处，后一只狼照样也把柴垛的柴草衔一口，放在另一处。每只狼都挨次一口一口地衔。不一会儿，那柴垛就缺了一块，并面临倾斜的危险。原来狼爬不上柴垛，可是狼能把柴垛攻倒，这也正是这只大狼的主意。这名勘探队员惶急中摸到了衣袋里的打火机，随即脱下身上的棉袄，用打火机点上火，在风里挥舞，那件棉袄就燃烧起来。他把烧着的棉袄扔在柴垛上，柴垛也燃烧起来。火光和烟气惊醒了村民，他们都赶来救火，这群狼吓得全逃跑了，只有石碾上的那头“大狼”没跑掉，被村民捉住。原来它是前脚特短的狈。
地质勘探队员在与狼狈的博弈中，首先他在狼的追击下，爬上了柴草垛，这是他的无奈之举，却为自己保全生命赢得了机会和时间。而狼明白自己不能爬到柴草垛上去，就请来了狈。从这个层面上看，在勘探队员孤立无援的情况下，狼狈占得了先机。的确，狼请来狈出谋划策，在与勘探队员的博弈中，是明智之举。最终狼的失败，则与勘探队员的策略有关了。
狼有所短，后腿短；狈有所长，后腿长。狈不借狼的前腿，不能行走，因此，追不上逃跑的动物；狼不借狈的后腿，不能站立，因此够不到躲在高处的猎物。狼和狈正是互相借用对方的长处来为自己服务的。事实上，所有动物都是生物链条中的一环，都是捕杀者或者被捕杀者。生存竞争决定它们不是在捕杀，就是在逃避捕杀。狼狈合则捕杀，分则逃跑，但能逃掉的总是狼，而不是狈。
古尔德和菲斯克是19世纪纽约金融市场的资本运作高手。古尔德沉默孤僻，善于运筹；菲斯克和蔼可亲，短于谋划。所以他们两个走到了一起，取长补短，互相借腿，击败了不可战胜的铁路大王范德比尔特。
古尔德和菲斯克于1869年买空市场上的黄金，以此来垄断黄金市场，获取暴利。但他们又担心一旦美国财政部平放黄金储备来平抑黄金价格，他们的计划就会落空。于是他们收买了总统的弟弟，还把同伙安插在美国财政部。
当黄金价格飞涨到160美元、美国的金融货币体系面临崩溃时，总统决定释放政府黄金，制止黄金价格过度膨胀。古尔德得到消息后，偷偷卖掉了自己的黄金，而这个时候的菲斯克还在高价买进黄金。结果菲斯克损失惨重，而古尔德则赢得了暴利。这就是美国金融史上著名的狼狈合作型案例。
狼与狈虽然是借腿大师，但并非是合作双赢的完美典型。合作的完美典范，要算鲨鱼与裂唇鱼之间的合作。裂唇鱼游弋于鲨鱼口腔，以鲨鱼牙缝里的食物残渣和秽物为食，在维护鲨鱼的口腔卫生的同时还可以为它治疗口腔疾病。鲨鱼也因此不会吞吃裂唇鱼，这就是借嘴。
美国金融帝国的缔造者摩根就是这样的一条鲨鱼。南北战争后，英国投资者看好美国的实业投资，特别是铁路业。但是，当时美国铁路公司股份买卖大多以圈钱为目的，投资者往往吃亏上当，花钱买垃圾。
摩根对范德比尔特纽约中央铁路公司股票的承销挽救了美国金融证券业的形象。他首先保证股票在5年内有8%的红利，其次，他扩大改造交易后的纽约中央铁路网，并向股民公布具体方案。这样，纽约中央铁路股票以119点卖出，不久就涨到132点，并在135点上稳定下来。摩根公司在这笔交易里赚了300万美元，不少英国股民也分享到了利益。
由此可见，在事业的博弈场上，借腿不如借嘴。
胡雪岩的经商博弈术
“中国人做生意要有靠山”，这句话体现了胡雪岩对于他所处的那个时代的生意场能取得成功的关键的深刻理解。因为在一个有着几千年封建传统的社会中，无论是做官还是做生意，都离不开有力靠山的支撑。对于胡雪岩来说，有了靠山，也就有了保护伞，买卖也就可以做得通畅而得心应手。胡雪岩一直都相信，患难之中见真情，在人发达的时候交往，那叫巴结，只有在患难的时候，人家才会相信你是真心地在帮人家。
胡雪岩在街上结识了落魄文人王有龄。王有龄是官宦世家，但到他父亲时，家道就败落了。为替祖上“争气”，王家变卖了所有家当，为王有龄捐了个“盐大使”的虚衔。胡雪岩觉得他是个人才，为了让王有龄尽快得到重用，胡雪岩将他讨回的一笔“死帐”——500两银子，交给王有龄。正是凭着这笔钱，王有龄很快就被安排在浙江省海运局当“坐办”，不久又做了湖州知府。
胡雪岩刚创业的时候，想开自己的钱庄，至少需要5万两银子，而此时的胡雪岩却身无分文。胡雪岩想到了借鸡下蛋的策略，于是就和自己的好友，浙江海运局坐办王有龄商议，借用信和钱庄垫付给浙江海运局支付漕米的二十万两银子。海运局主管浙江漕米转运，是粮帐公款食用大户。浙江每年向京城提供的漕粮和专门用于二品以上官员俸禄和供宫廷食用的白米百万石，全由海运局接替。对于信和来说，能为海运局代理公款必然有赚头。胡雪岩预备移花接木，借信和的钱开自己的钱庄。
同时胡雪岩料定好友王有龄很快就会升任州县长官，各级政府机构的钱税征收、灾害赈济等各种款项都需要代理，州县公款不是小数目，这自然可以由钱庄支配。就这样，胡雪岩借用和王有龄的关系，从海运局借得了银子，开办了自己的钱庄。
钱庄创办不久，生意兴隆，招牌也越来越响，于是胡雪岩准备扩大经营领域。有一天，浙江藩司麟桂想向胡雪岩的钱庄暂借5万两银子。对于刚开业的钱庄来说，这是笔数目不小的供款。胡雪岩考虑到自己和麟桂的交往也不深，最重要的是麟桂即将调离浙江，有损失的风险，但据他雪岩密的了解，麟桂并不是借钱不还的小人。权衡利弊之后，胡雪岩决定冒险把银子借给了麟桂。麟桂没想到，此前从来没有打过交道的胡雪岩如此慷慨。于是告诉胡雪岩，自己即将调任江苏负责江南、江北大营的军饷筹集，到时候胡雪岩可以到上海开个分店，以后各省的饷银都经过胡雪岩的钱庄兑换到江苏。正是因为这件事，让刚刚开办的胡雪岩的钱庄得以发展壮大，同时胡雪岩也把自己的势力发展到了上海。
对于当时的天下大势，胡雪岩非常了解：首要的天下大势就是“洪杨之乱”。胡雪岩认为，由此而引起的整个社会的人口流动和财富大变迁，非一时可以安顿。其次是海禁大开，眼看着洋枪洋炮挟着西方的工业品滚滚流入中国市场，中国和西方的巨大差距，也非一时可以弥补。胡雪岩看准了“长毛”两面三刀，投机取巧，不能依此获利，最好的办法，就是帮官军打胜仗。只要官军打了胜仗，时势太平，什么生意都好做。
同治三年（1864年）左宗棠进攻杭州，收复失地。胡雪岩找到军中，将王有龄生前交给他的两万两银票还给左宗棠，并表示将两万担大米“报效”杭州百姓，因此胡雪岩受到了左宗棠的器重。1866年，左宗棠调任陕甘总督，出关西征。正所谓“兵马未动，粮草先行”。当青黄不接时，左宗棠奏请借洋款救急，具体经办借款事务的就是胡雪岩。胡雪岩在朋友汇丰银行的帮办的帮助下和英国渣打银行进行了协商，第一轮谈判因渣打银行代表认为期限过长、胡雪岩认为利息太高而陷入僵局。第二轮谈判，胡雪岩对银行代表利诱，答应在帐目之外给这个代表分红，渣打代表果然态度缓和下来。为了解决左宗棠的燃眉之急，快速拿得贷款，乘渣打代表在妓院快活的时候，胡雪岩让人偷拍了照片，并以此相威胁，索要一百万两白银。然后胡雪岩又“主动调和”帮助渣打代表解决了这个棘手的问题。很快，胡雪岩就拿到了这笔贷款。毫无疑问，胡雪岩雪中送炭让左宗棠感动不已，更加得到左宗棠的赏识和器重。胡雪岩也以左宗棠为靠山，在药店经营、开办钱庄及钱庄分号等方面，得到左宗棠的大力扶持。
没有权，就没有势，没有势，也就没有利。势利，势利，利与势是分不开的，有势就有利。胡雪岩看出了利势不分家的道理，从而就有了一代官商出神入化的取势得利行为，这正是胡雪岩博弈成功的精髓所在。官场势力的成功给他带来了丰厚的回报，但他说：“光有官势还不够，商场的势力我也要。这两样之外，还要有洋场的势力。”这句话道出了胡雪岩商业成功的总体谋略，这也正是胡雪岩在商场的博弈大战中取得极大成功的关键因素。
价格战的困境与均衡
产品降价似乎成了商家促销商品的一种时尚，这在使老百姓得到实惠的同时，企业也能在竞争中获得发展与壮大，但产品的价格战应该有一个限度。价格不是开拓市场的唯一手段，关键在于质量和售后服务。价格战中的博弈是商战中必须要处理好的一环。
摩托车曾是我国重要的出口商品，短短几年时间就出口到了世界100多个国家和地区。很多企业看到如此大的销售市场，纷纷上马生产和出口摩托车，不上档次的企业之间为了抢占市场竞相杀价。同时一些外商利用出口企业急于寻找客户的心理，对价格战推波助澜，使摩托车的出口价格大幅下跌。
1999年我国出口的110CC摩托车在越南的价格为700到800美元，到了2000年只能卖到300美元，而那个时候日本的摩托车最低也要1200美元。
在价格战的博弈中，低价导致了一些企业用低劣的原材料拼装杂牌车，进而损坏了中国企业的整体名誉，导致了低价——低质——再低价的恶性循环。
一些企业在价格战中确实扩大了自身市场份额，但市场消费总量却并没有因此而扩大，产品的低价倾销不但未能有效地刺激购买力的增加，相反却极大地压缩了企业的获利空间，进而严重影响到企业的再生能力。
1859年哈特福在纽约成立了后来命名为“大洋”的公司。在最初的几十年里，大洋公司发展顺利。1930年食品零售业爆发了一次革命后，大洋公司把几百家不盈利的小型分店关闭，开始向超级市场转变。但从1972年开始，为了增强竞争力，便大幅度地消减商品价格，而这导致了商店的经营每况愈下，这家创办了120年之久的公司终于在1979年被德国的一家公司收购。
自20世纪60年代开始，大洋公司的销售额没有再实现增长，因此市场占有率也在慢慢变小，此前销售额远远低于自己的塞夫威公司在1971年的销售额和大洋公司旗鼓相当。为了应对仅次于大洋公司的塞夫威公司的强有力的挑战，1972年大洋开始把所有的商店改为超级廉价商店，接近90%的商品实行降价销售。采取降价销售虽然使上半年的销售额增加了8亿美元，但公司也遭受了5 000多万美元的损失，这在之前是从来没有过的。为了应对出现的这种状况，大洋以提高效率为名，把400家超级廉价商店改为80家更大型的超市，但由于大幅度消减价格导致了5 000多万美元的损失，大洋从此一蹶不振，但塞夫威公司一跃成为美国最大的食品零售商。
大洋公司在与竞争对手的博弈中，认为打价格战是战胜对手的重要方式，因此一而再、再而三地降价，没有节制的降价也正是大洋失败的主要原因。
在市场竞争中，一般情况下，最早采用降价策略的企业将会获得相对优势，但是，降价策略只是短期措施，不可能解决根本问题。
企业的生存与发展，需要合理的市场利润空间，消费市场的持续繁荣，需要一个稳定而理智的产品价格供给系统。只有当企业充满生机与活力时，它才有能力去培育相应的市场资源。
企业产品定价过低会导致利润过低而影响企业的生存与发展，企业产品定价过高会削弱产品的竞争力。那么，企业如何制定自己产品的价格，从而达到既保证利润又保持竞争的“平衡点”呢？为了保持这种均衡，商品生产者或是销售者，要学会依靠声望和灵活统一的定价方式。
依靠声望定价是借助于企业或产品在消费者中的良好声誉和名望来制定既能实现产品最大利润又能被顾客欣然接受的价格。在竞争激烈的市场经济条件下，合理地运用这一定价策略，将给企业带来良好的经济效益。
在消费者心目中印象较好的厂家或信誉较高的商店，可以为自己生产或经营的商品制定稍高于竞争对手的价格。这样，顾客即使多付出一些货币，也愿意购买自己称心的产品，并获得良好的服务。尤其是在假冒商品较多的情况下，顾客更注重对厂家或经销商的选择。同时，高定价还可以维护顾客对该产品的信心。值得注意的是，你必须明确其适用条件，而不能照抄照搬。
商场如战场，要克敌制胜，必须灵活机动，根据不同的情况采取不同的销售手段。比如，可以用较高的商品价格来保护其商品信誉，有时又可以用较低的价格为诱饵来改变顾客对其他名牌产品的偏爱。
企业对其经营的同类商品实行薄利多销，通过整齐划一的价格来吸引顾客，达到扩大销售的目的。
企业在未来的市场竞争中，只有保持价格的均衡，率先发现并创造出新的市场消费资源才能在与别的企业或是公司的博弈战中取得胜利。
虎狼环视中的经营策略选择
1963年，家乐福在法国开设了世界上第一个大型综合超市，而当时沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿还没有发迹。
家乐福依靠这种超市带来的丰厚利润，逐渐构建起今日的零售帝国。在全球化方面，家乐福已经在全球29个国家及地区开设了10 400个店面，可沃尔玛的触角却只伸到了10个国家。
家乐福一半以上的销售额来自于竞争最激烈的本土市场。新兴连锁折扣超市所提供的商品价格往往要低于家乐福的大卖场，在欧洲大陆的其他地方，连锁折扣店正逐渐把传统零售商拖入价格战中。在英国，Tesco以及沃尔玛于1999年6月花了100亿美元从英国人手中收购而来的ASDA的“天天低价”策略给家乐福造成了很大压力。
为了应对这种压力，家乐福首先加大对自有品牌商品的营销力度，因为这些商品能够带来相当高的利润。在位于巴黎市郊区的一个家乐福大型综合超市里，人们很容易发现，家乐福自有品牌的产品比其他品牌的东西便宜很多。
同时，家乐福还增设了更多的连锁折扣店，家乐福总部的主管也开始加强对每一个店面经理的控制。他们必须从上级主管们审核过的一长串名单中选择低价品，并想方设法找到自己管辖区域内供货价格最低或第二低的供应商。
在美国以外的市场上，究竟是沃尔玛最强大，还是家乐福更胜一筹呢？在非本土市场上，家乐福的表现往往超过沃尔玛，特别是在亚洲。2005年，家乐福投入36亿美元继续扩张，将其战略重点放在中国。
自1995年家乐福开辟中国内地市场以来，市场已经深入到上海、深圳、天津等各大城市，而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局，其声势和影响明显不及家乐福。
家乐福虽然只比沃尔玛在深圳落户早了一年，但是到2003年7月底，家乐福已经达到39家店，并计划每年在中国开10家门店，还在武汉建立了全球采购基地，而沃尔玛在中国只开设了27家店。
家乐福在店面数量方面远远超过了沃尔玛。其成功的原因在于其鲜明的市场布局策略，如首先抢占上海，而不是广东和北京，并把总部设在上海，这种策略有利于它们在全国市场的战略展开，因为当时上海的组货条件、交通运输条件和市场辐射能力都要比深圳和北京强。当初沃尔玛在进入中国时，也曾考虑将上海作为首选之地，但最后在与合作者的谈判失败后移师广东的深圳。
面对沃尔玛完全自主的经营方式，家乐福巧妙地采取了合资的方式，因此避开了不少的政策障碍。而沃尔玛体制僵硬，为了控制风险，与政府打交道时多较为谨慎，因此只能批一家开一家。家乐福则采取了更为灵活和机动的体制，甚至钻政府的空子，以达到多开店的目的。
家乐福从一开始就将大力发展店铺作为其扩张的第一目标，为了快于竞争对手在中国完成战略布局，家乐福采取了店铺发展遍地开花、各分店自行采购的做法，这虽是一着险棋，但却为家乐福赢得了发展的时间。家乐福在中国的沿海城市和经济中心城市已经基本完成了战略布局，比沃尔玛快了两三年，从而为自己赢得了调整和整合经营管理体制和系统的时间。
进入中国后，家乐福采取“大卖场”这种以天天低价为明显特征的销售方式，帮助自己打压了中国零售业的多数百货商店，又在综合性上制约了中国刚刚发展起来的中小型连锁超市。然而沃尔玛在中国内地起初采用的是一种叫做购物广场的业态，仅从由购物广场到大卖场的转变，沃尔玛又落在了后面。
为保证吸引当地顾客，家乐福在开设每一家新店前，都要进行细致的市场调研。当地的生活方式、消费水平、人口增长、居住条件、都市化程度、风俗传统等等都作为考察之列。一个小组进行此项工作的同时，另一个小组便与当地行政部门建立关系，并着手选择供应商。
家乐福现今在中国拥有100多家门店，是沃尔玛门店数量的两倍，这个数字每月仍然保持一定比率的增长。家乐福在中国的大型综合超市里，农产品和生鲜部门的售货员往往大声叫卖以招揽顾客，这使其更像传统的中国户外农贸市场。
面对沃尔玛这样世界第一的零售巨头以及中国为数众多的超级市场，家乐福能取得中国零售业的老大地位，无可置疑与其经营策略的选择有着重大关系。对家乐福而言，取长补短正是博弈沃尔玛以及中国众多超级市场的必然选择。家乐福在虎狼环视中选择了正确的经营策略，从而赢得了市场优势。
创造别人难以模仿的优势
现实生活中有很多公司企业像流星一样，虽然有过瞬间的辉煌，但是在短暂的辉煌之后，便销声匿迹、无影无踪。但还有一些公司企业始终保持着旺盛的生命力和竞争力，它们始终活跃在成功企业的行列，保持着它们特有的、强劲且持久的竞争力。是什么使得有些公司企业在辉煌之后迅速沉沦？又是什么使得那些获得成功的企业历久弥新？
P&；D宝洁公司的历史奠基人普洛斯特是一名毫不起眼的美国俄亥俄州小商店售货员。由于业务上的来往，普洛斯特与一家杂货店老板盖德混得很熟，彼此情投意合，成了一对好朋友。有一次他来到了盖德的家里，看到美丽的盖德夫人在用又黑又粗的肥皂，于是萌生出了制造洁白肥皂的想法。
在盖德的帮助下，双方各出资一半，聘请了专家专门研制肥皂，并为公司起名P＆D。一年后，洁白的肥皂研制成功。洁白的东西本身就会令人产生洁净的遐想，这个时候的肥皂制造商并不刻意设计肥皂的外形，大多是一副呆板的正方形蛋糕状，而普洛斯特不仅给自己的产品命名为“象牙肥皂”这个好听的名字，还一改传统，把肥皂设计成椭圆形，既便于把握又增添了美感。为了防止别人模仿，维护其独一无二的相貌，P＆D公司还专门申请了外形专利。果然，“象牙肥皂”一经面市，人们纷纷放弃了传统的肥皂，抢购又白又漂亮的“象牙肥皂”，特别是爱美的妇女，更是喜爱至极。
在宝洁和竞争对手的博弈中，宝洁正是抓住了竞争对手容易忽略的因素，从而赢得了较大的市场份额以及广大用户的青睐。当然，这还是很容易被竞争对手模仿的，申请专利便是保护产品的一个重要方法。
宝洁公司的迅速崛起，同行既嫉妒又眼馋，纷纷效仿制造“象牙肥皂”。宝洁公司明白“象牙肥皂”的确没有什么复杂的技术，必须靠宣传巩固自己的地位，扩大市场占有率和影响力。于是普洛斯特从美国一流大学聘请了化学家为自己的肥皂做化学成分分析，做出权威报道，巧妙地安插在广告中。普洛斯特的这一独创做法起到了很大的效果，不但牢牢巩固了自己的地位，还把竞争对手一下子远远抛在了后面。
普洛斯特在成年人身上打尽主意之后，又把眼光瞄向了孩子。有一段时间，几乎全美国的儿童都在收集象牙肥皂或者精美的包装纸。因为这些包装纸不仅漂亮，而且只要集齐15张包装纸就可以换到一本图画书和一个写字板，这使得象牙肥皂成了非常紧俏的商品。
毫无疑问，宝洁在林立的竞争对手面前，能够快速崛起并超越这些对手，除了与他们正确的策略有关外，最重要的一点是，他们所创造的优势很难被别人模仿，即便相对容易模仿，他们也能很快创造出更具竞争力的优势。
工业时代的竞争优势来源于巨大的规模生产、标准化的产品及更低的成本。对于宝洁而言，这一优势的实现，依赖的是销售规模的扩大。随着产品同质化竞争的加强，进行差异化创新以形成竞争优势的必要性也日趋凸显。针对这一形势，宝洁将肥皂的商品特征进行细分，划分为外观、香味、特点及其他实质特性。这是消费者可感知的部分，而不可感知的部分，则分为含水量、不溶于水的特质等。这样的细分，为产品的差异化创造了广阔的空间。它可以以任何一个特征与竞争对手的产品形成差异。而这样的细分，又可以将整体创新变为局部创新，对企业将更为有利，同时，还能提高竞争层次。如果顾客都习惯于企业现有产品特征，则企业产品的特征就成为行业标准，其他企业必然在客户的压力下，以很大的成本向行业标准转化。
在商战博弈中，一些企业获得成功必定有某种或某些优势。只有在某些方面具有超出对手的优势，企业才可能实现成功。有些企业的竞争优势虽然很容易被模仿，但是当这些企业利用这些优势获得成功、竞争对手相继模仿之后，他们能在此基础上进行改革创新；只有极少数企业的竞争优势因为其特有的独创性很难被竞争对手所模仿，当这些企业取得成功之后，虽然竞争对手争相模仿，可是很难效仿成功，更难有人进行突破。因此，有些企业像流星一样只拥有短暂的胜利，而那极少数的企业却能够实现持久的成功。
寻找适合自己的竞争方式
在战场上，敌我双方遇到的首要问题是如何依据双方条件用兵布阵，选择于己有利的作战方式。1946年夏季，国民党军队集结了5个整编师15个旅约12万人，由南通至泰州一线向苏中解放区大举进犯。为了打退敌人的进攻，华中解放军3万余人，在敌强我弱的不利形势下，采用集中优势兵力、各个歼灭的办法，在不到50天内，七战七捷，击败了敌人疯狂的进攻。
商场如战场，企业公司在激烈的竞争面前，也必须选择和运用好适合自己的竞争方式。竞争方式不当，竞争将会步步受挫，甚至有全军覆没的危险。
百事可乐针对可口可乐6.5盎司的包装展开推广——“百事可乐真正好，12盎司装的满！一分钱，两份货，你的饮料百事可乐！”
但是可口可乐针对百事可乐的行动，采取了“封锁竞争”。百事可乐推出12盎司的罐装可乐后，可口可乐随后就撤掉了6.5盎司的产品，推出与百事相似的包装来封锁对手，优势又重新回到了可口可乐手中。
后来百事可乐发现可口可乐无比强大的原因，是因为可口可乐发明了可乐，被公认为老牌的正宗可乐，它的配方全世界只有7个人知道，它是个富有历史而地位牢靠的品牌。
找到了对手的强势之后，百事可乐站到了完全相反的一面，将自己定位为年轻人的可乐，“新一代的选择”，这种重新定义使得可口可乐成了“老一辈”的可乐。从此，百事可乐走上了成功之路。
百事可乐与可口可乐的产品其实没有太大差别，但由于可口可乐进入市场较早，且占据了广大市场，所以百事可乐的品牌定位就变得尤为重要。在与老对手可口可乐的博弈中，面对不利的情况，百事可乐正是找出自己一直失败的原因，摒弃了传统的竞争方式，才得以从可口可乐手中夺走了一部分市场。
企业为了占领同一市场，实现同一类产品的价值，维护自身利益，就需要与对手博弈较量，在这里竞争的方式表现为“进攻”和“防守”。由于竞争中每个企业公司的规模、资金、技术等随着经济的发展，也在不断变化，这就促使企业公司需要结合自身实际，制定不同的谋略，选择不同的竞争方式。
丰田汽车进入美国之前，占领美国市场的是很有实力的德国大众汽车，同时，美国的通用等品牌的汽车也占有很大的市场份额。于是丰田开始了收集信息、调查市场的前期准备工作。
一年冬天，丰田公司的信息人员偶然听到驾驶“大众”车的司机埋怨发动机难以启动。言者无心，听者有意，丰田公司的决策人觉得这条信息非常重要，他们立即委托一家美国市场营销调查公司去访问“大众”汽车用户，了解他们对大众车的意见。
调查结果显示：那些“大众”的用户普遍希望车在冬天能够容易启动，后座的空间要大些等。于是，针对这些需求，丰田公司很快就设计出一种比“大众”车更为完美的丰田汽车，并以较低的价格和大力的广告宣传，迅速排挤了“大众”，从而位居小型汽车市场销售之冠。
巧妙地利用别人的弱点，将其转化为自己的优点，而后与之竞争，这正是丰田的博弈之术，也因此大大增加了自己的竞争力。丰田公司在正确认知自己在美国市场的劣势后，找到了适合目前客观情况的竞争方式，利用德国“大众”的一些弱点，制造出了更受消费者欢迎的汽车。
企业公司要想在竞争激烈的市场中取得胜利，就要及时捕捉战机、及时调整产品品种和目标市场，并采取相应的竞争方式。
值得注意的是，企业公司在采取自己的竞争方式的时候，既要准确了解和把握市场，并根据条件准确选择“突破点”，同时又要“兵贵神速”，抓住一切有利时机，再加上全面运用技巧，并灵活机动地加以实施方能击败对手。当某个市场领域出现饱和，企业经营的产品质量、声誉受到威胁或遇到大型企业即将独占市场的趋势时，就要转移市场或转营产品，“打一枪换一个地方”，只要选准突破口，就能稳操胜券。