书城励志男人要懂管理学
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第16章 管理中的选马和赛马——选人与用人的技巧(4)

古今中外,有很多杰出的人,都善用人才的短处。唐朝时,有一位年轻人前往大臣韩幌处求职。在韩幌面前,这名年轻人表现得言谈拘束,脾气古怪,看上去也不懂人情世故,就连介绍人在旁边都感觉很尴尬,认为他肯定无录用希望。不料,韩幌在经过一番观察后,最终留下了这名年轻人,任命他为“监库门”。原来,韩幌留任这名年轻人,正是因为他不通人情世故。在常人眼里,不通人情世故是短处,但在韩幌看来,这种短处中有铁面无私、刚直不阿的长处。果然,这名年轻人上任之后,恪尽职守,极少发生库亏之事。

深圳有一家涂料公司对全体员工进行了性格测评,但令人奇怪的是,公司安排员工工作,不是根据其优点,而是依照他们的短处来安排。例如,担任质检员的是那些爱吹毛求疵的人,主抓生产的是那些争强好胜的人,搞市场公关的则是那些好出风头的人,管理仓库的是那些斤斤计较的人。

由此看来,用人、管人的哲学在于,不仅要善于用人之长,更要巧于用人之短。唯有这样,才能在公司内形成人尽其才、才尽其用的良好局面,最大限度地调动全员的积极性和创造性,使他们充分发挥潜能。

每个人都有短处,也就必然会有长处。例如,有的人固执、倔犟,但他遇事有主见,对别人的观点不会轻易附和;有的人是慢性子,办事效率低,但他往往条理性强,踏实细致,不容易出错;有的人性格怪异,没有朋友,但他善于思考,有创造力,甚至拥有多项发明专利。管理者固然需要发挥人的长处,但这还不是用人的最高境界。一个卓越的管理者还要具备从常人眼里的短处中发现长处的能力,由善于用人之长发展到善于用人之短。

人才,不等于全才。每个员工身上都不可避免地存在这样那样的缺陷,但如果管理者能多多思考,巧加利用,员工的缺陷也可以成为一种长处,甚至能起到意想不到的作用。

管理小贴士:如何才能用人之短

(1)性格刚强却粗心的员工。这类人的缺点是不能深入细微地探求道理,因此他在分辨细微的道理时就显得粗略疏忽,但在论述大道理时就显得广博高远。此种人可委托其做大事。

(2)性格倔犟的员工。这类人不懂变通,不能屈服退让,处事时显得乖张顽固,与他人格格不入。但他们在谈论法规与职责时,能约束自己并做到公正。此种人可委托其立规章。

(3)性格坚定、有韧劲儿的员工。这类人在涉及大道理时,论述过于直接单薄,但喜欢实事求是,能把细微的道理揭示得明白透彻。此种人可让他具体办点事。

(4)能言善辩的员工。这类人一涉及根本问题,就说不周全容易遗漏,但辞令丰富、反应敏锐,在推究人事情况时,见解精妙而深刻。此种人可让他做谋略之事。

(5)随波逐流的员工。这类人在归纳事情的要点时,观点疏于散漫,说不清楚问题的关键所在,但他们善于深思,在安排关系的亲疏远近时能有豁达博大的情怀。这种人可让他做小部门主管。

(6)见解浅薄的员工。这类人在核实精微的道理时,反复犹豫没有把握,不能提出深刻的问题,在听别人论辩时,思考的深度有限,他很容易满足。这种人不可大用。

(7)宽宏大量的员工。这类人思维不敏捷,行动迟缓,很难紧跟形势,但谈论精神道德时知识广博、谈吐文雅、仪态悠闲。这种人可用他去带动下属的行为举止。

(8)温柔和顺的员工。这类人缺乏强盛的气势,在分析疑难问题时喜欢拖泥带水,一点也不干净利索。但是,他们在体会和研究道理时,会非常顺利通畅。这种人可委托他执行上级意图办事。

(9)喜欢标新立异的员工。这类人潇洒超脱,喜欢追求新奇的东西,办事不合常理又容易遗漏,但在制订锦囊妙计时,就显露出来卓越的能力。这种人可从事开创性工作。

善用性格怪异的天才

对于偏才、怪才,有些管理者总会因为看不惯而对其敷衍了事,随便派给他一个差事。的确,我们并不否认,一些偏才、怪才的综合能力比一些看起来正常的人要稍逊一些。但作为管理者,你应该明白这样一个事实:歪瓜裂枣虽然外表丑陋,反而会比正常的瓜和枣更甜。一些性格奇异的“怪人”,往往身怀绝技或者有某些特殊才能。在怪异的表象下面,往往还蕴藏着平常人所不具备的能量,孕育着超前的构思。这些怪人的怪异之处,往往也包含着超凡的创造性。所以管理者在用人时应摒弃世俗的观念,如果能对那些怪人巧妙使用,往往会收到意想不到的效果。

英国的辛克莱是一个著名的“电脑天才”,19岁时因发表《实用晶体接受器》一文而初露头角,到22岁时开办了辛克莱无线电器公司。直到1983年,辛克莱的生意似乎还与他的研究生涯一样顺利,女王在这一年封他为爵士。

但事实上,这位“天才”做生意的才能天生不足。

1984年元诞节,辛克莱推出一大批家用电脑,而此时的市场,由于欧美和远东许多厂家纷纷仿造家用电脑,已趋于饱和。结果当然可以想象,价值3000万英镑的产品积压在仓库里,辛克莱顿时陷入困境。祸不单行,辛克莱接着推出另一个新发明:C5型电动三轮车,这种利用微电子技术制造的小车既无噪音又无污染,操作简单,任何一个14岁以上的人坐上去就能开动,而且不需要驾驶执照、保险和交税。产品虽好,只可惜风险太大,没有几个人敢把这种小车开上川流不息的马路。仓促上马的该项目又造成一笔资金的积压。“天才”又犯了一个错误。至此,辛克莱已债台高筑,银行不肯再给他投资,而建议他出卖公司。

最终,经过罗思柴尔德和巴克莱银行引线,出版商马克斯韦买下了公司75%的股票,取代辛克莱成为董事长。辛克莱剩下8%的股票,改以科学顾问的身份主持科研工作。新的老板马克斯韦尔经商出身,对市场反应敏锐,很快扭转了公司亏损的局面,而辛克莱也找到了自己发挥才能的位置。

显然,辛克莱不适合做生意而适合搞科研,科研工作让他如鱼得水,尽展所长。

一般来讲,“怪人”性格的“怪”,多数是由于其内在的特异禀赋造成的,这种特异的禀赋使他们做事时不按常理出牌,而是表现出超常性,不守常规,在普通人眼里才会显得“怪”。

没有特异的才能,就不会有特异的发现;没有个性鲜明的人才,就不会产生个性鲜明的商品;没有超常规的性格,也就不会有超常规的创造。

有一次,本田公司在招聘人才时,对两名应征者取舍不定。人力资源部的人向公司董理长本田宗一郎先生请求指示。本田宗一郎的回答是:“聘用那名较不正常的人。”

这就是本田的用人之道,擅用怪才。本田公司下属有一家技术研究社,专门招收各种各样的“怪才”。本田公司的员工大致可以分成两类:一类是“本田迷”,这些人非常喜欢本田车,甚至到了入迷的程度,为了亲手研制、发明或参与制造新型本田车,可以完全不计较工资待遇,能为其所热爱的东西奉献是他们的理想。

还有一类则是一些性格怪异的天才,爱奇思异想是他们的典型特征。他们总喜欢提出一些常人想不到的意见,或热衷于各种稀奇古怪的发明创造。在对员工授予工作任务时,本田公司只提出目标,让那些怪才们自己去想实现目标的办法。在美国获汽车设计奖的本田新车型,都是那些被视为“怪才”的人发明的。

本田宗一郎认为,一些在常人眼里“不正常”的人,其发展前途往往不可限量,很可能会有惊世骇俗之举。创业不到半世纪,本田公司就发展成为世界级企业,这种超常规的用人方法无疑起了很大的作用。

一般来说,“怪才”们对问题都有自己的看法,因此个性都比较鲜明。例如,有的人爱苛求挑剔;有的人脾气暴躁,动不动就发“火”;有的人沉默寡言,城府颇深……常人很难忍受怪人的禀性,管理者要有宽阔的胸襟,才能很好地使用“怪人”。

日本的索尼公司创下辉煌业绩,善于选用“怪才”是很重要的原因之一。最早的索尼计算机在市场上远远落后于人,只有及早拿出新产品、新设计,才能后来居上。按通常的做法,研制新产品由科研部门负责,但这需要两年以上才有成效,显然不利于市场竞争。于是,索尼的管理者做出出人意料的决定,在企业内进行公开招标。

结果,有3名员工中标。这3个人都是名符其实的“怪才”,他们点子多,但自尊心太强,清高而不合群,因此经常遭到不少人的投诉。索尼的管理者对这3个人大胆使用,让他们“组阁”,自主决定课题、经费、时间、设备。结果,仅仅过了半年,商店里便出现了印有“索尼”商标的NEMS型微型计算机,其价格低廉,比同类产品便宜一半,性能却高于同类产品,因此大受消费者欢迎。很快,索尼便占据了大片市场。

一年以后,索尼又推出不少深受消费者好评的新产品,其研制速度令同行大为惊讶。索尼的成功,便是使用“怪才”带来的直接效果。

怪才虽性格怪异,却有异常的才能,能给公司带来超出一般的效益。一个优秀的管理者,就必须有珍惜人才之心,有超常的度量,合理使用怪才。管理者要明白,使用怪才的目标是使用他们的“才”,因此要注意尊重怪才的“怪”,才能使怪才的“才”得到充分发挥。

管理小贴士:善用“怪才”的几点忠告

(1)使用怪才的智慧,应让他们把聪明才智用在正道上,避免用在欺骗等歪门邪道上。

(2)使用怪才的勇气,要时时关注他们的严谨,避免过于冒险。

(3)要充分利用怪才的长处,同时要遮盖一点怪才的短处,避免使他们难堪。

大胆使用有过错的员工

“人非圣贤,孰能无过。”世上不存在十全十美的人,也不会有一辈子都不做错事的人。对待那些曾经犯过错误的员工,管理者要有宽容的胸襟,不要对他们求全责备。

其实,管理者放手让优秀人才去做的事情,往往都是比较重大的事情,相对而言也较容易出现闪失。因此,管理者就应当以一颗平常心去对待有可能出现的过错,对那些过错应以一种客观的心态去分析,在综合考虑各种具体情况的基础上去理解和原谅员工。管理者应该明白,优秀人才都会犯的过错,别的人包括自己在内恐怕也难以避免。因此,管理者应该采取一种宽容的态度,不能因为一次过错就全盘否定。

让我们来看看被誉为“经营之神”的松下幸之助是如何对待下属的过错的。

有一次,一名信息部经理因提供了错误的市场信息导致公司决策的失误。对于该信息部经理所犯的这种严重错误,几乎所有人都认为完全有理由将其开除,但是松下并没有急于做出最终的处理意见,而是分析了两种可能的情况:一种可能是这名经理本身并不称职,已不宜于再继续担任这个职务;而另一种可能是“好马失蹄”,由于一时的大意而出现的判断错误。如果是第二种可能,将他撤职就是一种对人才不负责任的态度,有可能会毁掉一个人才。

从公司的角度来考虑,如果现在将这位经理撤职,由谁来接替这一职务空缺呢?由于目前并没有更合适的人选,将会影响公司的日常运营,其他部门的工作也不能有序进行,这将对公司造成损失。

在经过一番思考后,松下在自己的办公室里接见了这位经理,告诉他将亲自对这次事件做出处理,同时告诉他现在还没有明确的处理意见,一切要等过一段时间后再说。

此后一段时间里,这名经理一直兢兢业业地工作。为了弥补上次失误造成的损失,他多次提供了极有价值的信息,为公司的发展出谋划策。事实证明,这名经理是称职的,上次的失误纯属意外。

不久,松下又把这名经理叫了过去,表扬了他近期的业绩,并且提出要给予奖励。说完这些后,松下话锋一转,提到了上次的失误应该受到处罚,一直还没有处理,所以,这一次就将功抵过,既不处分,也不奖励。

松下的这种处理方式,取得了非常好的效果。既能让公司的整体运营照常进行,同时又使包括这名经理在内的全体员工心服口服。

著名的发明大王爱迪生也是一个善于原谅别人过错的人。

有一次,他和他的助手们忙碌了一昼夜制作了一个电灯泡,那是他们辛苦得来的成果。他要把这个电灯泡送到楼上试验室去。一名刚来不久的学徒从爱迪生手中接过灯泡,一步一步走上楼梯,他小心翼翼地,生怕灯泡会从自己的手里掉落到地上。他越想精神越紧张,以至于连手都开始发抖了,当走到楼梯顶端时,灯泡不幸掉到了地上,摔碎了。

这名学徒很恐慌,但爱迪生并没有责备他。过了几天后,爱迪生又制作了一个灯泡,他把送灯泡到楼上试验室去的任务仍然交给了这个学徒。这一次,这个学徒顺利地完成了任务。事后,有人问爱迪生:“您已经原谅了他上次的失误,为什么在这一次还让他送灯泡?”爱迪生说了一句耐人寻味的话:“原谅要落到实际行动上,绝不是光靠嘴上说说而已。”

管理者要学会“使功不如使过”。大胆地使用有过错的员工,往往会收到很好的效果,因为员工在犯过错误后,必定心生愧疚,此时得到管理者的尊重和信任,必然会更加感激,同时痛悔自己的过错,并且期望能拼命工作,建立功勋,以弥补曾犯下的过失。