以生产和销售硬件产品为主的制造业正在陷入残酷的“红海”：市场竞争激烈、产品利润微薄、业务前景堪忧，那么，制造业企业未来的出路在哪里？本文提出制造业应向服务业务延伸和转型，变身为制造服务型企业，从而开辟出一片新“蓝海”。
赢在服务：制造业下一个“蓝海”
岑志松、王晖|文
从全球范围来看，如今服务业已经取代制造业，成为全球GDP的主要贡献力量。而一些传统制造类公司不再只靠产品赚钱，而是依靠服务获取价值。例如，通用电气和江森自控这些传统上以销售硬件设备为主的公司，纷纷转为依靠按量付费的设备租用模式创造收入。通用电气全球销售收入的70%不是来自产品业务，而是来自“技术+服务+管理”的服务业务。而苹果公司也正在打造数字服务生态系统，这部分业务收入已接近300亿美元。
从制造向服务迁移的趋势已经形成，对于仍以制造业为主的中国企业而言，顺之则兴，须积极着手进军服务领域，开辟新“蓝海”。
根据发达国家的经验，在服务经济中，制造服务业（伴随着有形产品的服务）的比重约为70%。埃森哲曾对《财富》世界500强中的30家公司进行抽样研究，根据相关的年报资料，在通信设备、计算机及外设、家用电器及汽车四个典型的制造行业中，2011年样本公司服务收入的平均比重就已达到20%。
其实，推动企业从传统制造业向制造服务业转型无外乎两个动因：经济原因和战略原因。从经济上看，服务业务会带来更高的利润率、更稳定的收入和利润，还有资本投入要求低等优势；从战略上看，制造企业能从服务中更好地“锁定”客户，进一步地了解和满足客户需求，从而促进自身产品和业务创新。
这两个动因也决定了制造业向制造服务业延伸和转型的规律。我们可以用“服务深化曲线”将转型变革划分成三个阶段。阶段一，多数制造业公司从“产品的补充和延伸”开始涉足服务业务，其所提供的服务主要用于支撑产品销售，服务交付管理成为这一阶段的核心“服务链职能”。阶段二，企业开始意识到，集成的“产品+服务”模式，能够为客户提供“一站式解决方案”，从而更好地完成任务并增加客户
黏性。企业由此加大对服务的投入，“服务开发”与“服务交付”成为核心职能。阶段三，一些公司在服务业务中获得了超过预期的收益，并且将“依靠服务创新来帮助客户解决难题、优化业务、推动变革”作为自身使命，从而逐渐转型为“服务中心型组织”，以服务驱动业务发展。而此时，“服务营销”职能的重要性也日益凸显出来。
服务业务蓝图架构
传统制造业公司如何在现有产品基础上向服务延伸和转型？如何规划和落实？我们认为，这些企业首先需要了解整个服务业务的全貌，即搭建一个业务蓝图架构，然后再针对蓝图中的具体模块和要素有序地建设、推进和落地。
根据这一蓝图，企业可以做到胸有成竹，有条不紊地推进转型步伐。具体而言，可以按照以下三步依次推进。
第一步，明确服务战略。这是最重要的一步。服务战略是整个服务业务蓝图框架应用于一个特定组织的高阶定制化输出，服务战略确保组织已经形成了对发展服务业务的基本共识。
第二步，明确服务业务的管控体系。管控体系规定了服务业务是如何在企业内被组织和管理起来的，具体包括战略管理、组织模式、质量绩效和财务监控职能。
建立和落实组织关于服务业务的“战略规划—执行监控—反馈优化”的闭环循环是战略管理的重点。
从组织模式上看，有的公司在初始切入服务领域时，采用简单的管控形式——服务部门依附于各产品线，对应的汇报人和绩效职责也由产品线确定；有的公司采用以客户或区域为单位的服务组织，统筹协调各产品线，为客户提供服务；还有些公司采用混合矩阵式结构。
在服务体系内部也有不同的管控结构。有些公司把服务开发、服务交付和服务营销三大核心职能都按产品线维度划分，然后把服务战略、卓越中心（CoE）、财务/流程/质量/IT等管理支撑保障部门进行“共享化”。而有的公司，则把三大核心职能进行不同程度的跨产品线整合。对于一些复杂的制造服务业，例如大型通信设备、机械工程、建筑交通等，企业还有必要明确核心职能之内的下一级运作和管理结构。
采用哪种结构来管理和运营服务业务取决于多种因素，包括服务战略、企业特点、产品和客户特点等等。但不管是哪种形式，管控体系应符合整体的服务战略，服务组织应该贴近客户，追求灵活快速响应客户需求。
同时，优良的质量控制和绩效管理体系也是服务领先者的明显标志。质量体系保证了服务业务的客户导向、合规性和效率要求；而一个完善的、多维度的、分层级的服务绩效体系，能保证组织对整个服务运作保持有效监控和管理。
此外，集中的财务报告和监控活动也是管控体系的重要组成部分。
第三步，打造服务链业务职能。对照工业化思维，制造业的产品开发、产品制造和交付以及产品营销三大基本职能，在服务业务中也有相对应的内容——服务开发、服务交付和服务营销，这也是服务链的三大基本职能。
服务链基本职能之一：服务开发
为了强调服务业务的产品化特征，许多公司也把服务开发称为“服务产品开发”。事实上，多数公司的服务开发职能是与服务交付职能同步完善的，有时甚至稍有滞后。他们采用先根据客户既有需求做好服务交付，再逐步提炼、总结和研究，形成标准化分层级的服务产品目录和说明的方式，反过来再利用这些目录更好地指导服务交付。这是一种“迭代式”开发方法。
这种做法容易造成公司始终重视服务交付而忽视服务开发。他们认为只要交付团队做好交付活动，达到客户满意即可。这类公司在服务业务发展到一定阶段时，将面临一个致命问题——服务的有效增长和质量保证。
服务开发本身包括：服务产品组合管理、开发服务产品和服务产品生命周期管理三项主要活动。
·服务产品组合管理：目的是澄清服务产品线架构、分层分级投资决策机制，以及服务产品路线图等“策略和制度层”内容。
·开发服务产品：描述单个服务产品项目如何完成立项、产品概念、计划、开发及验证、发布的全过程，最终输出“服务产品包”。这个服务产品包又包括营销和交付两部分内容，服务产品包连接服务营销和服务交付，连接物理产品和服务工作，是服务标准化的基石。
·服务产品生命周期管理：通过绩效管理，持续增强服务产品的盈利能力；通过问题管理、变更管理，持续改进服务产品的质量；通过服务产品终止管理（EOS），终止不符合业务诉求的服务产品。
客户可以从许多方面感受到服务业者是否存在一个基本的“服务产品开发”职能。比如，规范的汽车4S店首先会给客户提供一个“服务产品目录”，告知维保项目及相应的材料、工时（从而形成定价）和质量标准，然后结合对车的故障检测结果，提供参考方案供客户选择。而用户在选择时，他们会提供分门别类的具体说明。服务产品目录会不断演进，服务项目的覆盖面和颗粒度也能折射出其服务水平是否成熟。
优良的服务开发流程能够帮助企业实现服务实际履行前的“逻辑预演”，从而提高接下来的实际交付活动的透明度。而透明度是服务型企业与客户建立起长期合作和信任关系的基础。
服务链基本职能之二：服务交付
服务交付是服务提供商从接受客户需求到完成客户验收之间所实施（或组织实施，如果涉及第三方）的活动。比如，饭店业的交付，指接受订餐到客户吃完付款离开之间的所有服务活动。而复杂的制造服务业的交付过程，则包括“可行性分析—高阶方案—低阶方案—方案实施—验收与关闭”的全过程活动。
这种环境下的服务交付有三个重要特点：一是交付过程中“服务”与“产品”密不可分，它们都是服务方案的要素。二是交付界面往往涉及公司、客户和第三方的协同和互动。三是服务方案的制定和实施，需要公司内部多个部门的协同和配合。这些复杂性给服务交付带来了不小的挑战，而应对挑战的核心是要树立清晰有力的服务交付规则、流程和工具。
规则对服务交付行为起到约束和规范的作用。服务交付规则可能包括售前介入、交付履行和服务变更等具体规则。规则既可以面向企业内部，也可以面向客户。例如，事先明确并与客户达成共识的“服务变更规则”，能够帮助员工快速识别出在交付过程中客户提出的哪些变更要求可以免费实施，哪些需要双方签署合同变更条款后实施。员工根据规则行事，获得授权，增强了对客户需求的快速反应能力，而企业也能从规则履行中减少“超范围交付”，提升契约精神。
流程是服务交付的灵魂。交付是否优异，很大程度上取决于交付流程是否清晰、定义是否合理并严格遵守。多数情况下，服务交付流程包括两种流程，即双O流程——Operation（业务运作）+Offering（业务内容）流程流程。
首先是业务运作流程，即Operation流程。以一家装修公司为例，其业务运作流程包括：与客户初步交流→带领客户参观样板房→合同谈判→合同履行→客户验收→收款，合同关闭。也有公司采用项目管理流程作为其Operation流程的。理想的Operation流程会将如何与客户进行业务互动（Engage Client）的全过程描述得非常清晰，并在关键环节上设立评审和监督，确保客户满意和业务运作有序。