第二节评价理论及评价指标体系
目前，常见的ERP系统应用评价理论以及评价指标体系主要有以下几种：
一、DM模型
美国学者德隆（Delone）和麦克林（McLean）于1992年提出了关于信息系统成功的六个指标（分别是信息质量、系统质量、系统使用、用户满意、个人影响和组织影响），并在此基础上提出了DM模型。其中，信息质量衡量系统所产生的信息的有效性、及时性、准确性等因素；系统质量衡量系统本身的稳定性、相应时间、易用性等因素；系统使用考察用户使用系统的时间、频率，使用信息的数量和对系统的依赖程度等指标；用户满意衡量管理者的满意度，也可以是总体满意度；个人影响包括对管理者决策效率的加强等；组织影响包括财务方面指标的改善，如销售额、市场占有率、股票市值、利润率等的提高，或者是成本、资金周转时间、库存量等的降低，也可以是生产效率、服务效率、产品质量等指标的改善，或者是战略竞争优势的保持和加强。
DM模型把信息系统的成功看成是一个过程，具有时间和因果关系。信息系统首先被建立或实施，其特征体现为一定的系统质量和信息质量。用户通过使用系统感受到信息系统的特征，并得到对其是否满意的判断。因此，系统质量和信息质量共同而又单独地影响系统使用和用户满意，系统使用和用户满意直接引起对个人的影响，最终影响组织绩效。
二、ERP系统应用评价的阶段理论
ERP系统的成功是一个多维的、动态的、相对的概念。为了解决ERP系统应用评价的多维性、相对性和动态性问题，有关学者提出了ERP“最理想成功”框架，用以描述企业在一定的商业条件下实施ERP可能实现的最佳效果。这一框架从以下三个方面来衡量ERP系统是否成功：
1.项目标准方面
项目标准方面是指ERP系统从设置、安装到上线等是否按时、按预算、按计划完成。这个角度的评价类似于传统项目管理的评价。
2.初期运转标准方面
由于ERP系统的复杂性和对新系统的不适应，开始使用ERP系统的最初阶段有短暂的混乱和绩效下降是正常的。从系统上线到企业恢复至原有的正常运转水平就是初期运转阶段。这一阶段的成功包括上线后关键绩效指标波动较小、迅速达到正常或预期水平，对企业的厂商、客户等关联组织的影响小等。
3.长期商业利益方面
长期商业利益方面是指ERP系统已经稳定地运行起来，企业开始从ERP系统中获得的商业利益。这一角度的成功评价主要考查企业通过实施ERP在多大程度上获得了哪些商业利益。对长期商业利益的评价要与企业实施ERP的目标或对ERP的期望进行比较。因此，最好的方法是参照行业内相似企业实施ERP实现的平均利益来比较本企业实现的商业利益。
三、Benchmarking Partners的ERP项目评价体系1996年，美国著名的标准化研究机构Benchmarking Partners对用户项目的投资回报情况进行了全面调研，同时提出了一套ERP项目评价体系。
在这套评价体系中，包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素三个方面的内容。
1.项目驱动因素
通过对不同行业的研究，现实的ERP项目主要有三种驱动因素。对于那些市场较为成熟、产品变化相对稳定的行业，如化工、半成品加工业等，驱使它们实施ERP的原因在于业务成本的降低；对于那些产品急剧变化、市场高速增长的行业，如高新技术行业、电子行业等，它们关注的是提高响应市场和技术的能力；对于那些综合性的集团型企业，它们关注的是全面、高速和标准化的管理流程。通过对项目驱动因素进行评估，实际上就是为整个项目寻找到了一个基点和一个总体目标。
2.事务处理指标
对于事务处理的评估，可以分为战略性收益和经济性收益。战略性收益是从企业战略的角度来考虑项目的收益，如业务处理的集成性、信息利用度、对客户的响应度和灵活度、成本和业务活动以及新应用的基础架构等。经济性收益是用价值来评估由项目引起的业务流程变化而产生的效益，包括财务管理、人员管理、IT成本、库存管理和订单管理等。
3.关键成功因素
根据ERP项目实施的过程，对关键成功因素的评估是从项目管理、高层支持、培训、管理改革、合作伙伴管理和流程重组等方面进行的。其中又包含对每个因素具体化的衡量，如对项目管理的衡量就有资源、团队、技能和管理，高层支持有目标、活动等参与度指标，培训有费用、内容和时间，管理改革有交流度、期望度、阻力和可见度等，合作伙伴管理有角色、价格和经验等，流程重组则有费用和时间。
该评估体系由三个层面构成，即评估目标、关键要素、关键绩效指标。例如，销售和分销是评估的目标，销售周期管理、订单履行、仓库管理和运输管理是在行业中实现这一目标的关键要素。而对这些关键要素，必须有可量化的绩效指标来明确地进行衡量，如订单输入时间、及时交付率、最佳销售时间和询价周期等。这些关键绩效指标又有相关的行业基准和实施经验作为参考，以帮助用户在实施过程中把握方向，保证项目实施成功。
四、ABCD检测表
最早的ABCD检测表由MRPⅡ的先驱者Oliver
Wight于1977年给出，共20个问题，按技术、数据准确性和系统使用情况分成三组，每个问题均以“是”或“否”的形式来回答。第二版的检测表扩充为25个问题，且增加了教育和培训的内容。在20世纪80年代，ABCD检测表得到了进一步的改进和扩充，推出了第三版，其覆盖范围已不限于MRPⅡ，还包括了企业的战略规划和不断改进过程。第四版的ABCD检测表于1993年由OliverWight公司推出，这个检测表也已不再是几十个问题的表，而是按基本的企业功能划分成战略规划、人的因素和协作精神、全面质量管理和持续不断的改进、新产品开发、计划和控制过程五章，其中，只有第五章是关于MRP/ERP实施和应用的。ABCD检测表的这种变化，反映了各种管理思想相互融合的趋势。下面重点介绍第四版ABCD检测表：
第四版ABCD检测表的每一章均以简明的定性描述开始，说明对于该章所考虑的问题，并列出ABCD四个等级的不同的定性特征。然后列出一些综合问题，每个综合问题又被分解成若干明细问题。
（一）战略规划（第一章）
A级：战略规划的制定和维护是一个持续不断的过程，而且体现了客户至上的观点；战略规划驱动人们的决策和行为；各级员工都能清楚地表述企业的宗旨、远景规划和战略方向。
B级：战略规划的制定和维护是一个正规的过程，由高层和各级管理人员每年至少进行一次；企业的主要决定均根据战略规划作出，企业员工对于企业的宗旨和远景规划有基本的了解。
C级：战略规划的制定和维护工作不是经常进行的，但仍能指示企业运营的方向。
D级：没有战略规划，或者在企业运营的过程中根本没有这项活动。
（二）人的因素和协作精神（第二章）
A级：相互信任、相互尊重、相互协作、敞开心扉相互交流以及高度的工作安全感是员工和企业之间关系的显著特点；员工对企业感到满意并为作为其一员而感到骄傲。
B级：员工们信任企业的高层管理人员，并认为该企业是一个工作的好地方；工作小组发挥着有效的作用。
C级：主要采用传统的雇佣关系；企业的管理人员认为人是一项重要的企业资源，但不认为是至关重要的资源。
D级：员工和企业的关系至多是中性的，有时是消极的。
（三）全面质量管理和持续不断的改进（第三章）A级：持续不断的改进已成为企业员工、供应商和客户的一种共同的生活方式；质量的改进、成本的降低以及办事效率的提高增强了竞争的优势；企业有明确的革新战略。
B级：企业的大多数部门参加了全面质量管理和持续不断改进的过程；它们积极地与供应商和客户配合工作；企业在许多领域取得了本质的改善。
C级：全面质量管理和持续不断改进的过程只在有限的领域中开展；某些部门的工作得到了改善。
（四）新产品开发（第四章）
A级：企业的所有职能部门都积极参与和支持产品开发过程；产品需求来自于客户需求；产品开发的周期非常短，满足需求只要求极少的支持或不要求支持；内部和外部的供应商积极参与产品开发的过程；所取得的收入和毛利润满足最初的经营计划目标。
B级：工程设计（或RD）以及企业其他职能部门参加了产品开发的过程；产品需求来自于客户需求；产品开发时间减少；要求低层到中层的支持；为了满足需求，需要进行一些设计改变。
C级：产品开发主要是工程设计（或RD）部门的事情；产品开发按计划进行，但是，在制造和市场方面存在某些传统的问题；产品需要很大的支持才能满足性能、质量或运营目标；生产过程中，内部或外部供应商的配合均不够完善。但是，在缩短产品开发时间方面已经取得了某些成绩。
D级：产品开发总是不能满足计划日期、性能、成本、质量或可靠性的目标；产品的开发需要高层的支持；几乎没有内部或外部的供应商参与这个过程。
（五）计划和控制过程（第五章）
1.定性特征描述
A级：在整个企业范围内，自上而下、有效地应用着计划和控制系统，在客户服务、生产率、库存以及成本方面取得了重大的改善。
B级：计划和控制过程在高层领导的支持下由中层管理人员使用，在企业内取得了显著的改善。
C级：计划和控制系统主要作为一种更好的订货方法来使用，对库存管理产生了比较好的效果。
D级：计划和控制系统所提供的信息不准确，用户也不理解，对于企业的运营几乎没有帮助。
2.综合问题
（1）力争达到优秀。在整个企业组织中，从高层领导到一般员工，对于使用有效的计划和控制技术形成了共识并付诸实践。这些有效的计划和控制技术提供一组统一的数据供企业组织的所有成员使用。这些数据代表了有效的计划和日程，人们相信它们，而且用来运行自己的企业。
（2）销售和生产规划。有一个制定销售和生产规划的过程，用来维护有效的和当前的生产规划，以便支持客户需求和经营规划。这个过程包括每月由总经理主持召开的正式会议，并覆盖足够长的计划展望期，以便有效地做出资源计划。
（3）财务计划、报告和度量检查。企业的所有职能部门可以使用统一的数据作为财务计划、报告和度量检查的依据。
（4）“如果……将会……”模拟。“如果……将会……”模拟用来评价运营计划的备选方案，并可用来建立例外情况下的应急方案。
（5）负责的预测过程。有一个关于预期需求的预测过程，以足够长的展望期提供足够详细的信息，用来支持经营规划、销售和生产规划以及主生产计划。对于预测的准确性要进行度量，以便使预测的过程得到不断的改进。
（6）销售规划。销售部门负责制定、维护和执行销售规划，并协调销售规划和预测的不一致。
（7）客户订单录入和承诺的集成。把客户订单录入和承诺过程与主生产计划及库存数据集成起来。有一种将所收到的客户订单与预测相匹配并处理非正常需求的方法。
（8）主生产计划。主生产计划的制订和维护是一个不间断的过程，通过这个过程确保在生产稳定性和及时响应客户需求之间取得平衡。主生产计划要与从销售和生产规划导出的生产规划保持一致。