抓好售后服务人员的培训就目前的一般空调生产厂家来说，售后服务方式一是全部协议外包，主要集中于中小型空调厂家，由厂家签订特约服务单位和区域总代理商签订服务协议。另一种就是厂家售后服务与协议外包相结合，这主要是部分有实力的集团公司。除了以上两种最基本的操作模式外，近年来在整个家电行业形成了区别于协议外包和分公司服务模式之外的专业家电售后服务公司。无论采用哪一种售后服务方式，要把售后服务做到让顾客满意，首先应抓好培训工作，加强对售后服务人员相关的培训，包括专业知识、服务态度、服务用语、服务规范等各方面的培训。
良好的培训能使售后服务从业人员具有专业的产品知识、积极的服务态度和认真敬业的服务精神，才能在工作中给顾客提供愈来愈好的服务质量，赢得顾客的满意。例如松下空调售后服务手册中就明确标明：所有的松下空调的安装、维修人员都要经过专业培训并通过考试，才能合格上岗。在一般消费者看来，空调安装好像并不复杂，只要能挂住、挂牢、承重过关就行了。于是，一些安装人员便仅凭经验去作业，“三五个人，七八条枪，似懂非懂，拿来就装”的混乱局面也频频出现，这就造成安装服务等方面费用支出的争执从未间断，怎么能谈得上让顾客满意？曾经有一句话这样说：“我们首先制造人，其次才是制造产品。”
良好的售后服务是靠专业的、受过正规和系统培训的服务人员去完成和实现的。海尔在这方面就做得非常好。他们十分重视对人员的综合素质，诸如产品知识、服务应答规范等各方面的培训，经常性地举行售后人员培训。培养服务人员具有过硬的专业知识和兢兢业业为顾客服务的责任心。
重视团队精神的培养个人的力量是弱小的，每个售后服务人员对外都代表了品牌和公司的形象，售后服务各部门之间，领导和下属之间只有做到经常沟通，互相协调，才能把售后服务工作做到更好，才能让服务做到让顾客更满意。比如大家经常开会讨论各自在售后服务中遇到的问题，技术难点的探讨，一起讨论如何提高工作效率，如何更好地处理顾客的抱怨，等等。笔者认为这是一种很好的提高服务质量的方式。大家讨论后共同形成的决议共同去遵照和执行，合作也就自然密切、和谐，人员也更有团队的归属感，工作起来也就更加充满干劲了。
做好与顾客的沟通，一切从顾客利益出发售后服务工作的好坏，通常是在售后人员刚开始与顾客沟通时，就没有给对方留下好的印象，或者未能打消顾客对公司及产品的疑问和不满。沟通并不是售后服务人员简单地说出自己的想法，而是要详细了解顾客的想法和需求，站在对方的立场和利益想问题。一个好的售后服务人员不仅要了解自己所扮演的角色，还要清楚顾客的期待是什么。
只有做好了与顾客的积极沟通，并帮他解决了实际问题，他自然也就很乐意接受你的意见和建议。这样就既解决了服务问题，同时又赢得了顾客的好感和口碑。例如福州有位刘小姐，去年6月25日上午在附近的一家电器商场购买了一台空调，商家承诺下午就可以安装到户。当时由于售后服务人员全部外出，整整过了一下午，还不见售后人员前来安装。最后刘小姐只好把电话打到空调生产厂家，厂家紧急通知就近的特约维修点马上派出服务人员，经过积极的沟通，为示道歉并多赠送顾客一个空调罩，空调得以顺利安装，顾客也比较满意。这时做好与顾客的沟通工作就显得尤为必要。
提供超出顾客预期或者超值的服务在售后服务工作中，经常提供超出顾客预期或超值的服务，是赢得顾客满意的最好途径。令顾客满意的好的服务会让顾客帮你推介产品，并能为企业和品牌作免费宣传。口碑效应所产生的销售是非常有效的，成交率和顾客忠诚度都比较高。这也就是现在所说的“服务营销”的道理。
近期，作为空调行业的老大，珠海格力电器股份有限公司公开对外宣布：格力家用空调售后包修期从2005年1月1日起，正式调整为整机包修六年（包括压缩机、各类风扇电机、主控板等家用空调所有零部件）。熟悉空调业的人士都知道，国家对家用空调器有“整机保修一年、主要零配件保修三年”的强制性标准，而目前国内所有的空调品牌中，最长的整机包修期也就是3年，这意味着此举不仅大大超越了国家标准，也超越了目前国内所有的空调品牌的标准，从而使格力电器成为全球售后服务标准最高的空调企业。
按照一般空调8至10年的寿命来计算，格力空调“整机6年包修”的售后服务标准，实际上意味着对空调产品提供终生免费包修，是一项真正为消费者带来实惠的举措。
根据调查显示，目前消费者对于空调产品的投诉主要为售后服务不到位，如维修、安装人员没有在约定时间上门等。建议各大空调生产厂家和销售企业为了做到让顾客满意应该通过免费上门清洗空调、赠送空调罩等实用礼品的具体行动，变被动式的售后服务为自觉的、主动式的售后服务。将空调售后服务的概念延伸到对空调售前、售中、售后的全方位整合服务。通过全年不间断的电话回访，要切实解决新老用户在使用空调时可能遇到的实际问题，从单纯的安装维修发展到与用户之间建立全面、有效的感情沟通。并尽可能争取实现服务机构专业化，成立自己专门的售后服务公司。随着去年底我国电子电器维修服务行业全面向外资开放，外商开始享有独立设立维修服务机构的权利。各大家电品牌已经开始加大在家电服务领域的动作力度，如2004年12月，索尼在上海发布维修服务拓展计划，并宣称每年在售后服务维修方面的投入将高达1000万美元。松下、三星等跨国家电企业也相继宣称掌控了数百家及至上千家特约维修点。国内的家电连锁巨头苏宁、国美也分别启动了“阳光服务工程”和“彩虹服务计划”。提高服务速度和顾客满意度也成为了售后服务竞争的一个重要方面。谁能在售后服务工作中做到“更好、更快、更专业”，做到让顾客满意，谁才能在日益激烈的市场竞争中取得最后的胜利。
售后服务的技巧
一、如何给售后服务合理定价
对很多生产商而言，服务型商品在公司业务份额中的比重越来越大。无论是电梯行业还是汽车行业，产品从下线到转移至消费者手中，像安装、维护、维修等售后服务所产生的利润已经占到总利润的30％以上。而有些行业，服务型商品市场规模甚至已经达到了实物型商品市场规模的四倍至五倍。
我们可以观察到，过去的几年，新产品销售量的增长势头已经放缓，产品的边际利润也越来越低。而服务型产品，因为其较高的边际利润和投资回报率，对生产商的吸引力越来越大，并逐渐成为增强产品竞争力的“撒手锏”。然而，由于“拙劣”的设计和不合理的定价，绝大多数的企业并没能很好地挖掘服务型产品的潜在利润。
举例而言，一个设备生产商发现约有11％的服务合同并没有涵盖服务产品的“边际服务成本”，更不用说其“固定服务成本”了。一家汽车制造企业发觉企业给与顾客的产品折扣额已经高达70％，而这仅仅是为了缓解销售代表所不断强调的竞争压力。恐怕这种情况在各行各业并不少见。
毫无疑问，给服务产品定价比给实物产品定价要难，因为确定服务产品的收益以及衡量它的单位“生产”成本都不是一件容易的事情。由于配置条件、仪器使用年限、操作环境甚至个人技术的不同，所提供的服务的质量也是不同的。然而，在给服务产品定价时，很少有企业会将这些因素考虑在内。一家空调生产企业为了了解提供一项典型的修理服务的成本为多少，花了几周的时间收集相关数据，最后发现随着修理技师技术的不同，服务成本的差异可以达到30％。为了解决这一困扰，一些公司尝试着同每一个客户协商签署服务合同条款。但是，他们发现随着具体订单的不同，自己又面临着无数差异，如：合同的保障范围、合同规定的例外条款等。这些差异使得对真正的“服务经济学”的理解变得更为困难。
而这些主要是源于大多数企业的服务产品的定价，更多的是基于自己的直觉。一些企业为了获得收益额的快速增长，任意提高服务产品的价格，却发现利润不但没涨反跌。另一些企业盲目的推出新的服务产品，却没有很好地研究“服务派送模型”（service-delivery model），最后发现成本在不断攀升、利润在不断下滑。
与此形成鲜明对比的是，有些企业对自己所提供的服务产品进行了周密、细致的设计，并给予一个合理的定价，结果是从服务商品交易活动中获取了巨额利润。他们按照所需服务的类型将顾客进行分组，而非看其规模大小或是所属行业；而且为了控制服务派送的成本，从服务产品的定价到合同的签署再到合同的监督完成，他们也制定出了相应的配套机制。其结果是，一年之内公司的服务产品利润额上升了3到9个百分点。更为重要的是，他们由此获得了真正的生产率收益，因为服务合同的签署促使企业不断地提高服务质量以及服务产品的生产效率。
对于那些处于成熟产业的企业而言，不断提供更多更好的差异性服务，从而从售后服务之中获取收益，应该成为管理层的当务之急。
（一）出售恰当的服务产品
首先应该是设计出恰当的服务产品。现今，大多数企业所提供的服务产品不是过多就是过少。一家通信设备生产商提供给客户的是同一份设备维护合同，不论其客户是日用百货商店，还是专业化的大公司，合同所规定的服务收费基价都是相同的。自然，很多客户对这种“同一”化服务模式并不感到满意。同时，公司也因此损失了相当部分的利润。作为对策之一，公司决定提供定制服务，但是又发现为每一位客户定制服务使得公司管理上的效果差强人意，客户还是不满意，因为服务水准在不断降低。虽然收入有所增加，但是不断攀升的成本使得公司的利润并未有所增加。
这种“或者-或者”现象的出现，部分是因为企业并未根据服务需求情况将客户进行分类。很多企业认为客户在乎的只是价格；而另一些企业则努力的设计一项万能服务，它可以满足客户的6项或7项需求。我们发现，事实上，企业只有将注意力集中在2至3项关键因素上，才能最大限度地满足客户的要求。这些关键因素有：服务次数（response times）、服务所涵盖的范围（parts coverage）、能否随传随到（after-hours availability）以及增值服务（add-on services）。
曾经有一家企业做过相关调查，结果表明与“保证整体维护费用最小化”的承诺相比，客户更倾向于企业报出服务商品的总体预算价格。而且企业在考虑价格以外的因素时，都不约而同地把及时性摆在第一的位置上。有些顾客愿意为获得及时的服务支付额外的费用，有些则宁愿等上一段时间，以减少开支。大多数顾客在选择服务所涵盖的范围上选择做常规性检查与维护，也有一些客户要求做更深入的检测，并愿意为此支付额外的费用。
如果根据客户所需要的服务内容而非客户所在的行业背景或企业规模来分组，我们通常可以将不同的企业顾客分为三组：“风险规避型”——他们注重服务所涵盖范围有多大，能否把所有的大风险都规避掉，通常他们对服务次数等其他因素考虑较少；“基本需要型”——他们所需要的是那些最典型的服务，常规的检测，定期的维护，等等；“hand-holders 型”——他们一般要求高水准的服务，最好迅速及时地回应他们的服务要求，当然他们也愿意为自己所享受的额外服务支付报酬。
（二）不仅仅是服务次数和原材料问题
第二步需要解决的是了解服务商品定价的几大构成要素——服务次数和所耗费的原材料，所需要支付的工人工资，签订的服务合同，以及如何向客户提供一个既能令客户满意又能提高企业短期利润的服务项目。大多数的公司倾向于以单一的方法来给服务产品定价，所以只有那些能够提供综合性服务并能综合考虑多方面利益的公司才能在激烈竞争中承担低风险的同时，还获得高收益，并能在一定程度上提高自身的服务效率。而那些一流的服务供应商还能想尽各种方法使自己的收益最大化。
那些想最大程度节省开支同时保证最大程度的灵活性的客户通常会选择服务次数——所需原料型（time-and-materials）服务。当他们有需要时，要求公司上门服务，支付相应的费用。但是这种类型的服务无法激励企业去提高服务效率，而服务效率的提高才是节约开支的长远之策。
那些希望能控制成本的客户则通常购买价格固定的服务。这样使得任何无法预料到的超支成本只能由服务供应商自己承担，这样也会打击服务供应商提高服务效率的热情。