人人的竞争力，往往取决于所在企业的竞争力，而I一个企业要想走得更远，必须要有源源不断的推动力。决策力、领导力、管理力、执行力是驱动企业持续前进的四只轮子。
1.企业生命的本质与可持续发展
现代管理理论认为，企业不仅是一个物质系统，而且是一个生命性组织。既然企业是有生命的，那么它必然是由孕育而诞生的，它的躯体会成长，会生病，会痊愈，会成熟，会衰老，也会死亡；如人一样与躯体相伴，它也是有精神的，会思考，会辨别，会学习，有追求，能发挥能力。在企业体中，精神系统是生命的本质，它不仅决定着企业的好与坏，而且决定着企业的生与死。企业必须不断地储备力量，养精蓄锐，从核心竞争力到决策力到系统管理能力。因此，从生命本质出发探索企业可持续发展的规律是一个重要研究途径。
（1）企业可持续发展的内涵
企业可持续发展意指企业如何行事才能保持健康稳定持续的发展，因此，我们把企业可持续发展定义为：企业以满足社会需求作为价值实现的目标，通过不断的学习和创造性活动提高其生存能力和发展潜力，从而实现生命的不断延续。这一概念的涵义包括以下几方面内容：
①企业不是一架机器，它是生命性系统，具有自我组织、自我发展的功能。从企业本质看，它的运行机理和生存要求及其类似于人的特性；从社会现实看，如果企业仅把自己作为一种物质系统，作为一部赚钱机器，它就难以健康和持续发展，一旦企业把自己视为生命性组织，其生存目的、价值追求、组织目标、成长发展战略必然与“物质机械型”企业有很大差别，其生命潜力将会放大。
②以满足社会需求为己任是企业应确立的价值观。价值观是企业目标、活动方式和行为方式的基础，是企业可持续发展的前提条件。
③能力是企业可持续发展的核心要素，缺乏能力的企业就不能创造或创新，也就不能实现价值目标。
④通过不断创造或创新贡献于社会是企业的基本使命，体现着企业生存的意义和本质，同时创造和创新是企业生长所必须，尤其是企业完成进化和“蜕变”的关键点和根本途径。
⑤大企业可持续发展着眼于长远，强调动态和变化，企业在发展过程中不会一路平坦，可能有快速增长，也有缓慢移动，甚至有低谷和危机，但对于可持续发展的企业来说，能够不断摆脱困境，进入新的发展阶段。
（2）价值观、事业远景与目标
我们说企业有思想，其中重要一点是体现在它的价值观上。
价值观设定了“该”与“不该”，“无论如何一定”和“无论如何不可”，价值观是企业精神和企业文化的精髓，是企业可持续发展的基础。
首先它是决定性因素，它决定着企业的前进方向，决定着企业的事业远景，战略目标、策略目标以及目标如何均衡，也决定着企业的行为态度、活动方式及创新精神。
其次它是动力性因素。企业发展的动力来源于组织的使命感，没有使命感，企业也就没有方向，同时也就失去了动力。使命感是企业发展的强大驱动力量，而崇高的使命感来源于正确的价值观，价值观越强健，使命感就越强烈，目标就越明确，动力就越大、越持久。
其三，它是效益性因素。价值观代表了企业格调的精髓，决定着企业的“人格”。价值观和崇高理想、良好道德、强烈的责任感是内在统一的，没有正确的价值观就不会有正确的道德观，也不会有社会责任感。
价值观是企业“人格”和形象的基础，决定了社会、机关、顾客、商业伙伴和员工对企业的态度和关系。有良好道德素质和形象的企业可以吸引顾客及供应商，可以吸引对企业有影响力的人才，可以影响主管机关、政府官员和社会对企业支持，可以招徕结盟或合作伙伴，可以调动员工的积极性和增强凝聚力。
企业只有在树立正确价值观的基础上，才能科学地制定事业远景或事业规划，以保证其价值实现。远景是价值观的体现和具体化，是企业赖以成功的动力，是使命感的源泉。包括企业的使命、企业的哲学、企业的目标，对大众的承诺和与顾客、合作者的关系等一系列内容。只有远景还是不够的，价值观最终要体现在具体目标和策略方面，目标是价值观得以实现的必要步骤。没有价值观，就没有了灵魂，但没有目标，价值观则是空中楼阁，无法化为具体行动，价值观与目标应内在统一于企业的可持续发展上。因而，企业在制定目标时既要放远眼光，体现理想追求，又要切合实际，关键是要识别自身的优势和劣势，识别外部环境的约束条件，趋利避害，把“大”与“小”、“实”与“高”、“近”与“远”、“内”与“外”有机结合起来，这样才能凝聚人气，形成动力，最终使价值理想得以实现。
（3）能力与学习
企业在确立正确价值观和目标的基础上，进行着一系列成长性、发展性和创造性活动，能否保证这些活动健康持续进行，能否实现价值追求，关键取决于企业自身的能力，特别是企业核心能力。企业是生命性组织，因而发展具有周期性，处于成熟阶段的企业如不能进行适时创新就难免步人衰退期，长期衰退必然导致死亡，这是企业的“衰亡”现象；企业在其生命周期的其它阶段，如孕育期、求生存期、成长期也会“死亡”，这是企业的“夭折”现象。造成企业“死亡”和“夭折”的原因有外部的，即环境变化的原因，又有企业自身原因，但根本原因在于企业本身，在于企业缺乏竞争能力、生存发展能力和“蜕变”重生能力。
因此，企业必须学会学习，培养自己的核心能力。在上个世纪90年代早期，人们已经深深认识到“核心竞争”、“能力要素竞争”这些概念的重要性，现在对能力要素的研究已深入到“基因”层面，并把企业能力要素分为有形的能力要素、交易能力要素、知识能力要素，每个能力要素又进一步细分为更具体的方面。企业能力要素的差别造成企业竞争力的差别，企业的能力要素的高低优劣决定了企业生命力的强弱。能力是培育的结果，但在一个企业内，存在不同能力要素“模块”之间质量上的差异，即使最优秀的企业也不能拥有全部高质量的能力要素，况且不同要素之间的地位是不断变化的，因而，在企业能力要素培育中要有所为，有所不为，集中培育优势能力要素，造就主导性能力要素，能力要素的领先性和突出性是企业立于不败之地的保证。
（4）创造与创新
创造是企业的基本任务，企业通过创造活动贡献于社会。创新就是不断进行新的改造，是变革的要素。没有创新的创造是一种“复制”行为，简单的复制行为是不能持续的，因而，创新在企业可持续发展的诸要素中具有特别重要的地位。首先，创新是人类社会不断进步的要求，是企业的本质任务之所在，企业使命之所在；其二，创新是企业自身发展的需要，面对着复杂且变化的环境，企业体和其他生命一样为了免遭淘汰，需要进行适应性的变化，这种变化就是创新；其三，创新是企业“蜕变”的环节，企业有着生命的周期性，成熟后的企业往往丧失其灵活性并逐渐进入衰退阶段，长期的衰退必然导致老化和死亡，这时变革和创新就成了企业完成“蜕变”、重获新生的关键环节。
比如，长城汽车就是一例。很多人因为“长城”没有与国外品牌合资而悲观，但长城汽车却坚持自主创新，执著地走过了17年。
1991年长城汽车厂是一家职工不足60人，总资产不足300万元，亏损却达200万元的轻型汽车改装厂。1996年，长城汽车瞄准冷门产品，推出自己的第一辆皮卡—迪尔；随后又不断创新，推出SUV和CUv。2005年底，长城哈佛CUv和迪尔皮卡荣获“俄罗斯公众最受欢迎的皮卡”称号。现在的长城完全具备发动机、前后桥、空调、线束等核心部件的自动配套能力，各种车型销售额超过600亿，体现很旺盛的生命力。长城的成功就在于走自主创新之路。
创新是企业持续发展的关键要素，它和企业价值观、企业能力二者之间存在着极强的互动性，正确的价值观内含着创新，或者说创新是正确价值观题中的应有之义，企业能力是创新的基础，而创新能力又是实现企业价值的保证，是企业能力的最终体现。
企业生命体是由生命的要素构成的，要素之间存在着有机联系，其逻辑关系是：企业价值观是企业安身立命之本，是基础和保证；制定科学的发展战略和目标是把价值观具体化的重要步骤；企业能力是核心要素，能力要素的获取和优化是通过学习活动进行的；创造和创新是实现价值追求的途径，是能力的展现，是企业可持续发展的关键。因此，企业可持续发展的充分必要条件是不断地优化这些核心要素。
2.企业决策力
我们知道，对一个企业来说，战略布局相当的重要，而战略布局往往取决于领导层的决策力。换句话说你的企业未来想达到一个什么样的规模，想通过什么样的途径来完成，也就成了计划、执行、修正、再执行的问题。而大多数的老板对规划只是初级的幻想或者是梦想，总是人云亦云，根据一时的喜好，不断地更改自己的决策，调整自己的产品，朝令夕改也就成了大多数企业老板显示的权威所在。因为在实施规划的过程中，老板更加关注的是短期利益。对短期利益的追求使企业陷人了非良性的市场运作。试想一下：在大海上航行的船只没有导航会是一个什么样的结果。企业在行业之中处于风口浪尖，短期利益的追求会使企业逐步地丢失市场，直到最终现金流的短缺葬送企业的前途。
管理学上有一句名言：一个错误的决策，一百个行动都无法挽回。
所以，最好不要下错决策。这就要求：企业领导必须走出企业，到企业的外边——市场上去多看看，与顾客多沟通，让顾客来做决策，而不是认为自己的决策就是顾客之所需。这样一来，往往就会做出一个错误的决策。
决策力在此是指人在决策的时候不能犯错，越是上层的主管犯错的机会就越大，所以，最好不要下错决策。
可口可乐公司1886年诞生于美国的亚特兰大。1923年，美国本土碳酸饮料市场趋于饱和，增长缓慢。此时第二任董事长罗伯特·伍道夫提出了“让世界上所有的人喝到可口可乐”的口号，组建出口公司，同时在美国以外建立瓶装厂，开始进军世界。很少有人知道可口可乐1927年就在上海建立了瓶装厂，年产100万箱可口可乐，是当时美国以外最大的瓶装厂。这是可口可乐公司历史上第一次重大的战略调整，走的是国际化之路。
1941年日本偷袭珍珠港，美国参加第二次世界大战。战争影响了民用经济的发展。可口可乐公司的经营陷入了前所未有的危机。可口可乐公司印制了烷成最艰苦的战斗任务与休息的重要性》的宣传手册，提出观点，“由于战场上出生人死的战士们的需要，可口可乐对他们已经不是消闲饮料，而是生活的必需品，与枪炮弹药同样重要”。美国国防部最终被说服，将可口可乐列为军需品，并支持可口可乐公司在军队驻地直接办厂，变战场为市场，一举改变了可口可乐公司的命运。
在国防部的大力支持下，在随后不到三年的时间里，可口可乐公司在国外建立了64个瓶装厂，将产品推向欧洲、亚洲和非洲。到二战结束时，可口可乐作为军需品的消费量已经达到50亿瓶左右，美军成为可口可乐产品的最大主顾。
二战结束后，受美军的影响，欧洲、中东和东南亚地区的人已经习惯于喝可口可乐，只要能够保证供应，销路不成问题。但是大规模地直接在全球各地投资需要大量资本，风险巨大。为规避风险，可口可乐公司将在美国国内成功的特许经营方式应用于国际市场。
可口可乐公司特许经营方案的基本思路是：
（1）将饮料装瓶权出售给当地人，让其自筹资金，购买设备、材料，招聘员工，建立瓶装厂，组织生产和销售；
（2）可口可乐公司为特许经营单位提供技术服务，包括销售方针、生产技术、人员培训，统一广告宣传，并承担大部分广告费用及推销费用；
（3）可口可乐公司主要向特许经营厂销售占饮料重量0.31％的“浓缩原汁”，而不是销售可口可乐饮料；
（4）为各瓶装厂划定销售区域，设立可口可乐瓶装厂的当地人必须先交一笔保证金，以保证饮料的品质和可口可乐的经营声誉；可口可乐是第一家将饮料这样的消费品向国外进行技术转让与合作的企业。
1972年，为强化对国外市场的控制，可口可乐公司撤销了m口公司，将国外业务的控制权纳人总部，并将公司的经营活动再按地区划分为美洲部分、欧洲和非洲部分、远东及太平洋部分，从组织结构上加强了对国外业务的管理与控制。
1980年，可口可乐公司已经有了1450家瓶装厂，在美国国内500家，国外950家。很多瓶装厂由于资金不足或对业务信心不足，不再投入资金更新设备、扩大生产和销售，在原有的特许经营模式下，可口可乐公司很难控制瓶装厂的资金投向。因此，新上任的罗伯特·戈伊祖塔进行了被称为“锚式”策略的特许经营模式的战略性调整。