麦肯锡战略咨询业务创始人、伦敦商学院教授和首席战略师共同描述了战略大师的痛点和希望。
在学术界、企业界和麦肯锡战略咨询业务负责人最近的一次交流会后，三位参与者记录下各自的思考与感悟。Fred Gluck是麦肯锡战略咨询业务创始人、公司前任全球总裁，他详细阐述了战略汇总主题。Michael G. Jacobides 是伦敦商学院的教授，他探讨了学术界可以为管理实践者作出贡献的领域。Clorox 公司长期的战略部领导人，现任加州伯克利大学商学院驻校执行官Dan Simpson分享了战略重点和公司能力相匹配这一棘手问题的经验。
在我的经验中，战略的来源有三种：战略规划、战略思考和机会型决策，后面两项最重要。我认为，战略规划工作收集分析大量现代世界特征的数据，监督市场变化和竞争环境。这一流程需要框架和概念，学术界可以多贡献些点子，战略规划小组可以提供最富有价值的思考。这种定义下的战略规划，能够为战略思考和机会型决策提供原始材料和事实基础。
下一个挑战是将原材料总结为我曾经称作的“整合行动方案”(最初发表在麦肯锡内部（1978年），随后《麦肯锡季刊》刊登了节选部分) 以建立对竞争对手的长期优势 [1]。我认为，这是首席执行官和管理团队的责任，总结和执行有效性的质量由这些团队和战略规划人之间的互动决定。这就是战略思考和战略管理的精髓，也是创造力大显身手、洞见发生的时候，而不是应该局限于年度的战略规划流程。战略杠杆点清单应该成为组织讨论和激发战略思考的有力工具，虽然我更喜欢“维度”或“战略自由程度”这些有丰富内涵的概念，就像Ken Ohmae在“ThemindoftheStrategist”一书中指出的那样。
Fred Gluck
战略管理的精髓
《麦肯锡季刊》档案，1982年
“一个不能以简洁、自然发音表达的战略，说明战略本身必定存在某些问题。”
——Kenichi Ohmae，“Foresight in strategic planning”
参与人员必须就哪些维度达成一致意见；在每个维度中，就战略自由度第二层次的内容达成一致意见；以及需要哪些数据和分析阐明这些问题。有一些维度显而易见：客户、成本等。但是，总有些新的维度出现。如果愿意花些时间，去了解公司应该在哪些维度上进行战略思考和创意讨论，找对问题的可能性会更高。
接下来的问题是哪些流程继续推动管理层总结和重新合成，分析有意义的战略决策和一些对机会型决策有帮助的战略指导意见，并持续进行发展。建立明智有力的方案，战略性管理公司采用的步骤是让董事会参与进来。必须让董事们完全知道讨论的战略维度，让他们有充分机会探讨并对战略思考做出贡献。
我们最近在伦敦开会，开始是讨论战略开发新框架的缺位（参见《战略师需要什么：智者的思想碰撞》，第28页），最后我们花了大量时间分享战略制定关键人员和流程的观点。我认为这是合适的，我希望战略方案的制定者，包括学术界、企业战略部门和麦肯锡，能够继续提升职业水准，应对变化的商业环境。和框架、规划相比，他们至少需要同样重视汇总工具，以及对意外机会的大胆反应。
Fred Gluck 创立了麦肯锡战略咨询业务。从1988到1994年，他担任麦肯锡公司全球总裁。从1967年到1995年，他常驻麦肯锡纽约分公司。
Michael G. Jacobides
从黑天鹅到灰犀牛：学术界帮助经理人的四个方面
Nassim Taleb在其著作中告诫我们提防“黑天鹅”式灾难，由于非常少见，经理人并不加以重视，学术研究也将其排除在外，所以我们对此没有准备。我个人认为，这种担心过于夸大。真正的危险是“灰犀牛”——虽然在动物园很常见，但它们在南非灌木丛中很难被发现，因为它们会借助植被隐藏。当它们出现在你的视野中时，就已经朝你冲过来，让你没有机会做出反应。我们学术界的工作是帮助经理人从沙沙作响的树叶或小树枝的缝隙内，在措手不及之前，发现即将发生的挑战或者机遇。要能够做到这点，我们必须集中在专注于最重要的领域，并确保使用的理论工具是行之有效的。
最近的圆桌讨论成员包括思想者、商学院教授和麦肯锡战略负责人，会议生动展示了将学术研究转化为可执行洞见的希望和挑战。学术界经常受到批评，总的来说也是公允的，譬如说是在象牙塔工作，远远脱离真实世界高管的需求 [2]。我认为，我们可以做更多，实现两个世界之间的“行业收益”，我们可以在以下四个方面有所作为。
严格缜密的研究如何帮助提高决策质量
首先，我们需要严格缜密的研究。但是，严格是有不同类型的：抽象分析模型的严格，观察个人、团体和机构实际行为方式的严格。到目前为止，我们对研究期望过高，从分析上可能是严格的，但是仍然不能准确描述现状。特别是经济学的成果，例如，游戏理论或金融经济，虽然这样严格的方式能够有所帮助，但还是不能令人满意。
当我们将美丽的模型和混乱的现实混淆在一起，我们就会受伤。例如，在2008年金融危机爆发之前，很多政策制定者错误地认为市场能够自我监管，而监管机构浑然不知金融行业开发的商业模式和结构。因此，学术界和各种研究模型为这些错误共同承担了责任 [3]。
但是，行为学工作则大有前途。我们正在了解更多行为学偏见，以及个人真正做出决策的方式。现在我们需要行为学和进化经济学为辅导，加大研究力度，展示企业如何做决策，以及为什么我们可以非常有把握地预计他们会做出错误决策，并固守错误的行为。我们对组织病理学了解得越多，就能够获得更好的结果 [4]。
战略不再以我们认为的方式运作
调查这些组织动态的重要性说明一个相关问题：学术界没有花足够的时间研究如何做出战略决策的真正方式。通常，我们所称的战略不是走向彼岸，而是更多地在此时此地的相互竞争项目或人员中分配资源。即使我们对创新的如此重视，但和新产品、服务相比，公司更多的是保持对客户的关注 (而不是内部政治)。战略担任激励和纪律的工具，帮助避免组织患病。
通过利用行为学和演变成果，我们可以更清晰地看到组织战略现状，更好地了解通过认知问题增加价值（例如使用合适的框架和类比) ，并重视商业环境中与之最相关的部分。在不过于强调负面因素的情况下，我们需要更好地了解战略失败的原因 [5]。
获胜不仅意味着首先冲过终点
越来越多的进化经济学和经济社会学的研究机构，对行业及经济系统的关系进行了考察：复杂的生产系统如何出现、发展和互动；价值如何在行业内及行业之间流动。这些网络被称作行业架构、生态系统或组织领地，它们是观察现状的透视镜，能告诉我们一些很有价值的新观点。
这些点子对竞争有着巨大的影响，这些影响我们才刚刚懂得。在很多行业，获胜不仅意味着首先冲过终点，还意味着改变游戏规则，朝有利于自己的方向发展。想想谷歌和脸谱如何重新定义了我们和信息的互动方式，并建立了和苹果公司合作及竞争的生态系统 [6]。
新的形势需要新的地图
最后，学术界和咨询顾问可以一起重新审视流行的理论，即使这些理论曾经深刻地影响了行业的发展。例如，Clay Christensen 对破坏性创新的观点，或者 Michael Porter 的五种力量理论。这些模型得到广泛使用和接受，因为它们比较好用，能简化问题，是让管理层放心的经过验证的知识。
但是成熟的企业会尝试成为搅局者吗？波特著名的模型能放之四海而皆准吗？学术界对这些问题的研究不多，但从部分研究中说明了答案不是清晰的，有很多常用模型不能回答“如果”和“但是”。令人遗憾的是，主流学术杂志对检验、反驳或更新战略框架没有兴趣，虽然它们声称重视实践影响。学术界可以增加价值的方式是，对成熟观点有效或无效持客观严格态度。我们还可以指出一些新的、有价值的观点，虽然它们在主流商业媒体和咨询界没有得到足够的重视7。
在所有这些领域中，令我真正感到兴奋的是，管理实践者和学术界未来更紧密的联系，这样我们可以利用所作的研究影响需要进行的研究。共同合作，我们可以简化但不曲解现状，发现我们尚不了解但影响我们世界的社会法则。
Michael G. Jacobides担任伦敦商学院Donald Gordon爵士创业与创新委员会主席。
Dan Simpson
构建战略能力
最近，我们和一些充满思想的企业战略师、学术界人士和麦肯锡战略负责人进行了一次交流，讨论了能力的重要性。有些与会人员感到，关于管理的文章已经沦落为理论垃圾。