保险业：以客户为中心开启数字化变革之路
毛伟标、余凯歌|文
“以客户为中心”并非全新概念。从人类社会的第一例商业活动开始，客户的重要性从未减退。如今以客户为中心之所以重新被纳入到首席执行官、首席营销官和其他企业高管们的议程，是因为在数字时代，这一理念被赋予了新内涵。
数字时代催生了一个崭新的互联世界，人们置身其中，即时在线，越来越“全知全能”。埃森哲的最新调研结果清晰刻画出新一代保险客户的独特面貌。数字时代的保险客户掌握着更为丰富的信息，拥有越来越强大的自主选择权，要求也更为严苛。比如，他们希望保险商在所有渠道中都能迅速识别他们的身份，而不是仅仅将他们看作一串保单号码；随时随地响应他们的需求，及时提供支持；以恰当的频率，通过他们喜欢的渠道，提供个性化服务和互动；给客户提供一种全渠道的轻松、一致、便捷、愉悦的服务体验；给客户提供深具相关性的产品和服务，定价结构透明易懂；认可并及时回馈客户的忠诚度等等。
除了要应对越来越“挑剔”的消费者，来自互联网、移动运营商等行业的跨界竞争早已硝烟四起。银行早已涉足保险领域，借此开辟新的中间业务。他们目前占据着显著的寿险分销份额，并开始逐步加大非寿险领域的拓展力度。而与客户联系紧密的移动运营商、互联网巨头（如谷歌、苹果、脸谱网、亚马逊、阿里巴巴等）、零售商，都在摩拳擦掌，展开试探性的进攻。如果这些行业巨头直接将自身以客户为中心的优势延伸至寿险或财险领域，又当如何？也许关键问题不是这些行业巨头能否颠覆保险市场，而是何时颠覆。
面对来自行业内外的双重挑战，保险企业承受的压力不言而喻。埃森哲认为，新一代保险商需要认真思考并回答如下一些问题：
数字化革命和新客户行为模式会如何影响您企业的竞争地位和战略规划？
您是否真正了解每一名现有客户和目标客户，熟知他们的需求与偏好？
无论是在哪种渠道中，您能否在与客户接触的同时便立即响应这些问题？
您的企业是否已部署了适当的产品、人员、流程和技术，满足客户的需求，并利用跨渠道、无缝交付的卓越客户体验来取悦他们？
您能否快速、有效地为他们提供个性化解决方案？
处在十字路口的保险商
保险企业必须重新评估自身的战略和运营模式。“以客户为中心”和“以产品为导向”这两种业务模式的两极分化正日趋明显。
以客户为中心的业务模式：保险企业需要学习如何超越技术层面去理解并满足客户需求，把握数字时代提供的各种可能性，构建与现有和潜在客户随时随地沟通交流的能力。他们应当全力借助合作伙伴和生态系统，充分利用所有可获取的洞见和数据，了解客户情况：他们的喜好、其所属群体和朋友圈，进而为客户创造新的价值，并借此提升其忠诚度。
以产品为导向的业务模式：另一种与之相反、但同样合理的战略方向则是，放弃以客户为中心的战略和商对客（B2C）的分销模式，转向以企业间（B2B）或经交易平台到达客户（B2B2C）的业务模式为特征的产品驱动型战略。换言之，企业应该成为优秀的承保和再保险机构，自己不直接面对保险客户，而是通过可靠而有效的分销商销售其产品，并拥有公平的价值份额。
保险业正处于抉择的十字路口。究竟是要重塑业务模式、彻底提高差异化服务能力；还是成为一家专业化机构，走低成本、产业化、超高效的道路？这是保险行业高管们目前需要做出的重大决策。
不论他们最终的抉择是什么，都应该对未来的变革做好充分的准备。因为变革的步伐如此之快，先行一步的创新者正迅速从落后者手中夺取市场份额。从模拟环境向数字环境的过渡必然会引发市场份额的重新分配、新型价值链的涌现，以及全新商业模式的不断涌现。接下来，本文将集中讨论如何建立以客户为中心的业务模式。
以客户为中心的全新内涵
以客户为中心的征程风险之一，是企业很可能会过度依赖技术带来的可能性，迷失于各种工具当中而误入歧途。必须牢记：客户是第一考量因素。1997年，当史蒂夫·乔布斯重新执掌苹果公司时，曾这样告诫我们：“你必须从客户体验着手，由此开展技术研发……我们为苹果公司建立战略和愿景时，总会以这样的思考开始：‘我们能带给客户哪些令其难以置信的体验？我们能将客户引向何方？’……而不是‘让我们坐下来与工程师讨论，看看我们已经掌握了哪些技术，以及我们如何来实现它们的商业价值……。’”
数字技术是一项先决条件，其本身并不足以达成目标。当今世界，数字技术+客户体验=以客户为中心。实现以客户为中心的真正挑战在于发展企业能力，准确理解客户显性和隐性需求，进而根据每位顾客的偏好与所处环境，通过提供高度个性化和卓越的体验，及时满足客户需求。根据埃森哲的经验，每一条以客户为中心的征程都依托于五大“支柱”和五项“数字化支持力量”。
这五大支柱分别为：
倾听并理解客户——这是此次征途的起点。以客户为中心的保险企业善于倾听客户的心声。这些机构会针对客户而非产品来组织其数据；同时按照面向客户的衡量标准和关键绩效指标（KPI），不断细化和扩充自己的管理信息系统。这一指标系统提供了全方位的相关性视角，既包括传统数据（如：年龄、住址、家庭状况、产品、保费、交易、联系历史、理赔、投诉等等），也纳入了新的可用数据（例如：单个产品组件的价格弹性、根据登录数据/地理位置数据/远程信息数据判断其对分销渠道的偏好，以及在社交网络上所表达的喜好等）。
客户导向型产品——保险企业需要尽可能地量身定制价值主张，以此充分满足每位客户的需求和偏好。这其中包括确定最佳的提供时机和方式。在客户未明确表达需求的情况下，保险公司的产品推荐应当在客户最有可能接受的时点上，通过最合适的渠道送至客户手中。这些时刻往往是客户生活中的幸福瞬间，例如新生命的诞生、某个周年纪念日，或是婚礼等。保险需求也可能会伴随着房地产、家电或旅行产品的购买而派生，因此往往能带动伙伴关系和生态系统的进一步发展。
多渠道互动管理——允许客户根据自己的偏好使用传统或创新的渠道。消费者可能不会关心保险公司选择何种组织模式来管理其分销渠道（完全整合型、协调型，或竞争型），也不在意管理渠道所做的财务安排（如奖励水平、成本分摊等），他们的关注在于保险公司透明的报价和无缝化的多渠道互动体验，并且能否基于其所处的具体环境，以最符合其意图的渠道来提供服务。因此，即便是最具吸引力的价值主张，如果在错误的时间或通过错误的渠道发布，都很可能会遭遇失败。
客户体验管理——最成功的保险企业能真正了解自身客户，并随着时间的推移敏锐感知客户需求、行为及偏好的变化，并相应调整其产品和互动方式。围绕客户体验，企业必须不断寻找新的、更好的解决方案，以此取悦客户。这就要求保险机构开发各种功能与工具，针对每一名客户/细分群体持续提升价值主张和服务水平。
组织重塑及变革管理——这一支柱包括了实现以客户为中心所需的各种思想变革。为了建立以客户为中心的业务模式，传统企业很可能必须进行痛苦的结构调整。在确保自身核心技术和精算能力的同时，企业需要提升其文化，积极倡导和贯彻客户优先的理念。
五项“数字化支持力量”：借助各种全新的能力，并且引进和协调“数字化支持力量”，以客户为中心这一变革的每项关键因素都可以得到强化。这些支持力量包括数据分析、数字营销、移动技术、社交媒体和一系列数字化基础设施：网络、统一通信与协作工具，以及多渠道客服中心。在以客户为中心之旅的每一阶段中，数字化支持力量都能发挥作用——只是其相关性在各个环节中并不相同。