分析的结果令人深思。B2B公司普遍认为最能塑造品牌优势的因素诸如社会责任、可持续性和全球触角等等，其实对客户的影响甚微。而对客户来说最重要的两个因素，即高效的供应链管理和专业的市场认知，却是B2B公司提及最少的。客户们认为开诚布公的对话非常重要，而这恰恰是90家B2B公司根本未予以强调的三大主题之一。除了这些脱节现象，我们的分析也显示，领先的B2B公司所强调的品牌主题惊人的雷同，随大流趋势明显而鲜有创见。下文列出了三个主要问题，坦诚地回答或许就可以找到改进的突破口。
与竞争对手是否讲同样的故事？
这是很多公司惯用的一招。例如，如果你和竞争对手都声称自家产品使用的是可再生能源，那么客户在考虑你的品牌时这个特点可能就起不了太大作用。相比之下， IBM的Smarter Planet项目在树立品牌形象时着力强调了公司在数字经济中的专业能力，这对市场营销、产品开发和其他形式的员工参与都有着指导作用。
销售队伍是否碰到了阻力？
即使在数字时代，人与人之间的互动仍然是B2B客户各个接触点中最具影响力的。要了解客户对产品差异性或附加值的看法，销售人员是一个很重要的信息渠道，因此要和他们进行开诚布公的对话。如果产品不断被压价或者销售人员无法就产品的价值提出令人信服的依据，就可能存在问题。当然，问题可能在于产品或服务，但也可能是客户的关注点与公司在市场活动中传递的信息（包括数字化和更为传统的）相脱节。可以通过销售队伍传达这些战略。领先公司往往会利用与一线人员的互动和市场调研结果来及时了解客户需求与客户感知。比如，专业建筑机械公司Hilti就要求销售人员造访客户施工现场，扮演分销商和市场调研员的双重角色。
品牌塑造是否做到连贯性？
尤其是在传递品牌信息的机会空前丰富的时代，连贯性显得分外重要。总之，如今市场格局日益分散，这就要求公司更为持久地利用包括传统方式在内的更多渠道，更有序地宣传品牌价值和信息。DHL在被德国邮政收购后进行的品牌再塑就是一个典型的例子。对外重新粉刷或更换了一百多架飞机、数千辆卡车以及无数套制服，力求在视觉上突出新的品牌形象。对内则通过全公司范围内的培训使员工们成为品牌大使，并就公司标志和设计制定了一整套约束性规定，以对所有活动和材料进行统一管控。
不过，需要注意的是连贯性不应与惯性混为一谈，市场环境的变化会影响到品牌信息传递的轻重缓急。比如，为了与市场变化同步，美国运通创建了开放论坛Open Forum，这一虚拟平台帮助小企业主之间以及与运通进行相互联系。运通扮演顾问的角色，一方面帮助中小企业客户了解零售市场的持续变化，另一方面也学习如何更好地提供差异化产品和服务。持续收集这样的信息并相应调整对策，是缩短品牌信息与客户需求之间差距的有效手段。
三位作者感谢Agnes Claye，Blair Crawford和Jeff Jacobs对本文所作的贡献。
Tjark Freundt是麦肯锡全球董事，常驻汉堡分公司；
Sascha Lehmann是麦肯锡全球副董事，常驻汉堡分公司；
Philipp Hillenbrand是麦肯锡咨询顾问，常驻杜塞尔多夫分公司。
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理念先导能力为本：全面提升中国企业能源效率
徐浩洵，王平，陈嘉文，傅源
中国很多连续型生产企业能源成本占到运营成本的25%—60%，使得提升能效成为控制成本的关键杠杆。
根据麦肯锡5年来的项目统计，工业领域不同行业的节能潜力在10%—30%之间，这意味着一家年运营成本100亿元的工业企业，通过提升能源效率每年获得的额外利润可达5至15亿元。
然而，目前多数企业仍然主要依赖技术改造和/或设备升级降低能耗，忽视日常基础管理，能源绩效考核粗放，能效管理职能分散，缺乏相应的专业管理人才，而对管理手段节能，即通过优化操作和设备维护、加强能力培养和绩效管理等方式，而不需要资本投入或投资回报周期的认识还远远不够，后者可在两年以内，可实现约30%—60%的节能潜力。之所以会造成这个现状，主要是由于能效管理是一个新兴的管理课题，多数企业管理人员的能效管理意识较弱、改善意愿不强、能效管理专业能力不足。
基于多年的咨询服务经验，麦肯锡创立了资源高效型绿色运营管理系统，其要义在于通过资源利用率最大化增强企业盈利能力，有效应对全球资源日趋枯竭和价格频繁波动所带来的挑战。从思想、方法和工具等多个层面提出能效管理的系统性举措，涵盖以下五大核心理念：
精益理念：精益理念和专用工具确保能效改善的持续性和有效性；理论极限：挑战理论极限，设定更高的能耗改善目标；
时效利润：以单位小时利润率为核心建立模型，平衡“能效、产出率、产量和排放”四者关系；
三圈联动：从运营体系、管理架构、理念及能力三个维度培育能效提升的内生动力；
长效循环：能耗项目前期考量资源获取方式和循环利用，平衡投资成本和长期运营效率，构建核心竞争优势。
展望未来，产能过剩逼迫竞争加剧，在国家环保政策和减排目标日趋严厉的大背景下，资源高效型绿色运营对中国工业企业的意义不言而喻。中国工业能源效率的提升，需要企业从加深对资源高效型运营的理解开始，消除节能减排工作的理念误区，注重对能效管理能力的培养，充分发挥管理和技术的改善潜力，形成内生性的能效管理与改善体系。
能源效率管理成功案例
——基础材料冶炼行业
一家年能源成本约100亿元的大型国有基础材料集团在麦肯锡的协助下，运用资源高效型绿色运营管理，从一个上游工序的试点单位、单个能源介质入手，启动能效改善试点，最终将能效转型扩展至所有能源介质和所有子公司企业，同时培养了企业内部独立开展能效改善项目的能力，建立了有效的能效管理机制。经过两年时间，实现了主要产品单位能耗下降27%，能源成本2013年实际节省超过10亿元的斐然业绩。
徐浩洵是麦肯锡全球资深董事，常驻上海分公司；
王平是麦肯锡全球董事，常驻香港分公司；
陈嘉文是麦肯锡全球董事，常驻上海分公司；
傅源是麦肯锡全球副董事，常驻上海分公司。
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经济转型与中资银行变革
Emmanuel Pitsilis，沈联涛
金融体系和银行能力的双重转型必须同时进行。
当前银行界的两大风险最受关注。一是在经济增长放缓背景下银行上升的不良贷款（NPL）水平。第二个风险是财富管理产品（WMP）中的“影子银行”，金融机构向投资者出售WMP，而这些WMP通常构成大量的表外负债。截至目前，监管机构取得的成果尚属有限。
除NPL和WMP之外，需要强调的是在资产增长率超过股本回报率的情况下，中资银行需要筹集大量新资本以维持增长。根据目前的信贷增长预测，未来5年内需要1万亿至2万亿元（相当于1630亿美元至3260亿美元）的额外资本。这将会对现有体系产生压力，但是也会带来改革的机会。首先，很多人可能并不了解，客户资产仅占中资银行资产负债表的一半左右。另一半主要由债券、央行的法定储备金，以及少量的银行间结余构成。这种配置方式影响了银行的资产回报。中资银行在客户资产回报率保持在2%以上的同时（按国际标准衡量是一个较高的水平），另一半资产的回报却偏低。为了降低通胀或国内资产泡沫风险，中国需要更为开放的资本账户和自由浮动货币。
其次，随着经济向更为市场化的内需结构转型， 银行的商业模式必须从规模增长向更加差异化的战略转型，更专注于服务质量、利润和风险差异化。收入和利润池将会出现根本转变，即从传统的大企业和国企相关业务转向服务于零售客户和中小企业。2006年，大企业贷款占总信贷额的52%，2011年为39%，预计2021年可能降至25%。而中小企业则从2006年的37%增至总信贷额的一半以上，而零售贷款将占据25%。其对银行收入的贡献，包括银行业务、零售财富管理、消费金融和资本市场将从目前的65%升至2021年的77%。
但是，多数中资银行尚不具备把握转型和捕捉新机遇的能力。相比外资同行和中资非金融机构，中资银行在利用数据预判客户需求、战略性设计服务价格和管理分散地域等业务运营方面仍较为落后。
我们以风险管理为例探讨银行变革。很多中资银行仅仅将风险管理视为监管合规工作的一部分，而没有认识到风险管理对业务的战略意义。中资银行必须将风险管理判断融入决策，以决定需要寻求什么样的商机获取最大回报。换句话说就是如何精明地发展业务。
中资银行所面临的挑战可能比想象的更为复杂，金融体系和银行能力的双重转型必须同时进行。
Emmanuel Pitsilis(姚万里）是麦肯锡全球资深董事，常驻香港分公司；
沈联涛为经纶国际经济研究院院长。
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