虽然与仲雷同样聚焦美国市场，徐晓亮却认为各自分工相当明晰，“仲雷会看ST.JOHN这种奢侈品。如果这个公司既有搞奢侈品的，又有搞跟地产有关的，我们就会介入。有时候分，有时候合。”
收购以色列医疗美容器械商Alma就是“合”的好案例。鉴于Alma在被收购前，股权以约65%和35%比例分散在美国一家基金公司和公司管理层手中。复星医药兵分两路有针对性地进行谈判。一路是仲雷管理的复星保德信基金，负责与Alma原大股东基金公司沟通，另一路则是复星控股的美中互利医疗公司（CML）。熟谙医疗器械业务的美中互利管理团队，跟Alma管理层沟通起来颇为顺畅，CML不少高管是犹太裔，有相同文化背景和语言环境，也成为谈判中的助力因素。复星医药的团队则给了Alma足够信心，让Alma感觉到复星医药在国内强大的资源整合能力与渠道网络。
最终，虽然有出价更高的收购者，复星还是通过三方协作低价完胜收购战，复星医药、复星保德信和CML分别持有Alma30.03%、33.8%、36.17%的权益。
仅三年时间，复星国际化收购能力已在欧美市场赢得口碑。ST.JOHN的原大股东——美国Vestar投资公司的创始人吉姆（Jim Kelley）就说：“我们非常明白，西方投资者、西方品牌在没有合作伙伴的情况下进入中国市场是非常不明智的。中国市场非常不同，从消费者到你如何做生意、如何推广品牌、如何与业主打交道、如何获得开店地点，都是如此。我认为美国品牌在缺少有实力、聪明的伙伴的情况下进入中国市场是愚蠢的。”一年前，他刚跟复星接触时，这家中国公司的名字对他来说完全陌生，但如今他已非常倾心于复星。
吉姆的评价，从一个侧面证明了复星集团坚持了三年的“中国动力嫁接全球资源”的战略目前仍是可行的。
寻找低成本资金模式
18亿美元！可以拿下普拉达（Prada）。
如果2009年时，复星集团能拿出18亿美元的收购资金，那么意大利著名的奢侈品牌普拉达就是郭广昌的了，然而资金不足给复星留下了海外收购史上的最大遗憾。
当时，凯雷集团总部在全球帮助复星寻找项目资源。普拉达是少有的独立于三大奢侈品集团的家族品牌，这一特点对于想嫁接“中国动力”的复星来说颇具吸引力。由于缺少运营资金且4次在欧洲上市失败，普拉达家族也很希望找到一位亚洲的新股东。“那个时段，复星的能力和资源没那么大，我们全球化经验还不够。评估后觉得风险太大。如果换做今天，18亿美元，正是我们想要的规模。”梁信军感叹。
告别复星后，凯雷将普拉达介绍给了当时的香港交易所主席夏佳理。2011年普拉达在香港上市。据了解，复星集团是普拉达上市前，唯一谈过股权合作的亚洲企业。
复星发展20年中，资金一直不是很宽裕。
前17年，它以GE、和记黄埔为榜样，定位为一家多元化公司，当时复星所投资的医药、地产、钢铁、矿业等产业使用的完全是自己的钱。
2010年，复星入股地中海俱乐部时，还遵循原有投资模式使用自有资金，但当越来越多的投资标的出现时，复星的投资资金已无法满足需求，复星转向做资产管理。当年，复星与凯雷组建了一只1亿美元的投资基金。
2011年，复星保德信美元基金成立，资金规模达6亿美元，其中保德信出资5亿美元。保德信副董事长Mark Grier告诉本刊，该基金目的是投资那些不在中国的公司或者在中国发展不成功的公司，使它们能够成功进入中国。其中保德信一次性投资5亿美元，是这家资产管理公司成立130多年来最大规模的第三方资产管理委托。
短短两年，复星资本管理余额截至2012年底已达人民币166.6亿元，其中投入自有资金人民币30.9亿元，来自资本管理业务的包括管理费、利润分成、房产开发管理费等在内的收入已达人民币3.47亿元。
保德信成立于1875年，是美国最大人寿保险公司之一。保德信与复星的合作，对于复星转型起到了关键作用。2009年初，在凯雷介绍下，复星曾与保德信高层会面。当时保德信向复星建议参与保险业，而复星对搞保险公司尚欠缺足够兴趣，“因为我们对这个行业没想明白”。2009年9月份，双方再次见面。这次保德信安排得很隆重，让全球CIO、保险业务负责人等高管都与梁信军见了面，详细解释保德信的保险理念是什么，并建议复星应该认真考虑合作事宜。
这次梁动心了，马上请郭广昌飞过来跟对方接触。两人一致认为，之前复星对保险公司的很多理解不正确，保德信对保险的理念是正确的，所以双方应该合作，这亦是复星真正理解巴菲特价值投资理念与保险浮存金相结合模式的开始。
在段求平（复星金融集团联席总裁）2010年底刚加入复星时，复星已向保监会提交了跟保德信筹建寿险的申请，但还没批下来。段求平坦承自己当时对复星和保德信成立合资保险公司的想法并不赞成。“中国合资的保险公司将近三十家，只有三到五家算比较好的。其他的都不成功。”可当时，复星与保德信的关系已经“生米煮成熟饭”——复星保德信中国机会基金马上成立（2011年初）。后来郭和梁对他说：“我们只能往前走，通过制度设计来规避你担心的问题。”一年后，段求平很好地解决了出现分歧的风险。
在跟保德信合作背后，复星也正在酝酿一个更大的转型计划。即从使用自有资金进行投资的产业投资集团，转变成以资产管理为主的投资集团，再到以保险为核心的投资集团。
转型通常意味有所舍弃。多年来，复星一直是业内公认的投资高手。从1994年至2011年18年间，复星所投资项目的IRR（内部收益率）均值达到了38%。如果复星投资所用的钱都是自己的，那么意味着复星每年的资产增长都超过30%，但即便是以这种速度自我积累，也无法支撑它的国际化野心。
复星开始向资产管理模式转型。“也就是用第三方资金来投项目，这一模式对复星来说，意味着要放弃自己本可独享的投资机会。”梁信军感叹把赚钱的能力与别人分享，也要下很大决心的。
显然，这次转型是一个资金成本逐渐降低的过程。在2011年成立美元和人民币基金发展资产管理后，原有直接投资部分就面临取舍，复星的选择是停掉了直接投资，将可投资的资金放到基金中。这让复星既能抓住上百亿投资机会，又不至于对自己形成太大现金流压力，对债务的依赖降低。2012年，复星的负债率就下降了3个百分点。
数据显示，去年复星集团有600多亿元带息负债，资金成本只有5.8%，比一年期贷款还便宜；但另一方面，复星作为普通管理人管理的LP（有限合伙人）的钱相对成本较高。“没办法，最便宜的钱还是保险浮存金。”