书城励志男人要懂管理学
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第30章 管理中的目标与执行——高效团队的秘密(1)

目标与执行是管理工作中的重中之重。目标是管理的根本,任何一项工作都必须以目标为中心。只有全体员工的注意力都集中在目标上,企业才能得到更大的发展。而目标最终得以实现,需要制订可行的计划和切实有效地执行。

目标明确才有足够信心

管理学上有一个著名的“手表定律”,也就是说,一个人要想知道现在几点钟,只需要有一只手表就可以了。

如果他同时拥有两只或更多的手表时,却无法确定时间。因为两只或更多手表并不能告诉一个人更准确的时间,反而会让看表的人失去对准确时间的信心。

“手表定律”告诉我们,在企业经营管理方面,做任何决定都要当机立断,不要被左右所影响。

如果在做决定时受到过多的因素干扰,反而会丧失判断力,不能做出正确的决策。

所以,对同一个人或同一个组织的管理,应该只设立一个目标,并且始终使用同一种方法,甚至只接受一个人的指挥,否则,将使这个人或这个企业无所适从。

美国皮京顿兄弟公司总裁A·皮京顿提出:人们如果无法明确工作的准则和目标,他必然无法对自己的工作产生信心,也无法全神贯注。

有一个小和尚,被住持安排每天撞钟。

他对这份工作没有兴趣,“做一天和尚撞一天钟”而已。半年下来,觉得无聊之极。

有一天,住持宣布调小和尚到后院做劈柴挑水的杂役,原因是他不适合干撞钟的工作。

小和尚心里很不服气,便去问住持:“难道是我撞的钟不响亮、不准时吗?”

住持耐心地告诉他:“寺院的钟声是要唤醒沉迷的众生的,不能仅仅做到准时就可以了。你撞钟的声音缺乏浑厚悠远的气势,空泛、疲软,因而就没有感召力。”

小和尚无可奈何,只好到后院去劈柴挑水。

看到这个故事,几乎所有人都会指责小和尚缺乏职业精神。当然,小和尚有错,但仔细想想,住持难道就没有错吗?

正是由于住持没有提前公布工作标准和目标,才造成了小和尚“做一天和尚撞一天钟”的结果。

如果从进入寺院那天开始,住持就让小和尚明白了撞钟的标准和重要性,小和尚就不会因怠工而被撤职了。

管理者要规范员工的行为,就要制订工作标准和目标。有了工作标准和目标,员工的努力方向才能与公司的整体发展方向统一,才不致于造成大量的人力和物力资源浪费。

如果缺乏工作标准和目标,时间久了,员工容易产生骄傲自满的情绪,导致工作上的懈怠。

秦朝末年,天下纷乱,为了不同的利益,各地军阀混战。在这些大大小小的战役中,至今仍被人们传诵最多的是项羽的破釜沉舟巨鹿之战。

当时,秦军主力将赵王歇围困在巨鹿,楚怀王派兵前去救援。面对强大的秦军,几乎所有将士都不敢前去迎战。项羽主动请缨,被楚怀王封为上将军,进军巨鹿。

项羽派手下两员大将率领两万人做先锋,渡过湾水,切断秦军运粮通道。项羽紧随其后,率领主力渡河。

过河以后,项羽命令全体将士每人只带3天的干粮,然后砸掉军队里做饭的全部锅碗,凿沉全部渡河的船只,甚至连营帐都烧了。然后,项羽对将士们说:“我们只剩下3天的粮食,没有了回去的船只,所以这次打仗有进无退,务必在3天之内把秦兵打垮。”

项羽的决心和勇气,对将士们起了很大的鼓舞作用;同时,全体士兵都很清楚,破釜沉舟之后,所有的退路都已断绝,这一仗只能成功,不能失败,因而士气高涨。

楚军包围了秦军,以一当十、以十当百,越杀越勇。

经过激烈战斗,楚军大胜,瓦解了秦军主力,并且活捉了秦军首领王离。

项羽率领战士与秦军做战,他的目标是想要打败秦军,但那些士兵未必和项羽同心同德。

这些士兵中,有的人是为了升官发财,有的人是为了在军队中混口饭吃,甚至还有的人可能是被逼无奈才入伍的。与项羽的理想比较,士兵们一定更加爱惜自己的生命,因此他们在作战之前就有了想法:打得赢就打,打不赢就跑。想想看,如果带着这样的军队去开战,能有几分胜算?

但是,项羽的破釜沉舟把全体将士的归途断了,这样,摆在全军将士面前的只有两条路:要活命就必须打败秦军,否则就是死路一条。于是全军将士就只剩下了一个目的:打败秦军。

这样,全军的目标得到了统一,所有人的力往一处使,心往一块想,军队的战斗力也就得到了前所未有的发挥。

同样,在现代企业中,管理者最应该做的事情就是让每个人了解团队的方向。

因此管理者必须设定高目标,同时还须以量化的手法,务实地制订出能够展现进度和成果的各项指标,这样一来,团队中的每个成员就都能在自己的岗位上尽一己之力。

无论面对任何问题,管理者都应该采取果断的措施,合理制订出自己团体能达到的目标。这就要求管理者必须有勇气、有魄力、有胆略、处事果断、雷厉风行。这是管理者“勇”的素质。

没有这个素质,管理者无法在拥有两块手表时仍然可以准确地判断时间。

管理者也要具备辨别真伪的眼光,当你只有一块表时,你可以非常坚定地相信它的准确性,但是当你拥有两块表,而这两块表的时间又出现差别时,你就很难断定哪块表的时间是准确的时间,这时更需要果断的判断力。

记住尼采说的话:“兄弟,如果你是幸运的,你只需有一种道德而不要贪多,这样,你过桥更容易些。”

员工的工作热情和动力来自于一个明确的目标。在企业里,如果管理者能让所有员工的行动都有明确的方向,并且自觉地经常把自己的行动与目标进行对照,不断维持和加强行动的动机,自觉地克服一切困难,这样,达成企业的目标就不会是一件难事。

因此,管理者要做到的最重要的一件事情,就是要为全体员工确定工作的目标,让他们知道自己该干什么。

组织是由很多个体组成的,当个体的目标与组织的目标一致时,整个组织的力量就会达到最大。企业的管理者应该想方设法使企业的目标也变成员工自己的目标,只有每一个员工都认同企业的战略,才能达到最佳的管理效果。

管理小贴士:目标法则

(1)目标可以让员工明确地知道要做什么,以及达到目标需要付出多大的努力,这样就让他们有了一个要为之努力的目标。

(2)员工在有明确目标的时候会做得最好,进一步说,特定的目标能够提高绩效。

怎样判断自己的目标是否合理

(1)目标是否符合企业的整体目标和经营策略。

(2)目标不能脱离实际。通过努力可以达到的目标,才是理想的目标。

(3)适当的目标项目与目标水准。将目标具体化、数量化。

(4)目标必须系统化。

(5)将目标进行细化。

(6)各部门的目标相互配合。

(7)目标要体现员工意愿。

(8)保持长期目标与短期目标平衡性。

将目标进行分解细化

钟表工人把新组装好的一只钟放在了两只旧钟当中。“滴答”“滴答”,两只旧钟一分一秒地走着。

其中一只旧钟对那只新钟说:“来吧,你也该工作了。可是我很为你担心,当走完3200万次以后,恐怕就吃不消了。”

“3200万次。天哪!”新钟吃惊不已。“我可没有这么大的能耐办成这么大的事?办不到,绝对办不到。”

另一只旧钟说:“别听他胡说。用不着害怕,你只要每秒摆一下就行了。”

“天下哪有这样简单的事情。”新钟将信将疑。“我还是试试吧,说不定真是这样呢。”

新钟很轻松地每秒钟“滴答”地摆一下,不知不觉中,一年过去了,它摆了3200万次。

每个人都希望梦想成真,但成功却总是看上去那么的遥不可及,于是,很多人开始有了倦意和不自信,并且开始怀疑自己的能力,放弃对未来的努力。

其实,又何必去想那些以后的事呢?只要想着现在应该做些什么,明天又要做些什么,我又怎么在哪些方面做出努力,才能更好地完成它。

其实,对企业而言也是如此。因此,几乎每个公司都需要在年初制订公司的年度目标。而公司年度绩效目标的实现则要求企业管理层将目标分解细化。

要想成为一个优秀的管理者,首先要做的是为团队制订一个合理的目标,然后把这个目标分解成一系列的子目标,并把这个目标融入每一个员工的心里去,落实到每一个员工的行为中去。

比如,要将总目标分解为部门目标,再将目标落实到员工个人;将年度目标分解为季度目标、月目标,甚至日目标。然后有计划、分步骤地去实施,步步落实,步步推进。就像那只钟一样,每秒“滴答”地摆一下,成功的喜悦就会慢慢浸润我们的生命。

丰田公司董事长奥田硕在考察国内一家颇有名气的家电企业时,曾经说了这样一段话:“贵公司的管理给我的感觉很好,已经有了‘自上而下’的执行体系,而且细腻、到位、有特色。但从知识时代的发展趋势来看,应该尝试‘自下而上’的管理理念、方法和模式。”奥田硕的这段话很耐人寻味。

的确,员工不应该只是“思想”的使用者,还应该是“思想”的创造者;不应该只是“指令”的执行者,还应该能主动提出和解决问题。

“自上而下”的习惯管理模式理应改变,不应该只让员工承担螺丝钉和齿轮的角色,还应该变为发动机。

众所周知,丰田的管理特色之一就是把员工看成是本职岗位的最终负责人。

在实施自主管理的过程中,让团队成员对库存计划、材料规划、人事安排、生产目标以及产品质量全面负责。

这样,团队内部就会呈现出“上下循环、交融运行”的新格局,赋予团队以新的活力。

我们开展目标管理时,也要注意“自下而上”,“自上而下”地进行目标细分。

联想的柳传志说:“我刚刚建立公司时,采用的是‘由上而下’的方法领导管理团队,也就是我们称为‘指令式’的方法;进入20世纪90年代,公司来了一些高素质的年轻人,我就把指令式的方法改为‘指导式’的方法;1995年以后,我就把工作方式逐渐改为‘参与式’——属下提出计划,我来提供意见。

这样我身边的人就有了非常大的舞台,他们自己可以做出决定。我也由一个‘导演’逐渐变成了‘电影制作人’。”

一个组织要想有活力,就必须把权力和责任落实到各个岗位的每个人手上,特别是落实到最底层的员工手上,而不是上层管理者的手里,更不是集中在某个人的手中。

管理小贴士:帮助员工树立工作目标

要想让员工尽力而为,管理者必须使他对工作投入全部的激情。怎样做到这一点呢?以下3点经验可供参考:

(1)给员工树立一个要去争取达到的目标。

(2)给员工树立一个可以达到的目标。

(3)对于达到了目标的员工,给予相应的奖励。

让个人目标与企业目标相一致

除了团队目标,团队中同样存在着个人目标,因为每个人都期望能通过个人努力达到自己的目标。

管理者在设定团队目标时必须做的一件事情就是,找到团队目标与个人目标的结合点和一致部分,这样即使管理者不过多地指导和关照,每个团队成员也会努力完成各自的工作,因为这样做正是在实现他们的个人目标。

更重要的是,一旦团队目标与个人目标相一致,团队内部就能形成巨大的凝聚力。

北电网络公司为了更充分有效地调动每一位员工的才能,在确立公司目标的同时,也期盼公司全体员工,包括主管、销售人员、技术人员乃至清洁工,都能够找到自己的近期目标。为了做到这一点,北电网络公司要求员工在岗位上革新,在每一个具体环节都充分发挥多层次的创意。

公司把这称为“内部创业”。

北电网络公司内部按照领域和工种不同,分门别类,如录放像机小组、电视机小组等。

在外人看来,北电网络这样一个大公司竟然能做到这一点,是很难想象的。

公司规定,不管哪个人或者哪个部门,都可以直接向高级主管提出有创造性的建议,一旦经过确认,认为是可行的、有效的,公司就会积极鼓励他(们),将这份建议付诸实施,并且把这当做自己的近期目标不断努力,公司也尽力支持。

实践表明,要想使员工创造出更高的绩效,管理者就必须为员工设立一个明确而且具有挑战性的工作目标。

北电网络公司注重鼓励员工的每一项大小创意都和现实紧密挂钩。也有些员工会提出比较超前的创意,如果提出创意者对此十分感兴趣时,北电网络公司也会很大度地成全。

年轻的A先生是北电网络公司的一个研究人员,他发明了一种电浆显示系统。

A先生认为这一系统将来能用在电脑和平面电视显像器上。这个创意比较超前,离实际应用还要有一段比较长的时间。

北电网络公司经过仔细研讨,认为不宜投入大量的资金和时间来开发。

但A先生坚持要继续做下去,因为他难以割舍自己的创意和研究成果。最后,公司专门为他筹措了一定的经费,A先生自己也出了一些,组建了一家个人公司。

毫无疑问,A先生是一位能干、肯干、心中有目标的人才,虽然公司不愿意失去一名这么优秀的员工,但还是尊重他个人的选择,忍痛割爱了。

很显然,对于这样能真心实意为员工前途考虑的公司,员工们也会更加的信任和依赖。

公司的做法也大大提高了组织的吸引力和凝聚力。

在北电网络公司,如果有一名员工获得了新发明或新创意时,全部门甚至全公司的人都会为他庆贺,所有人都为此感到很振奋。这已经成了一种传统。从这里,我们也能看出在北电网络公司存在的“一荣俱荣,一损俱损”的团队凝聚力。