书城励志男人要懂管理学
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第36章 管理中的危机与冲突——风浪只在须臾间(3)

诚然,员工冲撞上司的确会让管理者威风扫地,很没面子。而要摆脱这种尴尬局面,管理者应该多从下面所列的原因中找出属于自己的过错:自己处事不公,令员工愤而冲撞;唯派是举,依个人喜好行事,令员工怨而冲撞;自己不廉洁,令员工厌而冲撞;优柔寡断,令员工躁而冲撞;游移多变,令员工恐而冲撞;只说不做,令员工气而冲撞;有规不遵,有法不行,令员工散而冲撞;乱加批评,令员工恼而冲撞;刚愎自用,自满自大,令员工怒而冲撞;平庸无能,不能服人,令员工藐而冲撞。

如果确实是自己的过错,管理者就要反躬自省,及时改正工作方法,不让错误再次出现。要做到这一点,管理者首先要有宽广的胸怀,学会求同存异,对于员工的不同意见和建议要虚心听取。有些心胸狭窄的管理者对一些细枝末节总是斤斤计较,对一些陈年旧账更是念念不忘,他们与员工产生冲突也在所难免了。

管理者是员工瞩目的焦点,管理者的一言一行都会成为员工注意的对象。遇到矛盾冲突时,管理者应该做到的是,处变而不惊,以宽容对待狭隘,以礼貌对待冷嘲热讽。

具体来说,管理者该采取哪些方法来减弱与员工的矛盾呢?

1.制订工作的标准

将工作标准告知员工,这样,只要员工的工作质量符合标准,可以由他们自己选择方法,管理者不需要进行过多干涉,这样就有效地避免了矛盾的发生。

2.教育员工的目的是改进而不是惩罚

管理者的一项重要工作是帮助员工改进工作,而不是单纯地为了惩罚而惩罚,更不是为了发泄与员工的个人恩怨。管理者在惩罚员工前,要把工作标准讲清楚,同时把如果达不到标准将会受何种处罚讲清楚。这样,员工在接受惩罚时,就不会心生怨恨。

3.避免对员工进行威胁

管理者可以和员工讲道理,必要的时候进行惩罚,但绝不能使用威胁的方式,因为管理者的威胁只会加深你与员工之间的矛盾。如果管理者要解聘某一个员工,也必须讲清楚解聘的原因和时间。这样一方面是为了让被解聘的员工了解被解聘的原因,也让其他员工不会因为有人被解聘而惶恐不安。

4.在管理的过程中要坚持一致性

如果已制订了工作标准,管理者就应严格执行,不能有例外的情况。否则,会让员工感觉管理者对某些人有偏见,对某些人有偏爱,影响员工之间的和谐相处。

管理小贴士:树立超级目标

树立超级目标就是为冲突的团队树立一个明确的、共同的“敌人”,激发双方的“战斗精神”,促使竞争的团队暂时忘掉彼此之间的分歧,联合起来对抗这个共同的“敌人”。尤其是在团队成员之间存在着相互依赖的关系时,树立超级目标有助于管理者处理团队冲突和提高团队效率。

适时装“糊涂”才是明白人

战国时期,赵国和韩国发生战争,双方相持不下,两国都派出使者前往魏国借兵。魏文侯拒绝了双方借兵的请求,暗地里又分别派出使者前往赵、韩两国,进行调停工作,劝告两国停止战争。赵、韩两国国君对魏文侯的做法都深表感激。

赵、韩两国力量相差不大,想要打败对方,便需要借助强大的魏国的力量。因此,在这种情形下,魏国的行动尤为关键,直接关系到赵、韩之战的胜负。但魏文侯没有直接去介入这场战争,而是站在第三者的立场上,对双方进行调停,使战争变成了和平,这样,魏国在这种三国关系中取得了主导地位。

当两个人发生争论时,如果有第三者在场,双方都会请他评理,甚至请他出手相助。在发生冲突的双方看来,都盼望第三者能成为自己的朋友,协助自己对付敌人,至少也应是一个公平的仲裁者。这种现象,从古代到现代大抵相同。

这样看来,双方发生矛盾冲突时,第三者不直接介入,反而更能突显其地位重要。如果第三者能以公正客观、置身事外的态度进行仲裁,便能显示其权威性,双方都容易接受。

对管理者来说也是如此,处理员工之间的矛盾要学会置身事外。一般来说,涉入某件事情容易,但从该事中脱身困难,学会了置身事外,可以将你的管理水平提升到一个更高的档次。

很多事候,管理者都需要巧妙地运用“置身事外”的艺术。例如,当有两名员工为了工作发生争执时,即使你已经明确分辨出其中的对错,你也不应该马上说出某一名员工的不是。

原因很简单,这两名员工发生的争执是为了将工作做得更好,不管对错,这种精神都值得表扬。如果当面指出其中一名员工的错误,让他在同事面前失了面子,很可能会极大地挫伤他的工作积极性,甚至可能会因此而辞职。而另一名受到表扬的员工,很可能会因此更加趾高气扬,这也不利于你的管理。

因此,管理者学会“置身事外”常常能化解不必要的麻烦。比如在一些商务晚宴上,可能会发生这样的事情:你的下属甲和乙向来和不睦,见了面也互不理睬,而你既是他们的领导,而且平时关系也很好,他们见到你必然会上前跟你打个招呼,交谈几句,以示尊敬。

如果两人恰巧在同一时刻向你走来,那该怎么办才好呢?你不能同时向他们两个打招呼,因为这会使他们感到尴尬,而你也会不知所措。你也不能单向其中一人打招呼,因为这会使另一位下属认为你亲近对方或是瞧不起他,对他有看法。

这时,比较理想的做法是,装作没有看到他们,假装整理衣衫,或低头去拿一杯饮料,看谁先走到面前,就跟谁说:“你好,很高兴见到你!”既然这两名员工存在矛盾,如果其中一名见到对方正跟你打招呼,自然会望而却步,这样就能避免两人都与你在一起时的尴尬了。

当然,你与其中一名寒暄完毕,说过“再见”后,就要尽快主动找另一名员工,与他尽情闲聊。

有时情况也许更糟糕,例如,在一次公司举行的聚会上,你的座位刚好夹在这两名不和的员工中间。遇到这种情形,最好的办法是及时去找主办人,说一个合乎情理的借口,请他替你调换一个位置。这样,你就可以避免与两位不和的员工坐在一处的尴尬了。总之,管理者要努力做到置身事外,双方均不得罪。

在履行公务时,你可能会想,这两人合不来,还是另作安排吧。也许你找了其他下属去完成一项任务,而这位下属对这项任务又不在行,让不在行的人去做一件事,往往是事倍功半。事情本来应由谁负责,就该让谁去做,不管责任人之间可能存在什么样的矛盾。否则,工作没有做好,责任就得由管理者来承担了。因为管理者用人不当,惹火烧身,是不值得的。即使有员工不愿意,也不能由着他来,你要提醒他:“一直以来,这项任务都在你的工作范围内,这次也不例外,仍然由你去处理,效果会更好些。”

从长远来看,管理者要想把工作做好,就需要和谐的人际关系,在一个人际关系紧张的环境里是很难做好工作的。因此,摆在管理者面前的一项重要任务就是化解员工之间的矛盾。

模糊处理以化解矛盾

如果你的公司是新旧合并的,而你作为新公司的领导,切忌不要有嫡系与非嫡系的分别。

我们知道,在公司中,很容易出现各种派别的纷争。与两名员工之间的矛盾相比较,这种派别之间的矛盾影响更大,危害也更大。因为双方都有较强的势力,成员也比较固定,容易形成对峙状态,损害公司利益。

因此,管理者要善于迎合双方的心理,不能有嫡系观念,不能去袒护某一方。要在公司成立的第一天就讲明:“我们现在是一家人,大家要通力合作,为新公司的发展做贡献。”

管理者要时刻注意加强员工的公司意识,让他们认识到自己是公司的重要成员之一。

如果不同派别之间出现了矛盾,管理者要圆满解决。可分别向两方了解情况,采取“非官方”的态度,跟双方“谈心”,此时绝不能过于正式。可在交谈中旁敲侧击,耐心倾听员工发牢骚,发现双方的矛盾根源,找出双方争议的关键因素,然后再进一步采取改善行动。

管理者也可以主动把过失揽到自己身上:“造成今天的局面,都怪我事先没考虑清楚,今后一定注意。另外希望双方破除‘门户之见’,以后大家要互相体谅,为公司大业共同献计献策。”这样说一些无关大局的话,把过错揽在自己身上,双方也就没有什么怨言了。

以上说的,就是一种模糊处理的方法。

防患于未然是解决矛盾的上策

员工之间发生了矛盾,管理者无论如何努力,都难以令员工十分满意。员工也会因为这次矛盾冲突,在心里烙下印记。这就像写字,最好在一开始就写好,一旦写错,使用最好的橡皮和最高明的涂改技术,也会或多或少在纸上留下印迹。因此,作为管理者,天天忙碌着解决员工之间的冲突,提高解决冲突的技巧,并不是一种高明的方法。管理者最应该做的是想方设法地提高防患于未然的本领,从根本上防止矛盾的发生。

有一次,魏文王与名医扁鹊闲聊时,问道:“听说你们家有三兄弟,个个都精于医术,能分辨出医术高低吗?”

扁鹊答道:“我最差,二哥要好些,大哥最好。”

文王再问:“可是,最出名的人却是你呀?”

扁鹊答:“我大哥的厉害之处,是在病情发作之前就开始治病。但他的名气无法传出去,是因为人们不知道他事先能铲除病因。我二哥的厉害之处,是在病情初起时就开始治病,但他的名气只及本乡里,是因为人们以为他只能治轻微的小病。而我发现病情时已经非常严重了。因此,我治病就需要在经脉上穿针放血,或者在皮肤上敷药,做一些大手术,人们也因此想当然地以为医术最高明的人是我。”

从管理学控制论的角度看,事中控制要强过事后控制,事前控制要强过事中控制,因此,对待员工之间的矛盾,最高明的是要做到防患于未然。有很多管理者因忙于各种事务,更多的是当员工之间矛盾冲突很严重时,才开始想到要事后控制。如果管理者的手段不高明,员工之间的矛盾有可能会越处理越多,结果导致越多越忙,越忙越乱,越乱越忙,形成恶性循环。最终的结果是整个企业都乱作一团,甚至陷入泥淖中,无法正常运转。所以说,管理者最重要的工作是“防火”(即不让矛盾发生),而不是“救火”(即矛盾出来后再解决)。

因此,管理者平日就要学习各种处理矛盾冲突的知识与技巧,树立正确的观念及态度,做到防患于未然。

管理小贴士:那么管理者该如何做才能有效地避免冲突的发生呢?

1.建立通畅的沟通渠道

沟通不通畅是造成冲突的主要原因之一。畅通无阻的沟通有利于双方的良好互动,可以将有效的信息传达给对方。每个人都有与他人分享思想与情感的需要,都需要被了解,也需要了解别人。如果沟通畅通无阻,人与人之间就能够舒畅地互相表达情怀,相互传递有意义的信息,而且有虚心接受他人意见的气度。

2.分配工作时要明确、稳定

当工作内容定义明确,能为员工理解和接受时,冲突自然就不易发生。而当任务极度不明确时,最有可能发生冲突。所以,管理者在安排工作时,应理清该工作的内容,尽量避免权责不清。

3.工作搭配合理

作为管理者,应该对每一名员工的禀性、气度、特点、优缺点都了如指掌,加以巧妙安排,让他们在工作中能尽量做到相互之间的互补和融合。例如,两个性格不和的人,应尽量减少他们工作的重叠交叉;两个工作习惯悖逆的人,很容易产生矛盾,就尽量不要安排他们共同做事;两个心胸狭窄的人,很容易在利益上斤斤计较,应尽量让两人在利益上做到明晰。

4.强调经营理念及目标

公司有目标,每个人也有自己的目标。管理者要不断地强调公司的经营理念及未来一段时期的目标,员工就可能从大处着眼,以公司整体为重,从而为实现企业的目标协调工作。

5.让所有员工都有参与的机会

管理者在日常经营管理工作中,采用民主化管理,鼓励共同参与,让所有有关人员参与计划及决定,这样能避免影响员工情绪的谣言,并且有利于管理者听到各方意见,做出更科学的决策。

6.增加资源、合理分配资源

有些冲突事件的发生,是因为资源有限引起的,这时,管理者就应该努力增加组织资源,充分满足各方的需求。解决的方法有以下几种:制订公平合理的规则、有限资源共同分享、双方协调提供互换条件、抽签决定等。管理者在分配资源时应做到公平合理,不能厚此薄彼。如果各单位的资源需求都能得到满足,矛盾冲突自然就会减少。

管理小贴士:了解冲突发生的原因

管理者要想化解冲突,就必须了解冲突发生的原因。一般来说,冲突分为以下3种:

(1)沟通上的差异。一般情况下,大部分冲突是因为缺乏沟通而引发的。

(2)结构上的差异。企业组织中存在着水平和垂直方向上的分化,由于在目标、决策变化、绩效标准和资源分配上,每个人的意见有可能会不一致,容易导致整合的困难。

(3)人格上的差异。每个人的家庭背景、教育、经历、培训等情况各不相同,个性特点和价值观也各不相同,因此在交往中容易产生冲突。

处理派别之争要掌握平衡

随着公司的发展和壮大,公司内部的一个较普遍的现象就是各种不同派别的出现。因为公司的基础是人和利益,正所谓“物以类聚,人以群分”,有人和利益存在的地方就一定会存在派别,派别多了,自然就会产生利益冲突,也会由此产生种种争斗。