在考虑企业给予的回报上，需要综合地认知和评估来判断这家企业对自身的吸引力。
员工级别与Payforwhat
员工级别可分为普通级别（payfortime，按时间付薪）、专业级别（payfortimeandtalent，按时间和能力付薪，其中时间所占比重大）、管理级别（payfortimeandtalent，按时间和能力付薪，其中能力所占比重大）、决策级别（payfortalent，按能力付薪）。
论语解读
不同级别的员工为企业提供价值的关键因素有所不同。随着员工级别的提升，企业付薪的原则也从时间向能力倾斜，级别越高，能力所占比重越大。
对于企业来说
基于员工级别的不同，管理方式亦应有所不同，如：级别较低的员工实施固定工时制，级别较高的员工实行不定时工作制。
对于员工来说
应在初期通过多付出时间来不断完善自身的知识和技能，以便能够在掌握基本工作后，通过更好地发挥主观能动性和创造力为企业贡献更大价值。
取势明道优术与诗词之境界
国学大师王国维先生在《人间词话》开篇中说道：“词有境界为最上，有境界自成高格、自有名句。”同样，企业旨在建立一个有效的“回报管理体系RewardManagementSystem”，亦应明确该体系的势、道、术为何物，否则必坠恶道。
论语解读
如果想使回报外具竞争力、内具公平性，应首先从整体上建立一个系统、有效的“回报管理体系”，即薪酬管理的境界。只有具备较高的境界，才能相应建立可行的实施计划，也才能有企业的持续发展。
对于企业来说
应理解建立“回报管理体系”的各层次关键点，依据关键点进行逐层设计及实施，最终才能获得一个有价值的“回报管理体系”。
对于员工来说
应了解人力资源市场和企业内部对“回报管理体系”的定义及基本实施方法，从而才能在企业内外部更加清晰了解自身价值。
何谓回报管理体系的势道术
“势［Philosophy（理念）］”者，付什么（whattopay）也；“道［Strategy（策略）］”者，为什么付（whytopay）也；“术［method（方法）］”者，怎么付（howtopay）也。势者，外部竞争性兼顾内部公平性；道者，按职位、绩效、能力而付（payforposition，performance，person）；术者，短期激励与长期激励协同。
论语解读
“回报管理体系”的势即宗旨，指外部竞争性兼顾内部公平性；道即策略，指符合势的前提下按照职位、绩效、任职者能力而付；术即原则和方法，指根据职位描述、评估、定级而付，并兼顾短期激励与长期激励。
对于企业来说
应按照上述原则建立有自身发展特点的“回报管理体系”，以支持企业战略发展及员工职业发展。
对于员工来说
应该基本了解上述原则，才能在企业内外部更加清晰了解自身价值。
君子谋时与顺势而为
自古君子谋时而动，顺势而为。企业整体回报理念（RewardPhilosophy）须根据人力资源市场供求状况，清晰定义整体及各职位的薪酬水平处在市场的位置（低位值/中位值/高位值），并加以实施，而不仅只在招聘广告上写着“提供有市场竞争力的薪酬福利”。
论语解读
明确了“回报管理体系”的势、道、术，还需进一步了解如何做到“取势”，即兼顾回报的外部竞争性和内部公平性。通常按照市场薪酬调研的原则，把薪酬市场中最高值设为100%，然后依次为90%分位值、75%分位值、50%分位值、25%分位值、最低值，其中高于50%分位值的薪酬才称之为具有外部竞争性。
对于企业来说
应结合人力资源市场的供求状况，在不同的时候，依据不同的岗位做出合理的调整，给出有市场竞争力的薪酬福利！
对于员工来说
应及时了解薪酬市场的变化，从而清晰了解自身价值。
竞争优势与人口红利
中国人口红利从2010年开始慢慢出现拐点，虽然国家相应会逐步放开二胎政策，但仍然不会阻挡中国未来将逐渐显现适龄劳动人口所占比重下降的趋势。人才市场的竞争将会更加风生水起。“有竞争力的薪酬福利”将会成为更加影响招聘效率的重要前提之一。
论语解读
中国自2010年开始，由于人口生育率的不断迅速下降，人口老龄化不断加速，老年人口所占比例越来越大，适龄的劳动力人口比例逐渐减少，劳动力资源逐渐匮乏，人力资源市场的竞争将会愈演愈烈。
对于企业来说
应结合人力资源市场的这一趋势，真正建立起有竞争力的薪酬福利体系，以面对这一挑战。
对于员工来说
亦应及时了解薪酬市场的变化，从而更加准确地判断所应聘企业的薪酬水平在人力资源市场上的竞争性。
3P薪酬之道与Whytopay
薪酬按照发放形式可分为“现金收入”和“非现金收入”。职位决定“现金收入”中不同级别的“基本工资”和“非现金收入”中所在区域统一规定的“社会/商业保险”和“带薪假期”等；绩效决定“现金收入”中的“短期/长期激励，如奖金”和“非现金收入”中的“培训/发展机会”；个人（综合素质）决定“现金收入”中的“补贴/加班费/工龄津贴”和“非现金收入”中的部分福利，以及与素质水平相关的工资。
论语解读
员工通过自身对企业贡献的价值从企业获得的回报，通常由三部分决定，即职位、绩效和个人，也就是通常我们说的3P薪酬。
对于企业来说
在确保内部公平性的同时，应主要考虑上述因素，否则由此造成的内部不公平性不利于留住员工。
对于员工来说
应根据自身的职位、绩效水平及个人能力找准自身定位，否则易形成好高骛远的工作态度，而影响自身职业发展。
长短之术与Howtopay
企业在设计薪酬架构的时候，基于岗位特征，除了考虑薪酬水平和项目，还须考虑长短期激励相结合。如：对销售人员激励的及时性就体现在销售佣金须采取月度、季度佣金及年终超额奖金的形式，而对有发展潜力的优秀销售人员可采取发放期权的长期形式。
论语解读
不同企业在人力资源市场中对于人才的竞争，看得见硝烟的通常是当前的短兵相接，然而看不见硝烟但决定这场战役胜利的却是对人才的长期保留和竞争。
对于企业来说
基于员工的绩效水平及个人素质水平，应给予适当的长期和短期激励，这样在取得激励效果的同时，起到长期保留人才的作用。
对于员工来说
了解企业的短期激励外，还应关注企业的长期激励，否则会低估回报，影响对当前企业价值的判断及自身在企业中的职业发展。
薪酬定位与级别差异
目前超过50%的企业将决策级别（Seniormgt.）的薪酬水平定位在市场的高位值（高于75%分位值）、超过50%的企业将管理级别（Mgt.）定位在中高位值（介于50%至75%分位值）、70%的企业将专业级别（Professional）和普通级别（Staff）定位在中位值（50%分位值）。
论语解读
基于投入产出原则，没有任何一家企业会对内部所有员工的薪酬均实施有竞争力的策略。
对于企业来说
通常对级别越高或可替代性越低的员工实施有竞争力的策略（高于市场中位值即50%分位值），反之，则不实施。
对于员工来说
要想在人力资源市场上或企业内部获得较高水平的薪酬，应通过不断提高自身的综合素质，来提高自己的级别或降低可替代性，从而获得有市场竞争力的薪酬。
地区差异与级别差异
各地区消费水平与薪酬水平具有一定的相关性。决策级别的薪酬水平不受地区消费水平差异的影响；管理级别应适当参考各地区消费水平；专业级别和普通级别应主要参考各地区消费水平。其差异可依据各地区平均工资及最低生活费的系数关系作为测算依据。
论语解读
不同地区消费水平会影响企业薪酬水平的设定，但对于不同级别的员工，其影响程度有所不同。
对于企业来说
通常级别越高（总监级别及以上）的员工，其薪酬水平越不受消费水平的影响，反之，则影响越大。
对于员工来说
在选择不同工作地区时，需了解虽然不同地区的薪酬会由于消费水平的不同而存在差异，但这种差异基本会被当地的物价水平中和，其实际购买力趋近相同。
薪酬调整与孰轻孰重
企业在薪酬调整时需考虑多方面因素。专业HR应遵循如下顺序的几方面加以建议。绩效（Performance）、员工之间均衡指标（Staffratio）、宏观经济因素（MacroeconomicsinflationorGDP）、员工素质（Competency）、经理主观决策（Mgrspersonaldecision）。
论语解读
薪酬调整时，考虑不同因素的原因各异：1.绩效，表明企业对自身盈利能力和员工个人贡献的重视程度；2.员工平衡，体现薪酬公平性及评估企业薪酬的市场竞争力；3.宏观经济因素，强调经济发展与薪酬增长的相关性；4.员工素质和经理主观决策，在态度、组织承诺、人际关系等难以量化的指标方面加以考虑。
对于企业来说
通常应注意不同因素的重要性及影响程度有所不同。
对于员工来说
应把注意力集中在自身能够影响的因素上，如绩效、综合素质，而不应过多考虑影响范围外的因素。
薪酬调整与时间频率
一个员工在每次开会时总把一个写着“纪念上次调薪三周年”的杯子放在桌子上，于是经理也拿了个杯子，上面写着“五十年不变”。
绝大多数企业平均会每年调整一次薪酬。薪酬增长幅度至少要和CPI保持同步，否则也就意味着员工的实际购买力降低。
论语解读
在大量关于薪酬调整频率的调查中，53%的样本企业无固定调薪次数，每年一次的为41%，每年两次或以上的占6%。数据显示，部分企业的调薪政策只是随着市场薪酬的变化，被动地采取相应措施。
对于企业来说
薪酬增长幅度至少与CPI（消费品价格指数）保持同步，否则，就意味着员工实际购买力降低，从而较大程度上造成人员流失。
对于员工来说
适当关注宏观经济因素，及时了解人力资源市场薪酬水平的变动，对于自身价值的判断会更加准确。
薪酬级差与级内带宽