清朝咸丰年间，“恒丰泰”布号掌柜李永岐购大量棉布，欲过黄河，值淫雨霏霏，汛期将至，客商云集于黄河之滨，船不敢渡。李永岐想，谁最先过河，谁就能垄断黄河以北的生意。打定主意之后，他想了一个计策，拿出大锭白银抛入黄河，说已祭过河神，河神会保佑我们安全渡过黄河，又拿巨资赠与船公。李永岐的潇洒气度打动了船公，他们冒死摆渡送李永岐及伙计、布匹过河。其他客商眼睁睁隔河遥望李掌柜及伙计押着布匹扬长而去。
“恒丰泰”这次的独家生意赚了10万两白银。
陕西商帮为了贸易，经常深入到甘肃、青海、新疆以及四川、内蒙古等地，这些边远山区人烟稀少，交通不便，而且山匪出没，经商的人时常处于危险之中。就是这样，仍然有许多陕西商人到这些地方去做生意。
他们到川藏一带搞茶叶贸易也反映了他们勇敢冒险的特点，李亦人《西康综芏酚》论述陕西商人促成川藏贸易兴盛原因时，认为“川人不善经营，尤畏远道，故不能与陕人竞争”，“陕人之富于涉远性经营商业，不辞艰辛，亦所罕及者”。
川藏边茶贸易，远远不是辛苦所能概括的。川藏边茶贸易最危险的一段是雅康路线，雅安距离康定近300公里，步行需15天，要翻越海拔近4000米的丞相岭和3600米的飞越岭，两座岭山势陡峭，山上空气稀薄，雾迷霜寒，冰山阻塞，道险路滑，空手行走已是非常艰难，陕西商帮却要背一百多斤茶叶赶路。文人高济昌在他的著作《边茶史话》中记叙道：“每年都有倒卧的，跌下崖的，掉进雪窝里去的，甚至被冷风吹死了的。”在这条路上不知湮没了多少陕西商帮的尸骨。如果没有忘死轻生气魄，勇敢无畏的精神，陕西商人是不能在川、藏丛林草莽间走上几百年的。
其他地方艰险虽不及川藏路线凶险，但也要有勇敢无畏的气魄。明代华州文人李天受（铼紫堂集》曾记载了这样的一件事：
陕西商人周承姬不顾客死他乡的危险，以年迈之躯去湖北老河口经商，不久殁于异地。几年后，周承姬之子循着父亲经商的足迹找到老河口，经一位老人的指点，在一条小河边找到父亲的一丘孤坟。祭奠完父亲之后，他又找到父亲在当地留下的一家小店，小店已残破不全，周承姬之子又请人修缮一番，继承父亲遗志在当地继续经商。
明清时的晋商称雄国内商界五个多世纪，“生意兴隆通四海，财源茂盛达三江”，是他们的自我写照。他们的成功，也缘于他们不畏艰险、敢于冒风险的精神。他们拉着骆驼，千里走沙漠，冒风雪，犯险阻，北走蒙藏边疆；横波万里浪，东渡东瀛，南达南洋，充分表现了他们不畏艰辛、坚韧不拔的精神风貌。如晋商在清代开辟了一条以山西、河北为枢纽，北越长城，贯穿蒙古戈壁大沙漠，到库伦，再至恰克图，进而深入俄境西伯利亚，又达欧洲腹地彼得堡、莫斯科的国际商路，这是继我国古代丝绸之路衰落之后在清代兴起的又一条陆上国际商路。西北新疆伊犁、塔尔巴哈台等地也是晋商活跃之地，并进而“远贾安息”（今伊朗）。晋商从明代已在日本贸易，清代乾隆时山西商人范氏是赴日贸易的最大洋铜商，清末晋商又在韩国、日本开办了银行。这些事业的成功，没有非常的气魄与胆略是不可能实现的。
经商犹如打仗，险象环生是常事。他们不仅要经历天气环境之险，而且还常常遇到被盗贼抢掠及至丧失生命之险。如榆次人秦必忠自幼经商，胆识异常，清嘉庆时茶行初兴，北人赴南省办茶，舟揖风波视为畏途，秦必忠坦然无疑，屡年经返，均获厚利。晋商到包头经商，杀虎口是必经之路。有民谣称：“杀虎口，杀虎口，没有钱财难过口，不是丢钱财，就是刀砍头，过了虎口还心抖。”但是旅蒙晋商并不因此退缩，而是人越去越多，势如潮涌。为了适应社会不安定的现状，还有一些山西商人，自己练就武功。明代嘉靖时，为防日本海盗入侵，山陕盐商家属善射骁勇者500人曾组成商兵守城。苏州是晋商活跃之埠，“有山西客商善射者二三十人”。由上可见，开拓进取，自强不息，不畏艰辛，敢于冒险是明清晋商经商事业成功的一个重要因素。
和陕西、山西商人一样，宁波商人也非常善于在风险中取利。与其他的商帮相比，宁波商帮更具有冒险意识。
首先，宁波人没有北方人那么多的家园意识，“航海梯山，视若户庭”。宁波人是以四海为家的，宁波人耻于安守家业，他们宁愿背井离乡，到外面的世界拼搏创业，也不愿守着狭小舒适的家园而碌碌无为。
他们四海为家，敢于挑战任何难事。
其次，宁波人也没有北方人那种守成享福思想，他们有了钱便立即投入更大的事业。
宁波人坚毅的冒险精神和开拓精神，在他们的商业活动中显露无遗。
19世纪末和20世纪40年代，宁波人曾两次大规模地漂洋过海，远离家园前往日本和欧美等地以及港澳地区创业。第一次是在光绪、宣统年间。这一时期移居海外经商的人数多达近10万人；第二次是国民党统治即将结束的前夕，大批的宁波商人移居到香港、澳门，或以台湾为跳板，转向欧美及大洋洲发展。据有关方面统计，移居港、澳、台及海外的宁波人大约有7万多人，他们遍布于日本、美国、新加坡、英国、俄罗斯、澳大利亚、马来西亚、加拿大等50多个国家和地区。
除了四海为家，冒险犯难外，宁波商人的商业资本的出路也充分体现其开拓冒险精神。他们有了一定资本后，不是买田置地或存放到银行以求保险，而是把商业资本利润投资于产业，把商业资本与产业资本结合起来。不少人在有了资本后，唯恐再失去财富，因而做投资选择时，往往选择那些风险小而收益稳的行业或干脆固守原有的行业，结果是小步前进，难成大气候。宁波人敢冒风险，锐意进取，也就能够把握高风险与高收益的机会。他们之中也有败走麦城的，但成功者却是多数。宁波人是敢于第一个“吃螃蟹”的。
在不确定的环境中，人的冒险精神是最为难能可贵的资源。经济学理论也认为：克服信息不确定、不完善的最好方法，莫过于拥有一位有冒险精神的战略家。
商业社会中，到处都充满了竞争，充满了挑战。一个商人，若想在这波涛汹涌的商潮中，自由穿梭，就非得有冒险的能力不可。现在甚至有人认为，成功的主要因素便是冒险。只有学会正视冒险的正面意义，才能获得真正的成功。
当然，对于敢冒险的商人来说，冒风险的前提是明了胜算的大小。
作出冒险的决策之前，不要问自己能够赢多少，而应该问自己输得起多少。一点儿把握都没有就盲目地去冒险，那你的胆量越大，赌注下得越多，损失也就越大，离成功也就越来越远。
11.取舍有度，进退自如
在日本的摩托车生产行业中，本田、铃木和亚马哈是最大的3家生产企业，它们的产品占据了日本摩托车产品市场的98％以上的份额，号称日本摩托车“三巨头”。20世纪70年代末至80年代初，本田和亚马哈之间爆发了一场争夺日本摩托车市场“霸主”地位的商业战，在这之前，本田是老大，日本街头行驶的摩托车差不多有一半是本田的产品。
但是，70年代末，本田由于将注意力转移到开发、生产轿车和向海外扩展上面，导致市场份额节节下降。而此时的亚马哈感到扩展市场时机已到，便频频发起攻势，意欲夺取日本摩托车市场的“冠军”宝座。可惜的是，由于亚马哈对市场判断多次失误，结果不但夺冠无望，连“老二”的位置也没有保住。本田同亚马哈打得难解难分，为铃木的扩展创造了有利条件，使其重新坐上第二把交椅，亚马哈再次沦为日本摩托车三强之末。
这场本田与亚马哈之战的导火线是轻便摩托车。在这之前，摩托车大致可分为3种类型：一种是警察或体育比赛用的大气缸运动型摩托车；第二种是当做交通工具的实用型摩托车；第三种是纯粹用于消遣玩乐的娱乐型摩托车。到了70年代中期，日本的摩托车生产企业发现，一种造型小巧、启动方便、适宜于女性或白领人士通用的轻便摩托车很有发展潜力，便争相开发、生产。
最早发现这一市场并推出产品的是本田。早在1956年，本田就推出了欧味十足的“小本田”，以后又陆续推出了“查利50"、“罗密欧”等多款小型摩托车。1976年2月，本田推出的售价仅为63000日元的轻便摩托车，别出心裁地借意大利著名影星罗兰的喝彩声大做广告，结果广受女性消费者的欢迎，十分畅销，从而成功地迎来了一个所谓的“轻便摩托车时代”，一如我们眼下上海的电子助动车大流行。
亚马哈对这一市场的判断却稍逊一筹，直到本田的轻便摩托车已经成为日本女性消费者的“宠儿”时，才猛然醒悟。在1977年3月推出了一种“并步式”轻便摩托车，穿裙子者不用跨腿即能骑乘，售价为6万余日元，显然是冲着本田来的，从此，本田和亚马哈的摩托车市场争夺战拉开了序幕。
亚马哈推出轻便摩托车虽然比本田晚了一步，但由于其产品的独特性，再加上借日本名演员大做广告，打开局面还是成功的，在激烈的竞争中，双方针对自己产品的安全性能大肆宣传。本田说它的产品是跨腿骑乘，刹车时能立即用脚着地，十分安全，暗指亚马哈的并步式轻便摩托车缺乏安全感；而亚马哈亦不示弱，强调自己的产品“重心低，所以更放心”。你来我往，好不热闹。
这时，由于本田开始注意力转移到同美国合资，在俄亥俄州建立本田工厂以及在意大利贝卢诺建立销售中心上面，从而牵制了轻便摩托车开发的精力，使得亚马哈产品长驱直人，在日本摩托车市场上的占有份额节节上升。1981年，本田和亚马哈在日本的摩托车市场上的占有份额分别是近40％，相差无几。
“再紧一步，我们就能赶上并超过本田。”亚马哈社长小池久雄胸有成竹地说。
轻易获胜使亚马哈决策层出现了轻敌思想，不顾实际地提出了“建立年产400万辆生产体制，夺取市场首位”的口号，意欲挤走本田，独霸日本的摩托车市场。
1982年，亚马哈一举投入300亿日元，建成袋井第二工厂，为建立年产400万辆生产体制打下基础。
不识时务，冒进难以成大器。正当亚马哈全力以赴、大规模地扩建工厂、提高生产能力、以实现年产400万辆摩托车的目标时，本田已不再袖手旁观，白白拱手相让日本的摩托车市场了，而是重整旗鼓，实施反击，不断开发新产品，强化销售网络，意在夺回失去的市场份额。
本田毕竟是日本的摩托车之王。1982年，本田摩托车的市场份额又回升到近50％，亚马哈则降至32.．8％，进入1983年，一升一降，两者的差距更大。
本田的实力之强还体现在开发新产品的能力上。1981年，本田推向市场的新品摩托车为27种，1982年和1983年都是45种，每月总有3至4个新产品“亮相”。而亚马哈1981年、1982年和1983年推出的新品种分别为21种、27种、24种，明显不及本田。这点连亚马哈的技术开发人员也甘拜下风，“本田的变化实在是太快了”。
建立“年产400万辆生产体制”实属有勇无谋之举，亚马哈决策者没有认真分析市场形势以及竞争对手本田产品市场占有份额下降的原因，在顺利的形势下缺乏冷静的思考，一味追求产量，以致铸成大错。
80年代初期，日本经济进入低靡时期，社会购买力开始下降，亚马哈提出增产口号不久，便出现过剩现象，但亚马哈仍未醒悟。1980年至1981年间，亚马哈的摩托车增产数量为43万辆，大大高于其他摩托车生产企业，大量的摩托车卖不出去积压在工厂仓库里，工厂仓库满了怎么办？摩托车不同于汽车，可以置放露天，外露的仪表、发动机等日晒雨淋，极易生锈。于是有人想出了借用农家的水果仓库来堆放的办法，一时成为一大新闻。更糟糕的是，亚马哈并没有从产品严重积压现象引起警觉，没有断然采取大幅度减产措施，1982年的产量仅比1981年减少12万辆，仍达200多万辆，且削减的重点放在海外工厂。
当年日本的企业界评论说：“实际上在1981年底已见胜负了，可是亚马哈觉得面子上挂不住，还是硬挺，反而加重了创伤。”
这场市场争夺战以亚马哈的失败而告终，亚马哈付出的代价是沉重的。
有人将这次惨败比喻为“一将无功万骨枯”。当时，亚马哈集团的最高决策者是会长川上源一，他独断专横，不知进退，导致惨败。
松下幸之助说过：“武功高强的人，往回抽枪的动作比出枪时还要快。与此同时，无论是搞经营，还是做其他事情，真正能做到不失时机地退却者，才堪称精于此道。”商业竞争毕竟不是军事斗争，硬攻强取非但不是英雄本色，反而是有勇无谋的鲁夫表现。审时度势，该退则退，方不失精明之举。
我们再来看一个国内的例子：
毛红旗，这个新型拖拉机厂的技术工人，在工厂即将关门的当口，毅然自荐要做厂长，厂里只拿70％工资的职工无不说他傻。