我们做事时应当有关注的焦点，去做我们擅长的事情。
——乔布斯
只做能领军的事情
将旧式战略真正贯彻于新的数字世界之中是乔布斯最重要的一项成就。总结这一成就，可以概括为以下4个方面：产品战略上高度聚焦、寻求突破式的创新、过程控制尤其严格、市场营销持续出招。而事实上，乔布斯能够引领苹果一步步走向成功正是依靠以上几点。在乔布斯的努力下，苹果公司不断翻开新篇章，创造新奇迹。
1997年，乔布斯重新坐上苹果第一把交椅。人们都在关注乔布斯的举动，而他也不负众望，一上任便开始大大刀阔斧地进行改革，首先“砍伐”了苹果的产品线，当时苹果公司正在开发的产品有15种之多，但乔布斯将它们缩减到了4种。同时，乔布斯毅然裁掉了一部分人员，这个措施引起了员工的愤怒和不满，但却大大节省了苹果公司的运营费用。之后，苹果公司不再追求用低端产品来提高市场份额，也拒绝向公司不能占据领军地位的临近市场扩张。事实证明，这种做法是正确的，虽然这不太像乔布斯的风格。
乔布斯清楚自己的优势，因此他只在自己能领军的领域里发展，而不会去追求占领所有市场。他认为，那是非常愚蠢的行为。
对苹果这样小众的、高端的品牌来说，更多的用户——当然他们一定不是它的忠实粉丝，总是在期待它什么时候能有廉价的产品。
但是，乔布斯对此公开回答：“我想我们真正应该追求的是为客户提供更高的价值，我们不会去做那种追求占领所有市场的蠢事。”
在乔布斯看来，制造出售价低至500美元的电脑绝对不可能在苹果公司里发生。因此，苹果公司只会针对某一部分市场，而不会去满足所有人的要求。乔布斯要做的是为那部分客户提供更高的价值。显然，乔布斯的策略获得了成功。
很多手机厂商为了获得更多的市场，会提供多款型号，但苹果公司却只有一款手机，这一点曾经让很多人迷惑不解。
为了回答人们的疑问，乔布斯用Babe Ruth的故事来与自己做了对比。Babe Ruth是美国职业棒球队的一位传奇明星，他只会打一种全垒打，但他总是能帮助球队赢得胜利。
在乔布斯看来，在手机行业中，传统的做法是先做一款万能的手机基础版，然后再在这个基础版上进行细节改造，产生数百款手机。但是，苹果却不是从硬件着手的，它首先考虑的是软件开发问题。显然再按照传统的思维方式就不合适了。因为要让软件的开发者为数百种手机写程序，肯定不是一件容易的事情。
乔布斯对外界宣称，自己非常满意苹果公司目前的产品策略。他说，与竞争对手截然不同的是，苹果公司一直把自己当做一个软件平台企业。
事实上，发生在苹果公司和乔布斯身上的类似事例还有很多。
媒体的报道称，有一年，美国国家健康学会的技术负责人曾希望说服乔布斯去开发一款类似Tablet PC的平板电脑（触摸屏电脑）。乔布斯很快拒绝了对方的要求。
有很多公司试图打开这一市场，其中包括惠普、宏基在内的PC业巨头。比尔·盖茨也对平板电脑的未来非常看好，他认为美国未来最畅销的电脑将是平板电脑，他甚至曾大胆预言这一现象将在5年内产生。
但乔布斯与所有人的看法都不同，他并不看好平板电脑的未来。他认为平板电脑的年销量还在以万台为计量单位，而个人电脑的年销量已经达到两亿台，把精力投到平板电脑这一市场并不足取。而且，乔布斯认为平板电脑是一个专业领域，比如美术及医疗领域的用户要想在平板电脑上传输专业图像，还没有哪家无线网络能足够快地做到，平板电脑的显示效果离专业需求的标准也相去甚远。
健康学会的人又建议乔布斯去开发黑莓（移动邮件业务系统，手机与电脑随时可以互发电子邮件）一类的产品。乔布斯也不以为然：这是另一个细分市场。
在未来，电脑和电话的融合将是一个潮流，与很多人一样，乔布斯也明确地看到了这一点，但他认为黑莓并不属于这个潮流。乔布斯很认真地向人们描述了这样一款产品：既可以方便地装在衣服口袋里，而且比电脑、手机独立存在时效果更好。这是乔布斯对未来手机的预期——这就是后来的iPhone。
乔布斯在1997年重返苹果后，立即中止了“牛顿（New ton）PDA”业务。乔布斯的这一决定让很多人无法理解，要知道，这项业务已经经营了7年，而且，“牛顿（New ton）PDA”是一个创新、令人惊叹的产品。有人甚至相信，与乔布斯后来打造的iMac、iPod、iPhone等相比较，这个产品在设计上几乎不分上下。
乔布斯后来解释了原因：“牛顿（New ton）PDA”业务并不赚钱，都亏损7年了。
乔布斯认为：如果一个产品不能带来可观的利润，即使它又酷又新，也只能称为艺术，而不能称为创新。而iMac、iPod、iPhone都是又艺术又赚钱的产品。
每一次放弃实际上就是一次选择。乔布斯敢于放弃的背后是敢于选择。当然，这样的勇气需要有足够的自信支撑。
众所周知，英特尔公司早期的主要业务和利润均来源于电脑存储器，它也曾经是世界上最大的存储器制造商。后来，英特尔公司存储器的市场领先地位逐渐被日本公司所取代。而日本公司的最重要武器就是惊人的低价格。
英特尔历来不擅长打价格战，而是以技术领先于市场，所以，它的业务量开始下降，并且持续了6个季度。
如何摆脱困境成了摆在英特尔公司总裁格鲁夫和董事长摩尔面前的问题，他们必须做出艰难的决策。
有一天，格鲁夫和摩尔进行了一次交谈。
格鲁夫问摩尔：“如果我们两人都辞职了，新总裁上任后，你认为他首先会做什么事？”
摩尔看上去有些犹豫，然后答道：“完全放弃存储器的生意，我想他一定会这样做。”
格鲁夫盯着摩尔，足足有5分钟后，说：“那么，我们为什么不自己动手来做这件事情？”
是啊，为什么不放弃？摩尔与格鲁夫很快达成共识：完全放弃存储器，重新开拓芯片市场。
这次交谈决定了英特尔的命运，它被格鲁夫称为“战略转折点”。在甩掉包袱后，英特尔公司轻装上阵，也因此重新焕发了活力。到1995年，英特尔累计生产的芯片数达到1.6亿，一举占领世界80%的PC市场，取得了绝对霸权。
做决策需要有所放弃，有些人迟迟不能做决定，就是因为舍不下既得利益，以至于错过了许多让自己取得更大发展的机会。而那些成功的大企业家，往往能力并不比一般人强，起点也不比一般人高，机遇也不比一般人多，他们最大的优势在于，敢于舍弃那些前景不大的生意，退让一步转而寻求更大的机会。
坚持精简的策略
乔布斯刚上任后做的事情就是裁减公司开支，同时合并一些生产部门。苹果公司在开发Mac OS X软件时只有几百个研究人员，要知道，微软公司开发windows 98有多达几千名研究人员。另外，乔布斯还结束了苹果公司每个季度库存期达到70天的局面，而且提出了一个更高的目标：赶超戴尔电脑公司，并聘请提摩西·库克（康柏电脑公司的前任采购执行官）帮助他实现这一目标。在压低库存方面，戴尔公司是所有电脑公司中做得最好的。苹果敢于提出超过戴尔的目标，足以看出乔布斯的自信心有多强。
结果，提摩西·库克到任后第一个月便关闭了十多个成品仓库，合成9个地区仓库。苹果公司有一百多个主要供货商，库克将它们精简到24个。这样，供货商们为苹果电脑用户提供零部件更加简便。此外，为了让用户更方便购买苹果公司的产品，库克还安排员工设计了网上订购系统。如今，在接到订单的当天，苹果公司的网上商店就能发出75%的货，这种速度很快就取得了消费者的信任。
尽管已经做得很好，但库克并不满足，他要努力使零件库存天数降低到一天以内，这才是库克的真正目标。为了让主要供货商能及时发货，苹果公司说服他们在公司附近建立商店。此外，库克还努力减少生产时间，整个生产程序所需时间从原来的4个月减少到2个月，这样，苹果公司产品的出货时间更快、进入市场也更快。但是，人们在怀疑：市场上有这么多竞争对手，苹果公司真能比它们做得更好吗？
答案是肯定的！试想，苹果永远不会停止创造奇迹，乔布斯也永远不会停止实现诺言。由于苹果公司现在生产的产品数量并不多，远低于其他公司的产品数量，例如戴尔公司的产品数量就高出苹果公司一倍。这也是苹果公司的一个优势，它可以让自己的库存积压更少。
精简就意味着放弃，一个人要想成功，就要学会放弃和选择。一个人只有随时审视自己的选择，检查是否出现偏差，合理地调整目标，才能轻松地走向成功。微软公司的创始人比尔·盖茨就喜欢不断地放弃不再是赢利重点的产品。有时，为了争取在新市场中拔得头筹，他甚至会砍掉一些正在赚钱的项目。“如果一个人想同时坐两把椅子，就一定会掉到两把椅子之间的地上。我获得成功的原因就是我一生只选定一把椅子。”盖茨这样解释。
众所周知，微软在刚成立时，MS-DOS是最重要的产品，占据了当时软件市场80%~90%的份额，也是微软最赚钱的商品。但是，后来窗口取代了DOS，这完全是微软自己的更新，而不是因为竞争者的威胁。事实上，微软在每拥有一个市场时，就不断挑战自我，推出更新的产品。
Windows98、Windows NT、Windows2000等，都曾经是微软的主力产品，并且为微软的发展壮大立下过汗马功劳，但随着这些产品免费技术支持年限的相继到来，盖茨也先后毫不犹豫地放弃了它们。
在遭遇市场难题时，比尔·盖茨会毫不犹豫地放弃相关的开发工作，即使之前为它们付出了很大开销。2003年，微软决定放弃为智能显示器开发2.0版操作系统，并将这一决定告知了部分智能显示器开发厂商，其中就包括三星和LG等知名企业。智能显示器是微软公司提出的新理念，采用微软Windows CE处理器和无线连接技术，目的是帮助用户能够在室内自由办公。在最初发布这一理念时，它的前景还比较乐观。但是智能显示器存在一个缺陷，即小尺寸产品的价钱和平板PC差不多，但显示面积比大多数平板PC小，而大尺寸产品又太笨重，在室内移动起来不方便。因此，微软认为智能显示器的市场前景不容乐观，便果断决定撤销该项目。
2004年，微软又先后撤销了两个项目的开发，其中一个是未来苹果Macintosh版本的IE浏览器，这个项目被撤销的原因是随着苹果的Safari浏览器的出现，用户使用苹果的浏览器完全可以得到更好的服务，微软认为自己没有必要介入与其竞争的Macintosh操作系统。
另一个则是“Discovery”软件包，这个软件包可以把内容管理、电子商务和“EAI”多种功能集成到一个平台上。这个项目被撤销的理由也很简单，因为公司在对用户的需求调查时发现，他们并没有多大兴趣从该公司购买一个集成多种功能的软件包。
这是一个高速发展的时代，一个人要想牢牢地占据市场，就必须把握住市场的需求，并将你的技术革新变得方便实用，只有这样，你才能以此为动力不断发展。比尔·盖茨放弃了众多无利可图的项目，在公司主打产品上集中优势力量进行更完善、更迅速的研究。事实上，微软能够长时间获得良性发展，与盖茨在软件开发上表现出来的战略眼光与胆识息息相关。
不断降低产品的复杂性
乔布斯从来不会关注技术本身，对于那些与产品本身没有关系的额外功能更是缺乏兴趣。乔布斯是一个追求简单、高效的人，他会努力使这些产品尽可能简单和易于使用，因此会不断降低产品的复杂性。事实也是如此，苹果公司很多产品的设计都是纯粹从用户的角度进行的。
举例来说，苹果公司在2001年推出了iTunes网上音乐商店。当时，网上正流行免费下载，很多人都对网上商店与盗版竞争束手无策。绝大多数人都相信，人们可以免费获得一首歌时，是不会花1美元购买这首歌的。但乔布斯却提出了这个问题的解决方案，即“顾客体验”。音乐迷登录iTunes网上音乐商店，然后轻轻点击一下鼠标，就可以购买到自己想要的音乐，而无需在音乐下载的网站上浪费时间找歌。在保障质量与可靠性的同时也很方便。乔布斯认为，自己也不懂得该如何说服人们不再使用盗版音乐，唯一能做的事情就是给人们提供一根“萝卜”，而不仅仅是“大棒”。乔布斯提供给人们的这根“萝卜”就是更好的用户体验。
很多商家都懂得要以顾客为中心，乔布斯极度信奉这一原则。乔布斯认为，很多人在设计产品时，往往会将产品弄得非常复杂，结果导致其因无人问津而终结。他曾经多次说过，iPod的出发点是用户体验，而不是一个小型的硬件或新的芯片。乔布斯从一开始就对如何控制内容导航进行了一些有趣的观察。iPod是公司的焦点，但乔布斯认为过多地去做那些与设备本身有关的事情有可能导致设备变得非常复杂，因此他不会去做这些事情。乔布斯认为，设计的关键在于去掉那些没有用的部分。
在苹果公司，简化已经成为设计流程的最重要一部分。帮助顾客减少选择产品功能的数量，是苹果公司产品简化的重要原因。乔布斯认为少即意味着多。他说，使复杂的技术变得让每个人都可以充分理解，是苹果公司最应该做的事情，而且，随着技术变得越来越复杂，消费市场也更加要求生产简化的产品。
艾尔克·邓奥登是荷兰爱因霍芬科技大学的一名教授，他在一项研究中发现，有差不多一半运转状态良好的产品被消费者要求退货，使用者无法弄清楚如何操作这些产品是退货的真正原因。邓奥登发现，顾客去摸索新购买的设备缺乏耐心，他们只愿意为此花20分钟时间，如果超过20分钟，他们就会放弃那些还弄不清楚的产品，然后要求退货。这些商品包括手机、DVD和MP3。
飞利浦公司是邓奥登的客户之一，他曾让这家荷兰电子巨头的几名管理人员将几件产品带回家使用一个星期。这些管理人员大部分都是技术爱好者，尽管如此，他们也不能成功使用这些产品。在亲身体验了普通消费者的经历以后，这些产品开发人员对自己创造的“混乱”感到十分震惊。
邓奥登认为，之所以出现这种尴尬的局面，是因为在早期设计阶段就没有良好地描述和限定这些产品的基本特征，也就是说，对该产品的主要功能没有做出清楚的界定。结果使大量特征和性能被设计者加入产品中，最终使产品变得扑朔迷离、一片混乱。这种事情在电子消费品和软件设计行业中司空见惯，一些工程师制造出的产品往往只有他们自己明白。像Creatives公司的Nomad Jukebox播放器，这种早期MP3的界面让人难以理解，也许只有怪人才会喜欢。
很多从事电子消费产品设计的工程师都有一个错觉：要使产品越有价值就必须增加它们的功能。在这种设计理念的指导下，很多工程师逼迫自己往新版产品中加入更多功能，在营销时，这些产品往往被称为“新的改良版”。但乔布斯并不这样认为，他认为便于使用才是最重要的，而不是拥有更多功能。例如，iPod为了避免将设备复杂化，没有激活软件的调频收音机和录音功能，尽管它具备这些功能。而苹果公司在公众场合也公开宣传这种简化，有趣的是，苹果公司这种近乎毫无顾忌的简化居然造就了一种与众不同的产品形象。当然，苹果公司并不会刻意追求与众不同，因为它认为，人们很容易就能创造一种与众不同的产品，但意识到产品的与众不同是不断寻求简化带来的结果，这才是真正令人激动的。
很多公司都宣称自己以用户为中心，他们会主动亲近自己公司的顾客，询问顾客渴望得到什么样的产品，并把这称为“以用户为中心的创新”，这种创新受反馈和核心小组的驱动。但是乔布斯的做法与他们不同，他会极力避免将自己关在会议室里，而是亲自参与研发新产品的过程，甚至将自己看做是一个普通用户，并且把自己对产品的反应反馈给工程师们。一旦发现有很难使用的功能，他会立即命令工程师将其简化，要求他们去掉那些没有必要或者令人迷惑的功能。乔布斯是一个很好的用户体验者，他认为产品符合了自己的要求，就能符合绝大多数用户的要求。
当然，这并不能说明苹果公司忽视顾客的反应。事实上，公司非常重视行业趋势，而且曾经对已经拥有的顾客基础进行大量研究。但是，公司发现，这一做法导致的最终结果是将某些事情复杂化，因此，很难通过用户小组进行产品设计。事实也是如此，顾客在很多时候并不知道自己想要什么，只有在见到产品时，他们才弄清楚自己的真正需要。
在苹果公司，乔布斯是当之无愧的一人核心小组。他不是工程师，没有接受过正式的工程或编程培训，也没有很高的学历，这些却成了他的一项优势：他可以以一个外行人的身份进行思考，而不会受工程师的思维方式的限制。正因为如此，乔布斯是苹果公司里的一个普通员工，也是苹果公司的一个理想顾客。
加利福尼亚州芒廷维尤计算机历史博物馆的高级馆长戴格·斯派塞这样评论乔布斯：“他在技术方面达到了嗜好成瘾的程度，一直从事与技术有关的工作，从十几岁开始持续到现在，这使他在技术上有意识地关注行业发展趋势，就像一名优秀的股票分析师那样。同时，因为他没有接受过正式教育，他拥有外行人的见解，这是一笔宝贵的财富。”