22分以上：说明你有较高的创造思维能力，适合从事环境较为自由，没有太多约束、对创新性有较高要求的职位，如美编、装潢设计、工程设计、软件编程人员等。
第二题测试分析
如果20道题答案都是打“√”的，证明创造力很强；如果16道题答案是打“√”的，证明创造力良好；如果有10～15题答案是打“√”的，证明创造力一般；如果低于10道题答案是打“√”的，则证明创造力较差。第二十六章奥卡姆剃刀定律
社会分工越来越细，联系也越来越紧密，无论怎样变化，要把事情做好还是要抓住事物的实质和主流。面对越来越复杂的世界和各种事物，如何把握住实质和主流呢？那就要把复杂的事物简单化。
14世纪，逻辑学家威廉提出了“思维经济原则”，他在书中说到，切勿浪费较多东西去做用较少的东西同样可以做好的事情，简单来说就是“如无必要，勿增实体”，这就是“奥卡姆剃刀定律”。什么是奥卡姆剃刀定律
爱因斯坦曾经说过：“万事万物应该尽量简单。”生活中，不要人为地把简单的事情复杂化，用最简单的解释往往比复杂的解释更准确。
日本一家较大的化妆品公司收到客户的投诉，买回去的肥皂盒里面是空的。为了预防生产线再次发生这样的事情，工程师发明了一台监视器去透视每个出货的肥皂盒。同样的事情也发生在另一家小公司里，他们的解决方法是买一台强力工业电风扇，用电扇去吹每个肥皂盒，被吹走的便是没有肥皂的空盒。同样的事情，为了获得同样的效果，而采取了两种截然不同的办法，哪一种是最佳选择？当然是后者，因为这种方式简单、实用而且成本低。了解事情的实质，用较少的东西更快、更有效地将事情处理好，这就是“奥卡姆剃刀定律”。
事情总是朝着复杂的方向发展，复杂会造成浪费和低效率，而高效则来自于单纯。“奥卡姆剃刀定律”在企业管理中可进一步深化就是：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求企业在管理和处理事情时，要把握事情的实质，解决最根本的问题，不要把事情人为的复杂化，这样才能使企业提高效率，不断地发展壮大。
河北省春风集团始建于1970年，前身为冀县暖气片厂，经过近40年的发展历程，集团现在的总资产23.58亿元，综合实力位居中国金属制品行业第二名，连续6年跻身中国企业5强，位列中国企业集团竞争力5强第65位，是河北省民营十强企业、河北省政府确定的大型支柱型企业集团。
春风实业集团经历了从无到有、从小到大、从弱到强、从传统型到现代型的发展过程。自1997年以来集团进行了内部改革，特别是中国加入WTO之后，集团领导深切地认识到“管理也是生产力”，只有引进先进的管理方法，整合企业的优势资源，才能在行业中处于领先地位。在全国都在热衷于质量管理标准化认证的“时尚”中，集团也开始了全方位的建标、贯标活动。并于20年年底获得了全行业中第一张ISO 92∶1994证书。
然而在实际执行中发现，真正贯彻这个“标准体系”使得管理更为繁杂了。本来一步到位的事情，按照“标准”却出现了许多问题：许多实际经营的时间都被填写各种记录、报告占据，一个问题需要经过更多的审批程序，没有明确的负责人，生产效率降低；简单的事情变得需要绕来绕去。员工们没有感觉到“管理标准化”带来的简化和高效，而是使事情更为繁杂、效率低下、无法与实践结合起来。集团和员工陷入了困境，企业在迷惑中走进了23年。
这时，力不从心的管理人员结识了汇集众多铸造业精英的北京辛格玛管理顾问公司。辛格玛管理顾问公司经过十几年的探索、研究，在企业的实践中，研究出了一套简化的全面管理体系模式——TMS。辛格玛公司认为企业所形成的运作体系是否成功，关键要看这个企业的实际销售业绩是否得到提高。他们的目标就是帮助企业进行体系及管理的简化，把贯彻中的体系与日常的质量管理结合起来，使先进的管理方式与本土的实际情况相融合。
集团与公司达成合作以后，成立了课题组，经过大量的筛选，课题组确定了三个方面，即提高产品的质量，以整体业绩为目标，简化管理方法。将个性化的简单管理之道全面运用到企业中去。对大量文件进行整理，重新识别，记录部门从54个精减到14个；总结以往的成功经验，接受94版贯标认证的经验教训，从繁杂走向简化，从形式主义走向了真正的高效率。
在春风集团面临极度困境的时刻，与辛格玛公司的合作使得集团从复杂无序的水火中得以解救，明确了目标，找到了方法，提升了效率。集团的改革过程验证了复杂容易使人迷失，只有简单才利于人们的理解和操作。管理之道就是简化之道。由此可见，简单管理作为一种新的管理思维和能力，蕴涵着深刻的内涵。
简单代表精益
智者与愚人对“简单”的认识是有本质差异的。看似平常无奇的“简单”二字，实际上反映了精髓的自然法则，蕴涵着深刻的智慧，许多简单都是对精华的提炼。在现实中，如果能够准确地把握和运用“简单”包含的深层次含义的话，就会少走弯路，获得好的效果。
众所周知，企业做广告是为了提高知名度，使尽可能多的消费者使用自己的产品，提高产品的销量。否则就是一种浪费，有时甚至对企业是一种危害，因为广告费用花了不少，但没有取得效果，还有可能使企业陷入困境。
广告就是要尽可能的简单，尤其是电视广告，时间越短，内容越简单，消费者越能明白广告所表达的意思，越会去购买。如果广告过于复杂，消费者就不会明白广告究竟要宣传什么，这样的广告不会有多大的效果。
相信脑白金的广告大家都知道，这个广告一直很有争议，因为内容非常“俗不可耐”，但是这几年脑白金的市场销售效果却相当好。相对来说，这个广告要表达的内容非常明确，大家一看都能记得，产品品牌打出来了，销量也上去了。
许多大型企业，不仅广告内容简单，而且品牌的广告语言、品牌标志也非常简单。像李宁公司的广告有不少，尤其是电视广告，经常会由一些体育界人士代言。李宁的广告语从创立到现在几经变化，但每一次都离不开简单，如从“中国新一代的希望”、“把精彩留给自己”到“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色，源自本色”再到现在的“一切皆有可能”，企业在不断地学习和发展，内涵也越来越深刻，“一切皆有可能”传达的意境让人深思无限。它的产品标识也很简单，一把“横放着的”镰刀，就是这把“弯把的镰刀”在中国拥有了众多的消费者，并且开辟了世界市场，将要跻身于世界一流品牌，为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。
企业做广告讲究精益，人们工作也是如此。许多人整天忙得焦头烂额，工作效率还是很低，主要原因就是不懂得将复杂的事情简单化。事情总是朝着复杂的方向发展，就会造成不必要的浪费。在做的事情中可能绝大部分都是毫无意义的，真正有效的活动只是其中的一小部分，而它们通常隐含于繁杂的事物中。找到关键的部分，去掉多余的活动，简单行动，成功并不复杂。
诺基亚公司本来是一个生产机械工程、化学制品、灯泡、铝、电容和塑料等相关产品的公司，同时经营与电厂有关的项目。虽然涉及领域广是个优势，但这也使得诺基亚公司出现了一个很大的难题，那就是公司受到产品资源的限制，产品没有特色，所涉及的行业中没有自己的竞争优势。在美国与日本等竞争对手的冲击下，诺基亚的效益一直滑坡，整个公司各个产业领域的收益平平。约玛·奥利拉胜任诺基亚公司董事长兼CEO后，看到了数字化通信设备未来的市场，于是进行了大刀阔斧的改革：合并或者放弃一些公司与业务，精简机构，把生产电信设备与发展电信事业作为公司的长期发展战略。自此以后，诺基亚公司走上了产业单一化的道路，集中精力和优势资源发展主导产业，故而迅速成长为国际三大电信巨头之一。
奥利拉将复杂无章的公司简单化，转而集中发展电信产业，并将主导产业发展成精品产业，最终取得了成功。这个过程印证了“奥卡姆剃刀定律”。
提高办事的效率
“奥卡姆剃刀定律”要求我们在处理事情时，要把握事情的实质，把握主流，解决最根本的问题。尤其要顺应自然，不要把事情人为的复杂化，这样才能把事情处理好。因为事情总是朝着复杂的方向发展的，复杂会造成不必要的浪费，而效能则来自简单。大多数空洞的东西都是些无用的累赘，应当“剔除”。
1989年，自从日本最大的消费电子巨头松下幸之助仙逝之后，他所创办的企业经历了一段惊险的跌宕——从1990年开始，日本制造企业纷纷陷入困境，松下也未能幸免；21年，松下更遭遇了80年未见的巨额亏损，市值缩水，不足索尼的一半。
所幸的是，经历了重大挫折后，松下公司挺过来了。这也印证了一句话：“优秀的企业之所以优秀，不在于它百战百胜，而在于它能够在战胜挫折中不断地发展壮大。”
松下之所以会在世纪之交遇到重大挫折，主要因为企业机构和人员臃肿，生产、办事效率低。松下家族意识到这种情况给公司造成了巨大的压力。
正是在这种背景下，20年松下董事会出人意料的任命并不是松下家族的中村邦夫为社长，并由此拉开了变革的帷幕。在这场变革中，中村邦夫运用松下幸之助反复强调的关于有效管理的重点来提高企业业绩。松下在这场重大变革中采取了几方面的措施：消除公司中的低效情况，提高效率，精简机构，恢复增长。
为了削减成本和提高效率，松下组建了三大事业领域，分别为：AVC网络事业领域、家电事业领域和元器件事业领域。并对研发、营销和物流进行了集中和统一，使营销资源得到了有效配置。在新结构下，松下根据客户的需求加快了决策的速度，提高了管理的资源分配、生产经营效率，促进了集团的良性发展。
从结构上看，今天的松下已发生明显的变化，但经营本质并没有丝毫改变，重点仍然放在生产和销售上，这使松下转为一家精益高效的制造导向公司，这是松下成功的优势之一。
结构的调整只是第一步，与此同时，松下还通过改革生产系统、统一技术平台、统一品牌等措施，提高其市场反应速度。
自21年开始，松下开始着手改造其生产系统，缩短了新产品的开发时间，降低了成本，使生产与市场的需求同步，并且使各个生产厂易于根据市场的变化来进行调整，效率由此迅速提升。目前，松下的库存降到了20年来历史的低点（约为37天），工厂每名员工的生产率提高了90%，交货周期缩短了40%。在实行一系列改革后，松下的市场速度明显加快，其新产品推出速度比夏普、索尼，甚至三星都快。
松下幸之助认为有知识的员工会做得很好，在他管理的时期，主要是通过其作为领导的人格魅力以及灌输一种精神信仰来保持员工的活力。但这种方式没有消除企业中存在的惰性，反而在长时间内逐渐释放出了危害整个系统的因素。虽然20世纪90年代在员工薪酬、待遇方面进行过改良，但这些措施并没有解决松下财务困难的状况。21世纪以来，松下打破了实行多年的终身雇佣制，并进行裁员，员工数量减少了130人，包括10个营销岗位，减少了不必要的人力资源浪费。同时改革了人才选拔标准，按能力和业绩任用人才，利用高远的目标激励员工，通过发挥集体智慧，避免收入过于悬殊来凝聚员工等，这些都激发了员工的积极性和创造力，从而使生产、经营效率都得到了提高。
现在，松下将统一品牌作为新时期发展的需要，把品牌统一为Panasonic，把市场重点逐渐由国内转移到国外，运用品牌这个简单的策略打开在国际市场上的影响力。
“如无必要，勿增实体。”松下公司近年来改革、发展的历程证实了这句话的实质。松下在进行一系列的改革时，在掌握根本的基础上把无用的、累赘的部分全部剔除，把复杂的事情变得很简单。作为管理者，如果切实把“奥卡姆剃刀定律”运用到实处，相信不但可以减少企业不必要的浪费，还可以提升企业高度，提高员工的办事效率。
吃鱼与熊掌，简单优先
加拿大与前苏联的两名宇航员在一起交流心得。加拿大的宇航员骄傲地说，他们碰到这样一个问题：在太空中失重的情况下，无法用圆珠笔写字。国家航天局了解到这一情况后，立即投资了1亿美元，花了两年时间，终于研制出一种可以在太空写字的圆珠笔。前苏联的宇航员则说：“是的，在太空中我们也没法用圆珠笔写字，不过，换成了铅笔。”加拿大的宇航员哑然……
生活中，我们也会遇到这样的事情，做一件事情，有两种方法，对使用哪一种方法犹豫不定，有时会在捉摸不定中坐失良机。其实选择起来不用这么为难，在两种方法可以达到同样效果的情况下，哪个简单就选择哪个。这就是“奥卡姆剃刀定律”的另外一种阐释：当你有两个处于竞争地位的理论能得出同样的结论时，那么简单的那个更好。