亮剑精神
旧规则：藏锋之道
新规则：亮剑精神
李云龙是谁？
这是一部小说《亮剑》中的人物，八路军的一位团长，也是2006年最令人瞩目的虚拟个人品牌。
2006年，国防大学林东教授到美国走访防务安全领域的智库时，他与斯坦福大学亚太研究中心徐立泰研究员的谈话居然是从《亮剑》开始的。
徐立泰说，中国这几年拍的《DA师》、《突出重围》、《亮剑》这几部军队题材的连续剧，他都认真地研究过。在这几部片子中，他最喜欢看的还是《亮剑》，而且从头到尾看了整整3遍。从研究军事的角度看，《亮剑》中中国军队的灵活性让人生畏，“它足以让世界上所有强大的军队不再敢小视中国军队”。
徐立泰很欣赏《亮剑》中的男主角李云龙，他觉得“李云龙代表了中国军队指挥官的特点”。《亮剑》里反映出的中国军队那种灵活机智的战略战术、不讲常规的作战方式，是西方军队所不具备的，也是西方军队难以招架的。
2006年，《亮剑》电视剧播出后，李云龙及其提倡的亮剑精神开始成为CEO嘴边的话题。一个虚拟人物被崇尚实战的CEO、经理人阶层所推崇，有点奇怪。更奇怪的是，不少公司总裁把《亮剑》当作内部培训的手段，老板亲自买碟给员工进行商业培训。比如牛根生、冯军都在大谈“亮剑”，“亮剑”一词甚至出现在爱国者的一则广告中。
何谓亮剑精神？李云龙曾经有过解释，古代剑客和高手狭路相逢，明知不敌该怎么办？当然不能退缩，要不你凭什么当剑客，明知是个死，也要宝剑出鞘，这叫亮剑。亮剑的背后是一种精神，在李云龙那里，就是一种“军魂”，电视里有人这样做过评价：我去过他的连队，他们上上下下都有一种气质，平常不起眼，别让它着火，着火肯定爆炸。在公司里，这是一种公司精神，一种价值观。
《亮剑》中李云龙的处境跟当下许多中国经理人的处境几乎一样：群雄环伺、资源不足、一穷二白、处境险恶。换个角度来看，李云龙的战场环境几乎就是当下众多中国CEO商业处境的真实再现。
当时日军的单兵携弹量一般都是150发子弹，而八路呢？除非一次缴获特别多，或是经过了长期的休整、积累，才能达到10到20发子弹，一般情况下，八路军单兵携弹量是5发左右。因此，日军单兵火力就数十倍于八路军，更别说飞机、大炮、坦克那些重装备了。这种对比简直是中国公司与跨国公司在研发、技术上的对比。
日军曾对八路军的核心竞争力做过分析，大概有三个阶段：一、1937年—1939年，最为凶悍，因为经过长征洗礼，每个人都是信仰坚定者。二、1940年—1942年，战斗力下降，主要是经1942年大扫荡，老兵减少，并进行了大量扩充。三、1943年以后，战斗力快速回升。
与其说是那些CEO、经理人从《亮剑》里寻找安慰，不如说是想从中获得一些解决方案。李云龙虽然是虚构的，但是，他却有现实的原型，这就是“亮剑”之鉴。
“亮剑”强调的是孤注一掷。“孤注一掷”(Fustest with the Mostest)是美国内战时期一名南部联邦骑兵将军的常用取胜战略，也是管理学者彼得·德鲁克强调的理论。采用这种战略，企业家的目标是领导权，或是占领新市场，或新产业。这种策略被不少中国企业所采用。
竞争归根到底是人的竞争，就如“亮剑”而言：成败不在武器和战术，关键是人的问题。
“亮剑”的另一层含义是“做反方向游的鱼”，反其道而用之。在极限竞争情况下，采取逆向思维，反倒更容易开拓蓝海市场。
就像公司品牌需要品牌精神一样，个人品牌也需要新的品牌精神，“亮剑”则是个人品牌精神的第一个关键词。
一定要孤注一掷
旧规则：不要孤注一掷
新规则：孤注一掷
20世纪70年代，社会学家达雷尔·西登托普遇到了一个难题：邻居家的孩子们把他的后院当作足球场，老是践踏他的草坪，
愤怒的西登托普没有采取常规的策略，这位研究社会动机学的教授想到了另一个主意，他把孩子们叫了过来。
教授没有惩罚或者吓唬这些孩子，他告诉这些孩子，他邀请孩子们每天放学后继续过来踢球并有奖励——给每位小球员每次支付一美元的酬劳。孩子们也是大喜过望。第二天，他们相约在西登托普的后院踢球，教授支付给每位小球员一美元。可是，几周过后，他们来的次数越来越少，不久后就再也不来踢球了。
西登托普不仅解决了自己的草坪难题，还为他在1972年出版的《运动和生理教育行为的发展与控制》一书中的动机学找到了宝贵的案例。
西登托普有了一个惊人的发现：起初，孩子们踢球是因为兴趣，他们热爱足球，但是，当孩子们接受酬劳时，他们的动机就变了。踢球的动机，从发自内心的“来踢球吧”转变为外部激励。所以，结论是：一种由内部动机所驱使的行为，要比依赖于外部奖赏的行为更加有力和持久。
在心理学家看来，这种孤注一掷就是献身精神，而献身精神对成功而言必不可少。他们甚至把人分为三种类型：1、健康的献身精神，充满热情、追求卓越、找到成功的方法等；2、不健康的献身精神，梦想的目标、追求完美、悲观、计较失误等；3、缺少献身精神，偶尔参与游戏、成为困难的牺牲品、缺少内心的渴望、懒惰等。
健康的孤注一掷 不健康的孤注一掷 缺少孤注一掷精神
充满热情 梦想的目标 偶尔参与游戏
追求卓越 并未感到是在工作 使事情简单化
从中获益 追求完美 缺少内心的渴望
找到成功的方法 牺牲 装出做事情的样子
追逐自己的梦想 总是计较失误 懒惰
热爱额外的付出 总是在工作 并不是真心想做
乐观 悲观 并不能持之以恒
为了自己而工作 强迫进行额外的付出 找借口
资料来源：约翰·埃利奥特的《办公室超人》
1996年底，52岁的尹钟龙被任命为三星电子总裁兼首席执行官时，心情却是忐忑不安。在接到调令通知的当天晚上，尹钟龙与三星会长李健熙在东京一块吃了饭，尹钟龙说：“非常感谢让我管理这么大的公司，但是我的能力不够，所以非常担心”。李健熙沉默了半天说，“三星电子的事情你都做过了，有什么可担心的呢，你会做得很好。”
此时，尹钟龙也许是谦卑，也许是真的不自信。但不管如何，担任三星电子CEO这一重大而冷酷的决定成就了今日的尹钟龙。最近几年来，尹钟龙多次获“杰出管理成就奖”、最佳商业人士、年度最佳经理人等光环，2005年则进入《财富》“亚洲权力榜”第一位。
尹钟龙非常推崇拿破仑，拿破仑曾经说过：“做决定的能力最难获得，因此也最宝贵。”事实上，尹钟龙的重大决定都很“孤注一掷”。比如，1999年，尹钟龙的目标是成为全球消费电子三强，跻身一流品牌俱乐部，以及超越索尼。2006年，这些目标基本一一实现，尹钟龙也开始重树远景：五年后营业额要较2005年翻一番，达到1 1 0 0亿美元，20种产品做到全球第一。
问三星经理人，尹钟龙有哪些不可触犯的天条，一个比较雷同的回答是：不允许做与主业无关的事情。比如，三星电子早期曾在海外市场投资房地产业务，1997年后，尹钟龙一纸禁令停掉了这项投资，并规定三星电子海外公司不许卖地盖楼。一个鲜为人知的例子是，1998年前，位于北京大北窑的三星中国总部所在地，原本是叫三星大厦，遭遇禁令，后来改为摩托罗拉大厦。
明基董事长李焜耀也是这样一个“孤注一掷”者，2006年12月，我采访李焜耀时，就先从他热爱的爬山聊起。李焜耀爬的山，绝对不是什么小山，玉山、雪霸等台湾大山，才是挑战目标。鲜为人知的是，他差点因此葬送生命。大二那年，李焜耀跟几位同学结伴挑战雪霸，时间选在初春，没想到却遭遇大雪。为了躲避风雪，大家跑进树木茂密的森林里，但因为大雪封山，因此迷了路，整整花了三天才出来。
在李焜耀的职业生涯中，有过多次“孤注一掷”的经历。1994年，李焜耀从瑞士回来接掌明碁电脑，第三年营业额达157亿台币。2001年自创品牌Benq。2005年“孤注一掷”收购西门子手机业务，一年后，面对巨亏压力，又宣布明基西门子德国公司破产。
虽然经历了一次挫折，但李焜耀却表示，“自主品牌的品牌理想没有变，仍是进军华人第一品牌”。
“孤注一掷”的背后，是超凡的远见，以及全身心投入的热情。
PK哲学
旧规则：防守精神
新规则：进攻精神
2006年年底，百度贴吧推出了一个大规模的网上调查，盘点三年来各种社会热点话题和现象，共有300万名网民参与了此次评选，在“最新鲜热门词汇”中，PK名列榜首。
PK原是网络游戏中热门词汇，是Player Killing的缩写，指得是玩家与玩家间的较量，以游戏中一方生命的终结为直接目的所进行的对抗。在“超级女声”中，有个环节就叫PK，随着节目的火爆，这种PK哲学逐渐成为流行，并被赋予了新的含义。
对个人品牌而言，PK哲学也代表着一种新的精神：1、PK把个体的优劣淋漓展现，高下立判；2、PK反对了传统的论资排辈，能够“人尽其才”，优秀者更突出；3、PK真实、直观、明朗，是外界认识个体的优秀途径，PK也符合新消费观，突出了卖点。