书城励志男人要懂管理学
16704000000027

第27章 管理中与员工共绘蓝图——制定愿景与企业文化的技巧(4)

摩托罗拉在这一点上就做得相当成功。它是世界上最大的电子、通信业跨国公司,在管理中特别强调人本位的管理理念。在众多的通信企业中,摩托罗拉最成功的方面在于它的企业文化——“尊重每一个人”。在公司里,高级管理人员都要与员工对话。这种文化促使摩托罗拉挑选一批与之相适应的管理人员,既要能适应创新的挑战,又能符合职业道德标准,做好本职工作。为了推动“肯定个人尊严”的活动,他们每个季度都要向员工问一些问题,其中甚至包括“工作环境中是否有其他因素(如男女平等、宗教信仰)阻碍你的上升发展”等问题。公司每年都会召开高级管理人员与员工之间的沟通对话会,向所有员工代表介绍公司的重大政策和经营状况等,并由总裁、人力资源总监等人回答员工代表提出的问题。

其实,凡是一个企业都有属于自己的独特的企业文化。世界500强的企业文化虽然取得了相当的成功,但它不一定适合所有的企业。要想打造优秀的企业文化,就需要以增强团队凝聚力和战斗力为准绳,不断地探索和总结。

管理小贴士:企业文化对企业的意义

对企业来说,企业文化至少有以下几方面的意义:

(1)制订和实施管理制度的需要。优秀的企业文化是企业规章制度的良好补充,它能够起到规章制度所不及的规范和约束作用。

(2)人才竞争的需要。对共同价值的认同,会使员工产生稳定的归属感,从而吸引、留住人才。

(3)市场竞争的需要。良好、健康的企业文化能够提高效率,减少费用支出,提升品牌含金量,增加产品的价值,从而增强企业竞争力。

文化成就团队的凝聚力

走进世界500强几乎是所有中国大型企业的夙愿,然而,长期以来,中国企业所存在的各种弊端,加上各种客观原因使这只能是一个梦。尤其是在团队建设方面的欠缺,使中国企业难以拥有一支冲击500强的精英团队。可是如今,在世界500强的排行榜上,已经有十多家中国企业榜上有名,上海宝钢就是其中之一。

宝钢能杀入世界500强,自然有其突出的优势。它在打造富有凝聚力的企业文化方面的努力和成就,就值得所有中国企业学习。

宝钢的企业文化是一系列清晰、明确的目标,是一面鲜艳的旗帜。

宝钢的宣言:走在用户前面,走在竞争对手前面,走在时代前面。

宝钢的宗旨:精品超值,用户满意。

宝钢的目标:办世界一流企业——世界500强中的优秀企业,创世界一流水平——拥有著名品牌和自主知识产权。

在宝钢的企业文化中,以人为本作为一条铁律,明确地写在公司的文化论坛上:公司以人为本;公司以人力资源为核心优势;事业+感情+合理的待遇=人才创新力最大化;营造团队合作与人尽其才的氛围。

在宝钢的文化论坛上,我们可以清楚地看到宝钢人对3种运动的独特阐释:

乒乓球——敏捷、多回合较量,不因一球之输赢而懊丧或得意。

台球——文明应对复杂局势。

游泳——不论好坏,沉浮全靠你自己。

宝钢的企业文化,是其在长期发展的过程中形成的,而反过来,企业文化又成为宝钢内部凝聚的核心,让宝钢人紧紧团结在一起,为实现企业目标而拼搏。

宝钢十分重视人才资本,这是其企业文化的核心。“争夺”二字体现了宝钢对人才强烈需求的渴望。江来珠就是宝钢“争夺”来的一位优秀人才,而他在3年内主持3个重点科研项目开发,形成5项世界领先水平的宝钢专有技术,并申报6项专利技术的杰出贡献,就是他对宝钢的回报。

江来珠在海外留学时,曾在世界一流的杂志——美国《冶金会刊》上发表过论文,凭借这个,他被国际“猎头”列入特殊人才的行列。出于民族的自尊与精英的自信,他在中国准备加入WTO时,向上海市市长徐匡迪透露了报效祖国的心愿。使他万万想不到的是,不出半个月,抢先获得信息的宝钢便将邀请函递交到他手中。

面对如此求贤若渴的国企,江来珠心中立刻有了好感,马上赶到宝钢考察。他坦言,爱国主义要具备能实现它的环境,他绝不会到一家机制落后、碌碌无为的企业里去实现理想。这就是当代人才竞争的现实。一个没有吸引力的企业,不会凝聚优秀的人才,也就不会拥有伟大的凝聚力。

在考察宝钢的时候,江来珠曾问宝钢的有关领导为什么要争夺自己?

宝钢的回答是:挑战。跨国公司进入中国后实施本土化战略,首先是研发、制造营销、管理3种人才的本土化,为的便是实现国有大中型企业的人才集群。而宝钢若想开拓海外市场,也要“全球地方化”,像江来珠这种与国际接轨的人才,宝钢就得从跨国公司“虎口夺才”!

江来珠最终留在了宝钢。吸引他的不是高薪——他的年薪比在国外少70%,而是宝钢的企业文化,是宝钢对人才的重视。

宝钢始终相信,争人才就是争财富。不到5年就引进25个留洋博士,这笔巨大的财富使宝钢的技术含量产生了质的飞越。留英博士单旭沂来到宝钢热轧部后,在他的带领下,8年间攻克了200多项技术难关,创造了上亿元的经济效益!这就是凝聚力的作用,也是以人为本的企业文化的作用。

在宝钢的企业文化中,不仅有对人才引进的高度重视,更有对人才培训的高度重视。这成为宝钢员工凝聚力产生的又一法宝。

许多企业的科技进步主要是采取引进先进技术装备的办法。但只重视先进技术装备的引进,却不重视人才的引进和培养,必定会重蹈“引进——落后——再引进——再落后”的覆辙。为什么宝钢引进20世纪80年代初世界先进的技术装备,现在仍保持90年代的先进水平呢?一条重要的经验是:通过员工培训走“引进——消化——跟踪——创新”路。

在宝钢,领导抓培训像抓生产、抓财务一样,都必须列入议事日程,及时做出决策。宝钢每年都要制订明确的人才培训计划,并将其列入宝钢年度计划,下达给各部门,并作为考核依据。每个季度,宝钢的管理高层都要检查一次培训工作,专题讨论职工培训问题。

通过培训,宝钢还实现了减员增效的目的,从而形成了一支精练而富有凝聚力的精英团队。

为了增强团队凝聚力和企业竞争力,宝钢将员工培训与提高劳动生产率联系起来,并进一步使劳动生产率与职工生活挂上钩,使劳动生产率的提高成为改善职工生活的基础。正如宝钢董事长所说:“我们提高生活,要靠创造出来的财富多。外国人坐汽车,我们骑自行车,说我们是世界一流,这明显是自欺欺人。想坐汽车,天上不会掉汽车,就得创造出能坐汽车的劳动生产率。日本松下公司的电器是在生产‘人’的过程中产生的。他们始终把培养人放在第一位,为此松下建立了世界上最大的培训中心,每年开支40亿日元花在职工培训上,使其在名牌产品的背后拥有一支高素质员工,这就是松下公司长盛不衰的生财之道。”

宝钢总经理谢企华曾就人才战略提出3条:用事业留人,用感情留人,用待遇留人。在宝钢,留住人才不是走过场,而是被融入到宝钢的文化中,使这些宝贵的人力资源在宝钢扎根、成长,形成伟大的凝聚力,为宝钢的辉煌奠定了坚实的人才基础。

管理小贴士:在企业文化中要体现“以人为本”

企业的活力来源于人,企业文化的中心也是人。所以,“以人为本”不能只是一句空谈,而必须在企业文化中充分具体地体现出来。

(1)在公司内部要以员工为本,在生产经营上要以顾客为本。两者紧密相连方能促进企业的平稳发展。

(2)要突出员工的主人翁地位,依靠员工办企业。让员工把企业当做自己的事业来做。特别是在市场经济条件下,员工是企业的主体,是企业财富的创造者,更是企业生产力水平高低的决定因素。

(3)要为员工创造出一个可以自由发展的平台。企业的发展取决于人才的成长。因此,企业发展的目标不仅要包括经济发展和效益增长,还要包括提高员工的素质,培养属于企业本身的优秀人才。

(4)创造良好的企业环境和人际环境。为使各类人才得以展示其才能,企业要不断地疏通和理顺各种关系,创造出良好的人际、企业环境。只有这样,员工才能发挥主观能动性,创造性地去工作,真正在发展企业的同时去实现个人价值。

文化建设要到位

应该说,企业团队的文化建设如今已受到了大多数人的重视,而且几乎所有的企业团队也都着手建立属于自己的企业文化,可是,有一种现象在企业界普遍存在,那就是文化建设不到位,不能有效地激发团队成员的凝聚力。与此相反,那些在企业文化建设上认识明确、机制健全、方式灵活、加上投资到位的企业,能够让企业文化成为一面旗帜,成为打造企业凝聚力的核心动力。

四川华诚银华集团有限责任公司(以下简称银华公司)坚持一手抓生产经营,一手抓企业文化建设,二者互为促进,从而使企业保持旺盛的生命力,连续10年创造出良好的经济效益。银华公司就是按照以下方法进行了一步到位的文化建设。

1.认识到位

随着经济体制改革的深化,银华公司这个棉纺织企业曾经也同大多数国有纺织企业一样,企业管理和发展出现过严重困难,企业一度动荡不安。经过认真地调查研究,公司最后认为,职工心态的变化、企业的生存空间、社会的巨大变革,使计划经济时代形成的制度、理念、方法已成为桎梏。所以,公司必须进行改革,把先进的企业文化引入经营管理中来。

高度的重视带来了自觉的行动。20世纪90年代至今,银华公司把企业文化建设摆在头等位置。公司董事长、党委书记、总经理胥明东说:“知识经济时代最显著的特征就是文化对生产起着巨大的促进作用。创建企业文化形成的文化力如凝聚力、创造力等,是公司宝贵的无形资产。在新的世纪,拥有这种文化优势,也就拥有竞争优势。”正是由于公司各部门对文化建设有了高度认识,银华公司的文化建设才能够取得明显的成就。

2.机制到位

有了认识当然远远不够,一步到位的文化建设,还需要付诸行动。为此,银华公司狠抓各种机制的建立和完善。

首先,完善人才选拔机制。银华坚持实施4个人才培养“工程”,即引进一批、自学成才一批、联合办学培训一批、送大专院校深造一批,从而培养了一批优秀的可用之才。在选择使用上,公司坚持德才兼备的原则,面向市场竞争择优,实行公推公选制度。即把职位张榜公布,竞聘可自荐、群众推荐、组织推荐,把选举权交给职工,让职工选出信得过的带头人,形成良好的成才环境。

其次,建立民主管理监督机制。厂务公开,求真务实,把企业的产量、质量、销售收入、利润、成本、费用、发展规划等重大情况定期公布,征求职工意见,鼓励员工参与决策,并接受他们的监督。

再次,完善分配制度。各个岗位的工作全部量化,职工对照公开栏公布的个人奖罚、产质等情况就能算出自己本月的收入。取消不合理的分配机制。

最后,建立考核机制。结合企业实际,银华公司出台了15个实施细则,每一周都有专人进行检查、每月实行量化考核,年终进行验收,考核结果与工资挂钩,形成责任明确、目标具体、机构健全、层次清楚的创建格局。

这一系列的机制建设,一方面为银华构筑了一套牢固的管理架构;另一方面,公司处处以人为本,完全建立了一种开明、和谐、进取的企业文化,从而为深化员工的凝聚力奠定了坚实的基础。

3.教育到位

企业精神是企业文化的灵魂。经过长期积累和不断总结提炼,银华公司形成勤奋、求实、开拓、创新的企业精神,并且致力于将先进的企业精神融入到员工的工作中,形成统一的行为规范。

首先,公司要求管理人员必须准确掌握各自责任的情况,把握企业总体情况和职工具体的情况。其次,用先进的典型引导群体的行为。管理人员在以身作则的同时,公司还要建立劳模培养制度,每年评选劳模,对培养对象的工作情况和思想动态进行月月追踪,及时向本人反馈建议和意见。公司还常年开展“操作明星”“业绩先锋”等竞赛,以提高员工的积极性。

与此同时,公司还要把企业改造成学习型企业。坚持学习,每月一次或两次,并用演讲、有奖征文、歌舞晚会等形式吸引广大员工积极参加。公司每年都有员工的培训规划,每月均有落实,各种培训贯穿全年,形式多样,极富特色。

4.投入到位

企业文化建设同经济建设一样,投入是关键,没有投入就没有收获,所以企业文化建设又叫做一把手工程。

投入包括人、财、物投入。公司虽然近几年大幅度精简非生产员工,但政工线的力量没有削弱,相反还得到加强。

公司有专门从事文化建设的部门,分公司有专职书记、工会主席、政工干事,他们各负其责,自司其职,各个方面齐抓共管。

在经济投入上,公司坚持按比例投入。仅“九五”期间,公司就投资450余万元,先后实施“生活区亮化美化工程”“厂门形象工程”“厂区道路硬化工程”“生产区绿化工程”“锅炉脱硫除尘工程”“生产现场蜂窝除尘工程”等项目。如今,厂内外宽敞整洁、气势恢宏,生活区、职工活动中心、图书阅览室灯光闪烁,一片欣欣向荣的景象,形成了具有银华特色的企业文化氛围。