2.2铁腕领袖。与演讲同等重要，马云需要为阿里巴巴制定战略方向，并通过“铁腕式”人事轮换执行战略。2007年底至2008年初，淘宝总裁孙彤宇、阿里集团COO李琪、CTO吴炯、资深副总裁李旭晖相继“被离职”；2011年2月，阿里巴巴整肃价值观，卫哲“被砍”；2011年6月，大淘宝战略升级为大阿里战略，高层人事大调整。在上述关键时刻，马云“家长式”权威显露无疑。在阿里巴巴这个大家庭，作为“家长”马云经常会给旗下业务订立高目标高标准，没有完成会面临严厉的斥责。在阿里巴巴检讨大会上，业务高管落泪已屡见不鲜。例如2010年支付宝年会上，面对上千兴冲冲赶来的支付宝员工，马云大骂支付宝体验“烂，太烂，烂到极点”，支付宝总裁邵晓峰因此落泪。
3.运动式管理
运动式管理是一项具有中国特色的管理方式。2000年10月阿里巴巴“西湖会议”（也被称为阿里巴巴的“遵义会议”）上，马云和决策层做出了三个“BTOC”决策：“Back To China，Back To Coast，Back To Center”。在随后2001年至2003年，即阿里巴巴自称“最为艰难、最为关键”的三年，马云推行三项毛式运动：
1）以“延安整风运动”来统一价值观、统一理想，“通过运动，把不跟我们有共同价值观，没有共同使命感的人，统统开除出我们公司”；
2）以“抗日军政大学”来培训干部团队的管理能力；
3）以“南泥湾开荒”培养销售人员面对客户应有的观念、方法和技巧。
从最后结果来看，毛式管理取得立竿见影的效果。阿里巴巴B2B业务2002年实现盈利，2003年淘宝及支付宝业务成长迅速。2003年后，阿里巴巴不再轻易推行大规模运动式管理，而是化整为零，以更有持续性的日常管理代替。例如“整风运动”转变为更规范的培训和考核制度，“抗日军政大学”化身为湖畔学院。再例如，阿里巴巴在集团内设置“组织部”，在各子公司把人力资源部门改造成地方级的“政委体系”。“政委体系”从组织结构上分三层，最基层的称为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档；往上一层是与高级区域经理搭档；再往上就直接是阿里巴巴的人力资源总监。政委主要起督查的作用，从一线员工开始进行价值观的传输。（上述阿里组织部的描述参考理财周刊《马云帝国内幕》一文）
不再轻易推行运动式管理，并不意味着运动式管理的放弃。事实上当阿里巴巴遇到危机时，运动式管理就会再次现身。最新的例子为阿里巴巴B2B业务遭遇欺诈危机，在最终决定将欺诈事件公之于众后，马云迅速发起一场“整肃价值观”运动。在致全体员工的信中，马云写道“我们必须采取措施捍卫阿里巴巴价值观！所有直接或间接参与的同事都将为此承担责任，B2B管理层更将承担主要责任！”B2B业务CEO兼总裁卫哲和COO李旭晖因此引咎辞职。事后《时代周报》刊文称阿里整肃价值观“一石三鸟”：借机裁撤高层、借机推动B2B转型、高调公关秀。但不管出于何种目地，阿里巴巴此次运动的确再次起到重申价值观的作用，而价值观是阿里巴巴最核心理念。
4.层级性划分
要让人数庞大的组织有效运转，需要有统一的核心理念与使命感驱使，同时还要有具体的激励体系。阿里巴巴内部激励体系由两大部分组成：严格的分级制度+由内部逐级提升制度。
在阿里巴巴内部，员工按照严格的等级被分成M、P和S。M代表的管理层级别有10层之多，马云是唯一的M10，M9空缺。P代表的个人职务级别分为14级之多。至于销售及客户服务人员则在M、P、S之外，被分为C。
在阿里巴巴内部，每个员工的等级都是保密的，不同等级意味着不同的福利与薪酬，而福利与薪酬同样保密。网上曾流传阿里巴巴各个级别员工的薪酬表，从中可见阿里巴巴薪酬并未想象中高，但此表并未获得证实。值得注意的倒是阿里巴巴对待员工福利的态度，在2006年6月管理干部会议上，马云演讲表示“阿里巴巴不想成为高福利公司”，阿里要培养创业、节约的精神，“每个人要记住，今后每个月、每个季度有盈利，这个影响到股票的差价，够你买十套房子”。
与分级制度配套，阿里巴巴拥有一套严格的内部逐级提升制度。就如同与阿里巴巴价值观不符员工会被剔除出阿里公司一样，那些外界的“空降兵”很难获得在阿里巴巴内部晋升机会。阿里巴巴提升制度所面对的人选，从来就是经过阿里巴巴价值观考验，阿里巴巴文化熏陶的员工，也即被认为拥有阿里巴巴DNA的阿里人。
5.使命与前景
正如《基业长青》一书研究所发现，最持久成功的公司都拥有对于使命及未来前景的生动描绘。使命就像地平线上指引的恒星，可以永远追寻，却永远不可能到达。使命永远不能到达也意味着一个公司要完全投身其中，并永远刺激变革和进步。
阿里巴巴将自己使命定位为“让天底下没有难做的生意，促进开放、透明、分享、责任的新商业文明”，在新商业文明里，价值链中的不同人士，如生产商、供应商、分销商及客户，有着更为密切的关系，互联网为他们带来更多机会，让他们共享成果，创造双赢局面。这的确是一个非常宏大的使命，为了不至于员工因此而迷失，在使命之外，阿里巴巴还有更为生动描绘的“目标与前景”。
阿里巴巴的“目标与前景”，也是马云最常提及的目标与前景——发展成为一家能活102岁的公司，成为全国最佳雇主公司，在十年以内成为全球最大的电子商务公司。在2010年7月给温总理所作汇报中，马云在阿里巴巴的目标中又提出“未来十年我们要为一千万家小企业解决生存、成长、发展平台，要为全世界解决一亿就业机会，为十亿人打造网上消费平台”。这样的未来前景生动而形象，并且让人热血沸腾。
值得一提的还有马云对于“不赚钱”的强调，在许多个不同场合马云都提到“忘掉赚钱”。例如在2007年2月集团会议讲话上，马云称“在一千亿目标没有实现之前，淘宝网、支付宝的主要目标还是一句话，忘掉赚钱。我们坚信我们一定能赚到钱……我们希望改变中国商业环境、促进创新及整个社会效率提高”。其实正如分析者所言，当阿里巴巴实现其十年内的目标与愿景时，要想赚钱已不难。
小结
价值观、使命、文化与前景，这些在许多人看来虚幻的东西，其实并不虚幻。在许多基业长青的公司里，你很容易找到教派般的文化、崇高的使命感、坚守不渝的价值观，例如IBM、迪士尼、宝洁等等。在分析阿里巴巴的核心理念与未来前景时，我们能看到它与其他基业长青公司的共同之处，也看到其特殊的地方。而真正值得研究的也正在于此，在中国互联网界，阿里巴巴为何能将价值观、文化及使命推崇到极致？极致带来高效，那么是否值得推崇？
2010年5月，马云在阿里巴巴集体婚礼上发表讲话，讲到“客户第一，另一半第二”“夫妻之间要团结合作”“彼此诚信”“敬业”，这些平时宣讲的阿里巴巴的价值观竟然被严丝合缝地运用到婚礼的致辞中，不可谓不神奇。也许这就是阿里巴巴，一个用价值观、使命与愿景驱动业务（甚至生活）的公司。