（一）利用好连锁加盟形式
现行各大厂家的经销体制，大部分实行总代理分级批发制，在渠道中体现的是经销商自己的品牌和利益。这种模式极易给以后的统一造成障碍，经销商一旦得到竞争对手更好的条件，就可能“反水”，从而影响产品在当地的销售。利用统一品牌、统一形象、统一服务的连锁加盟形式，能够较好地解决这个问题，也能为将来扩大规模和资本运作提供良好的平台。
现以某环保企业为例，浅谈怎样利用该形式推进全国网络市场的建设。
1.找准市场定位，区分直营和网络营销两个市场
该公司一开始就对市场进行仔细的调查，就其市场状况分为两大类市场业务，一类是大型制冷设备的节能改造，另一类是家用、汽车制冷设备及其他小型制冷设备的改造。一类市场是由公司自己在各大城市（一般为省会城市）建立分公司，负责大型设备的改造；另一类市场则是各授权商在各自限定区域从事小型设备的改造，这个经营网络要经过严格审查，从原来拥有良好市场的空调制冷设备维护经销单位中选出。
2.对经销商的培训与有力的后续支持
公司定期为经销商提供产品、技术与知识等方面的培训，并在全国各地设立维修服务网点，为用户提供及时的维修保养，免除了经销商对产品保修的后顾之忧。
3.畅通无阻的沟通渠道
公司充分利用网络优势，建立公司网页，及时将公司业务进展情况通报经销商，避免经销商因信息阻塞而延误商机。经销商还可以通过网络查询到各地销售情况及产品优惠情况，并将需求资讯反馈回公司。这样，公司可以随时掌握各地经销商的销售动态，并对生产、销售计划作出适时调整，从而达到降低库存，提高订单满足率，压缩订货周期的目的。
（二）以股权为纽带，与经销商双赢
中国有句老话，叫做同舟共济——大家坐在同一条船上，遇到什么风吹浪打，就得齐心协力来渡过难关，否则船沉了自己也得跟着遭殃。这个简单的道理在建设渠道时也很有用，企业与经销商之间应该形成合作伙伴关系，在一定时期内共享信息，共担风险，共同获利。在资本日益市场化的大环境下，这种伙伴关系可以通过奖励股权的方式来维系，让经销商直接成为企业利益体的一部分。
具体的做法是：企业以股份制为号召，由各代理商在各自区域市场共同组建营销公司，即由企业出60％（虚拟数）的资本，代理商出30％的资本，预留10％的浮动股本，根据将来代理商的业绩、货款回笼、铺货率等情况按一定比例将活动股本的增值部分奖励给代理商。这样一则可以减少铺货资金，扩大股本；二则可以控制稳定销售网络，增加代理商的积极性，使产品快速到达终端；三则可以为将来上市做好构架准备，从而形成双赢局面。
案例：
与经销商同舟共济——G.C 公司的营销之道
G.C 公司是一家著名的制冷剂生产商。其产品集环保、节能、高效于一体，性能可靠，科技含量高，是传统制冷剂CFC（氟里昂）的理想替代品。中国是氟里昂大国，全国氟里昂消耗量占全球一半以上，在中国，氟里昂替代事业大有可为。鉴于对中国环保产业市场的巨大信心，G.C 公司在国内建立了一套行之有效的授权商经营网络体系，推广G.C 制冷剂的应用。
自1998年来，G.C 公司在北京、海南、湖北、深圳等地分别设立了营销分公司，负责各地市场开拓以及5匹以上制冷设备的G.C 制冷剂换装业务。并在当地物色对环保产业感兴趣的企业法人，由总公司审批后，注册到G.C 公司名下，正式成为G.C 公司授权经销商，专门从事5匹以下（含5匹）制冷设备的G.C 制冷剂换装工作。在未设分公司的城市，则由当地企业向总公司直接申请，成为G.C 授权经销商，职责范围与设有分公司的城市相似。
G.C 公司对授权经销商的选择非常严格，必须具备以下几个条件：①需向G.C 公司提供授权申请书，以及成为G.C 公司授权经销商后一年内的发展计划。G.C 公司与申请公司互访和实地考察，资历好的公司优先予以授权；②需向G.C 公司提供营业执照副本、资信证明等文件；③需向G.C 公司缴纳相对应的授权履约保证金；④签完授权协议后，需一次性购买一定数量的G.C 制冷剂，等等。
成为正式授权的经销商后，G.C 公司将定期提供教育培训，含产品、技术与经营，并为经销商提供销售人员手册，工程师手册、换装设备明细表等，使他们充分了解G.C 产品的性能、优点及使用方法。同时，G.C 公司与中国有关环保机构合作建立培训中心，帮助各经销商培训工程师，以应付各种技术难题。
另外，G.C 公司充分利用网络优势，通过及时将公司业务进展情况通报经销商，保持信息畅通无阻，以避免不必要的猜疑与纠纷。经销商可以通过网络查询到各地销售情况及产品优惠情况，并将资讯反馈回总公司。G.C 公司不仅与各级政府建立了良好的关系，还投入大量精力进行企业及产品宣传，以促进销售网络的建立和用户的认同。为防止不正当竞争对经营体系造成冲击，G.C 公司对串货、低价倾销的行为也绝不手软，各地分公司可以在必要时协调地方经销商的关系，对于违反经营规则的，将给予相应的处罚，直至取消授权经销商资格。针对市场上出现的假冒授权经销商，G.C 公司联合当地工商、质监部门，定期开展打假行动，最大限度地保护授权经销商的合法利益。
以上举措极大地提升了经销商对G.C 公司及其产品的信心。
与大多数企业不同，G.C 公司并不用现金或产品奖励经销商，而是采用赠送股权的方式，力争让经销商成为自己的利益同盟。经销商在完成销售任务以后，总公司即赠送一定的股份；超过任务部分，按比例再给予股份奖励。经销商可根据股份多少参与年终分红。
品质、技术、利润以及前景，对于每一个有眼光的经销商来说，足以构成死心塌地经销G.C 产品的理由。事实上，G.C 公司更长远的打算是：条件成熟后，由总公司收购经销商手上的股权甚至经销商的资产，这样一来，原本的经销商就真正成为G.C 公司一家人。一个稳固的全国经营网络体系也宣告完成。
六、考量渠道控制对于渠道而言，如果要克服经营失范等旧恶，提高产出、增加可控性，或是增加拓展空间又或另辟蹊径，培养新的销售增长点……都难免不牵涉一个回顾与展望及其对渠道控制进行考量的问题。
这里，先与朋友们探讨一下这个问题。
（一）渠道规划：积重谈渠道，就不得不谈渠道规划。但就市道表现来讲，渠道规划问题明显受到了一定的轻视或者说是忽视，以至众多问题都集中在了本不正源不清的渠道规划环节，致使渠道运营中的许多毛病都能从中找到祸根。
1.观念仍停留在企业本位、产品本位。在进行渠道规划的时候，许多企业都将平常挂在嘴边的“围绕消费者转”的老训抛在了一边，仍习惯性地从经销商、中间商、终端商下推到消费者，以至其中出现了许多到达消费者、服务消费者意识与能力本身就存在问题的质差商家，实用性不足。最后，产品与服务的目标消费者到达率，出现大情况，也不得不对渠道作出重大调整，或极大地追加自身投入，极为不合理。
其中一个相对普遍的表现细节就是：重点客户局限在大经销商、大中间商、大终端商层面，而发生大频率、高频率甚至是较高利润贡献率的普通终端网点，被重视度不够，难以位列重点客户的名单之列。最后出现如后等问题：一方面普通终端之重点客户的铺货上架、服务得不到及时的供应与满足，断货；而另一方面却在一些质差终端遭到了被撤货与驱逐。
2.对渠道的投入产出比事先测算不足，或者是犯了缺乏前瞻性的短视毛病，最后不是导致渠道成本不堪重负，就是“舍大求小”因小失大。
如有些企业面对某些超级卖场的高门槛，已经有转向其他渠道成员求其次的动作。这似乎说明了一些企业为弱化渠道过于集中的风险，重视起了对中小终端的精耕细作，但它们却又陷入了另一些“陷阱”：这些成员的门槛低，却并不意味着它的利润产出条件高、风险小，因为其中还有这些卖场的抗风险能力、顾客量及销售量、诚信、追加投入等变数在发生影响。
也就是说：一个进场费仅需500元但销售贡献明显不如的终端，最后的总投入及投入产出比却可能超过。
3.渠道扁平化规划是个长期的主题，但扁平要符合产品特性，要与自身服务能力、管理能力、直接承受渠道投入风险的能力及其营销资源可用度相适应。否则的话，目前一些企业渠道扁平化进程中的问题就难免不会进一步蔓延：由于以前的层级特征相对明显，而如今却因渠道层级管理的焦点法则淡化，难免滋生出散、乱和力有不足的管理问题；即使管理能力能凑合了，渠道服务及维系能力，高涨的渠道直接投入成本又对自己形成了严峻考验。
4.在不同的竞争状况，不同的产品生命周期、不同产品品类的推出期、不同的企业发展期、不同的消费时段、不同的商业资本发展阶段、渠道问题的不同，固有渠道的存在环境就可能发生动态变化，这对渠道开发及调整进度提出了要求。
但在实际上，由于认识及短期利益牵附问题，许多企业的渠道往往是调整滞后、问题频出。
比如，在产品上市初期，自身人财物等营销资源有限，就可以充分利用产品利润较高的特点，相对充分地调动更多层级的渠道成员来谋市；如果产品价格体系趋于脆弱，而自己又没有新产品推出，这时候就要有意识地压缩渠道层级，以削减渠道运营成本确保渠道体系及自身的利润，或者是其他的一些目的。
（二）渠道管控：老大难对渠道的管控一直都是渠道运营中的老大难问题。
如果按不同管控手段将之做一定程度细分的话，可大致分为考评、激励与监管三个层面。
1.从最开始的经销商选择到后续的经销商及其他直供商家考评、监管，缺乏规范化的动作，一个直接表现就是多按浮于表面的信息、业绩结果和经验办事，缺乏实战科学的工具。
这是一个由来已久的问题，如此办事通常出现的情况是：考评结果与背后事实不符，对渠道成员的取舍、奖惩，渠道政策的调整、渠道问题及销售队伍的规划等缺乏指导性。
2.渠道激励措施的效果，因为商家习惯性的将激励支持嵌入价格，由于行业激励措施竞争的恶化，由于激励措施的执行过程缺乏控制，而受到极大的淡化，与此同时的是，在一些企业较为普遍地出现了通路促销压倒消费者促销、通路支持压倒消费者拉力培育之投入的情况。
这又从一定程度上造成了过度营销问题的繁衍。
3.监管“围城”。主要的表现有如下这么几点：
（1）对许多中小制造商而言，就渠道体系的监管就像自己企业内部的管理一样，充满了许多人治的成分，变动及不稳定因素极多。
直接现象就如：渠道体系多是销售人员个人的体系，而难上升为企业可控制的整体销售体系，在这种情况下，某些渠道环节不是人走茶凉，就是政策支持因为个别人为因素差异过大，给整个市场体系的稳定和可持续发展，带来了危害。
（2）不是重结果轻过程，就是因为对过程缺乏足够的监控，造成了渠道政令的执行难、执行差问题。
结果由过程而来，细节与成败相连。这直接造成的后果是：有限的促销、宣传支持被渠道成员或销售人员鲸吞；低价倾销冲货上量等。
（3）由于自身市场拉力资源的储备与市场的实际需要相比，存在较大的缺口；由于给渠道成员的承诺与兑现不匹配等原因，许多制造商的产品都会在渠道的某个环节发生堵塞，最后向渠道链下游延伸的可选途径、可达半径越来越受到限制，商家日趋不听使唤，更别说管控。
在此种情况下，中小制造商们和商家的合作极不稳定变动大，更鲜有能接上所谓的战略合作伙伴关系的。
最后的结果通常都是市场越做越滥、越做越难。
（4）与上种情况相比，中小制造商们因为自身品牌地位及营销资源的相对有限，渠道向心力的相对薄弱，在处理渠道关系时常有力不从心之感，以至在对经销商的更换等方面能腾挪就腾挪。
而当断不断的通常结果是“其必自乱”，这进一步造成制造商的被动和疾病的沉疴。
（三）未来：把准脉搏早动刀结合前述，下面再让我们来看看有关渠道规划、管控的一些走向。
1.对中间商动刀
由于渠道扁平化和超级终端等现代意义的大型分销商的崛起，传统中间商的作用逐渐受到了淡化，并处于一个越来越明显的变革期。其中的职能变革特征表现得非常明显。
对众多的中小制造商而言，如果不能紧跟渠道变革趋势的脉搏，分化、调整传统中间商及自身销售机构的职能与权限，自己的市场将难免随着逐渐萎缩的中间商环节一起萎缩。