管理小贴士：给管理者授权的忠告
（1）死抱权并不利于企业管理，管理者应该将自己由“管家婆”的角色中抽离出来，把员工完全有能力独自完成的事交给他们去做，以保证自己和员工的价值都能够得到最大限度的发挥。
（2）适度地授权是对员工能力的肯定，对员工而言，这意味着自己的价值有了更大的发展空间。管理者应该把这种权力赋予员工，明确地告诉他们：“这件事由你来做。”满足员工对独立性的需求。
（3）对管理者而言，放权固然重要，但放权后的监督管理更加重要。管理者应该通过偶尔的询问或更科学的监管机制来监督员工的工作进程。
（4）授权时需要注意的一些策略和方法同样也是管理者不可忽略的。选对授权对象，满足不同员工对授权的需要，能在最大限度上达到授权的目的。
寻求授权与控制的平衡
授权并不是一蹴而就的事，不只要做好授权前的准备工作，还要做好授权后的控制，这也是很有必要的。所谓控制，就是管理者要经常听取下属的汇报，及时检查被授权者的工作，看其是否按原计划在限定组织范围内开展工作，若有所偏离，管理者要进行及时纠正。
《韩非子》里有这样一则故事：有个人叫阳虎，是鲁国人，他经常说：“如果君主圣明，臣下就会愿意为效忠尽死，永无二心；如果君主昏庸，臣子便会各自心怀鬼胎，表面虚应，实则暗地欺君谋私。”鲁王知道了他的这番话，龙颜大怒，把阳虎驱逐出境。阳虎到了齐国，但没有受到齐王的重用，他又跑到赵国，赵王对他十分赏识，把他拜为相。
近臣劝谏赵王说阳虎私心很重，难当大任，不可重用。赵王则不以为然，他认为即使阳虎有心寻机谋私，但只要自己小心监视，谨慎防范，他又怎么能得逞？于是，赵王为了使阳虎不敢有所逾越而在一定程度上施以控制；阳虎在相位上可以自由施展自己的才能和抱负，终于使赵国称霸于诸侯国。
管理者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。管理者若控制的范围过大，触角伸得太远，这种控制就难以驾驭。如何做到既授权又不失控制呢？下面几点颇为重要。
1.评价风险
每次授权之前，管理者都应评价它的风险。若可能产生的弊害远远超过可能带来的利益，则不予授权。若可能产生的弊端是由于管理者本身造成的，则应该主动改正自己的行为。当然，管理者也不必一味地追求保险平稳，因为每一项授权的收益和风险都是并存的，且成正比例。风险越大的同时收益也就越大。
2.授予任务内容，不干涉具体做法
管理者在授权时要把重点放在授予下属的工作内容上，不要干涉具体的方法和细节，让被授权下属自由发挥。
3.建立信任感
有时被授权下属会对管理者的授权意图不信任，所以不愿意接受授予的工作，这时就需要管理者适当表扬下属取得的成绩，关心下属的成长，从而消除被授权下属的疑虑和恐惧。
4.进行合理的检查
管理者可以通过评价被授权下属的业绩，要求被授权下属写工作报告，在关键时刻和下属进行交流沟通等方式来进行控制。
5.学会分配“讨厌”的工作
分配那些枯燥乏味的或人们不愿意干的工作时，管理者应开诚布公地讲明工作性质，公平地分配繁重的工作，但不必讲好话道歉，要使下属懂得工作就是工作，不是娱乐游戏。
6.尽量减少反向授权
被授权下属将自己应该完成的工作任务交给管理者去做，叫反向授权，又叫倒授权。出现这种情况的原因是：被授权下属不愿冒风险，缺乏自信心，也可能由于管理者本身的问题，除去特殊情况，管理者要尽量避免反向授权。这就要求管理者要对被授权下属多关心，尽量多地帮助被授权下属提出解决问题的方案。
管理小贴士：审查并改进授权的10个问题
美国一位著名的管理专家提出了10个方面的问题，管理者可以定期用这些问题来审查和改进授权。
（1）你不在办公室时，办公室的工作氛围是不是很混乱？
（2）你外出回来时是否有本来应该由下属做的工作等待着你去处理？
（3）你是能够在规定的时间内完成目标或完成任务，还是要把工作带回家或加班才能完成？
（4）你做工作是否从容不迫，有节奏地进行？还是经常被需要你决定才能做的事所打断？
（5）你的下属是否把应该由他自己做的决定上交给你？
（6）你是否觉得下属的工作很少而自己的工作负担却太重？
（7）你有没有觉得没有时间培养下属？
（8）你觉得公司的工资、晋升、升职等报酬制度能使你的部下承担更多的责任？
（9）你的下属中是否有人在你上任后辞去工作？
（10）你有没有想过把工作委托给别人去做，还是觉得自己完全可以胜任，或者问一问自己，有没有因为某个下属干得很出色，担心会“超过自己”而不愿意授权。
充分授权，有效控制
授权会让管理者对局面和工作的控制发生本质的变化，所以看起来好像是放弃控制，实则不然，美国一位著名的管理学家说过：“授权管理本身就是控制。所以，要做到充分授权的同时进行有效控制，这才是授权的最高境界。
如果想成为一名优秀的管理者，要想使自己的公司不断成长，生命持久，就必须参透“一手软，一手硬，一手放权，一手控制”的授权之道。只有做到这一点，才能完成授权者和被授权者的角色互换，才能真正踏上合理有效的运行轨道。
高尔文是摩托罗拉创办人的孙子，他接任摩托罗拉的CEO时，就认为应该放手让高层主管去自由发挥。然而3年后，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连暴跌。它原是手机的龙头，后来市场占有率却只剩下13%，劲敌诺基亚则拥有35%；股票市值也缩水72%；到了第四年的第一季度，摩托罗拉更是创下15年来首次亏损的纪录。
这是由于高尔文放手太过，不善于控权而导致的。
例如，摩托罗拉曾推出一款手机——“鲨鱼”。在大家共同讨论进军欧洲的计划时，高尔文就知道了欧洲人的喜好，他们喜欢轻巧而简单的机型，可这款“鲨鱼”手机体型厚重，价格也很昂贵，高尔文却只是问了问市场调研结果是否真的表明这个项目可行，在得到对方的肯定回答后，高尔文便不再继续讨论，决定推出这款手机，造成这款手机在欧洲市场上节节败退。
除此之外，高尔文不会及时掌握公司的经营状况，他一个月才召开一次高层主管会议，即使他知道下属有些问题处理不当，为避免下属难堪也不愿干涉指正，这就是授权的失误。
放手授权并没有错，但授权后不能不管不问，发现问题后要及时纠正、果断行事，否则会对企业很不利。这样看来，高尔文的失败在所难免。
直到2001年年初，高尔文才发现问题已经很严重了，为了不让摩托罗拉的光辉断送在他的手上，他决定开始调整，纠正自己“过度放权”的错误，终于扭转了局面。
成功的管理者，会在授出权力之后对其进行恰当的监督控制，让自己随时掌握事情的发展进程，在恰当的时候用恰当的方式把跑偏的马拉回正确轨道上来。可是，很多管理者常会忽略这一点，结果导致失败。
因此，管理者在授权给下属之后，要懂得“扶上马，送一程”，这样才能让他们有更出色的表现。通过这样做，以确保恰当的人在恰当的位置上达到事半功倍的效果，让授权取得成功。也就是说，管理者要在授权给下属后，对下属进行适时适当的帮助和指导。
授权要得到的结果就是把管理者从具体事务中解放出来，以便有更充足的时间和精力去思考和统筹全局的问题，一位成功的企业家说：“授权就像打篮球一样，不是把球交到谁手里，责任就是谁的，就什么也不管了。一定要考虑整体局势，进行控制，相互照应。这样，被授权员工的智慧才会获得增长，才能有足够的力量去完成授权任务。”
管理小贴士：管理者进行有效控制的技巧
回答以下问题，可以帮助你了解自己的控权技能。
（1）你是否经常感到下属在汇报工作时对你有所隐瞒？
（2）授权后，你是否仍然为授出的工作花太多时间，而没有时间计划？
（3）你的下属中的小团队是否常有冲突，以致影响任务的完成？
（4）你是否经常抱怨下属没有按原定的计划完成授权的工作？
（5）你是否对受委派工作的细节太过用心？
（6）你的下属是否要经常等待你的行动指示？
（7）你是否经常突然发现下属工作竟然存在很大的危机，而你在此前毫无察觉？
（8）你的下属是否有意避免向你提供意见？
（9）你的下属是否只是机械被动地执行你的命令，而不具备主动工作的热情？
（10）当你把手上的多项工作交给下属完成时，你是否感到自己无所事事？
（11）如果你要求受委派的下属做出工作上的改进，他们是否常显得不那么乐意接受？
（12）你是否感到过你对授权的工作失去了控制？
（13）当你不在场时，你的下属是否仅仅限于维持例行性工作？
（14）你是否经常因为向下属反馈负面意见，而制造出尴尬的场面？
（15）你是否听到过下属抱怨你对他们的工作干涉过多？
（16）你是否听到过下属抱怨说你没有及时兑现奖励的承诺？
如果你对上述问题中的部分或全部做肯定回答，你需要增进你的控制技能，或对你的“控制意识”做出反思与调整，以提高你的控权技能。
只需下达命令，不必过问细节
当一些管理者终于明白了授权的重要性时，在授权的过程中又遇到了新的难题，怎样授权才是有效的？一些管理者生怕下属不能很好地完成任务，在授权的时候，过于细节化，比如布置会议室的时候要买什么水果、放几把椅子、买什么茶叶等都要一一过问，一开始下属也许还可以接受，时间一长，就会有意见了，觉得上级管理得太多了。其实把权力授予下属后就不要干涉细节了，因为这样做反而会过分束缚下属的思维方式。
所以，有很多事，管理者只要向员工下达工作目标就可以了，不必告诉他具体怎么做，例如让员工销售某种商品，只要告诉他一些基本知识就可以了，没必要告诉他到哪家超市去，和客户怎么交谈等。管理也要有度，过度的管理就会弄巧成拙。
一位心理学家说过：“对创造者最好的刺激就是自由——让他们有权决定做什么和怎么做。”解决问题的途径有若干种，管理者的方法不见得就是最好的，员工可能有一套好主意、好办法，但管理者早安排好了一切，员工只好照办。员工失去了这个可以让自己发挥潜能的机会，积极性会大大受挫，久而久之，就会不爱动脑筋，处处依赖领导。这种管理者只有那些没有进取心的员工才会欢迎。
管理者的工作能力一般都比较高，经验也比较丰富，于是他们就会不信任下属，怕他们把事情做错，又叮咛、又嘱咐，尽管他们的本意是希望员工少犯错误、少走弯路，但这对员工工作能力的提高和个人成长很不利。
还有一些管理者，有时会喜欢以妨碍别人的正常工作来达到显示自己权威的目的，从而让自己的虚荣心得到满足，可他们这样做恰恰减少了企业的业绩，这种管理者往往习惯一味地否决下属的意见，做事独断专行。所以，管理者要经常进行有意识地自我反省，观察一下自己是否妨碍了下属的工作，是否该给他们一些支持和鼓励。若真的有这种情况发生，那么就要立刻纠正自己的行为，让自己成为一个全力支持下属工作的企业管理者。
美国通用汽车公司总经理斯隆，在聘请著名管理学家德鲁克任该公司管理顾问时，第一天上班就告诉他：“我不知道我们想要让你研究什么，要你写什么，也不知道应该得出什么样的结果。我认为这些都应该是你的任务。我唯一的要求就是希望你把认为正确的东西写下来，你不需要顾虑我们的反应，也不要怕我们会不认同，尤其重要的是，你不需要为了使你的建议为我们接受而选择折中。在我们的公司里，每个人都会调和和折中，不必劳驾你，你当然也可以调和和折中，但你必须告诉我们正确的是什么。”
斯隆总经理的这番话说明了管理者发挥智囊人员作用的一个重要技巧，即企业管理者不应以任何形式把自己的主观意志强加给智囊人员，而应该积极地为他们创造一个独立工作的环境。
管理者只需要下达任务、提出研究课题即可，但不可以画框子，否则只会束缚下属的思想。国内一些企业管理者在这方面做得不够好，他们喜欢给智囊人员一些未必正确的指示、意见，甚至还有些管理拿着自己的主观结论让智囊团去为他的这个结论去找事实做注解。这样做只能给下属的工作造成障碍，严重妨碍了管理者做出科学、正确的决策。所以说，要让智囊团独立地进行研究工作才能提出有远见卓识的见解，从而发挥他们应有的作用，实现自身的价值。