当然，职业经理人的管理技能不是与生俱来的，不仅需要接受专门的教育，更需要经过较长时间的训练和实践才能获得。所以，理论者们认为，职业经理人的管理技能是一种智能投资，是职业经理人拥有的知识财产，而当这个知识财产成为现代企业所必需的生产条件时，也就演化成了企业的人力资本。于是，现代企业中的职业经理人阶层，就是作为这种高层次的人力资本的所有者，从资本的所有者手中换取了掌握和支配企业财产的权利。
由此可见，职业经理队伍的形成一方面是市场经济发展的需要，另一方面也是现代企业制度普遍建立的重要推动力量。
对于我们中国人来说，对于企业领导或是改革开放后形成的一批创业家，总体上还相对能够理解。而职业经理人则存在着本质上的不同。最为明显的，是职业经理人需要按照已经规定好的模式去做，而创业家则更多的是靠强烈的个人色彩或魅力。从这一点上来看，现代企业发展更多的要依赖于职业经理人阶层。
王石可谓是二者皆备了，但他却坚持将自己定位在了职业经理人的位置上。至于培养职业经理人的目的，王石认为，就是使能干的人为了一个共同的事业而走到一起，把大家心中的愿景变成为现实。
针对职业经理人的基本特征，王石有自己的观点：
一是精湛的业务能力。王石认为，职业经理人毫无疑问应该具备必要的业务能力，以驾驭现代企业这个高度复杂的“机器”。这种能力是一个人的素质结构、知识结构和专业结构的综合体现，而尤以决策能力、创造能力、应变能力更为重要。
二是优秀的个性品质。王石认为，职业经理人首先是以“人”的概念成为社会的一分子，因此优秀的职业经理人必须在品质上具备如下条件：“理智感”和“道德感”。
三是健康的职业心态。王石认为，作为一个出色的职业经理人拥有健康的职业心态是必不可少的，尤其是：自知和自信；意志和胆识；宽容和忍耐；开放和追求。
所以，王石在回忆起万科的成长历程时，不无感慨地表示，如果当初的成功有特区城市给予的机遇，而20年过去后，万科在全国各地落地生根，人力资源的配置和职业经理人的培养则起着至关重要的作用。
而王石也将自己定位为万科职业经理人队伍中的一个，这无疑是最大的一个，也是业内公认的“中国职业经理第一人”。
回顾本书前文详述过的王石大量实践历程来看，王石“中国职业经理第一人”的含金量也是十足的。
“当企业发展到一定规模，面临着从爆炸性增长到稳定持续性增长的转变时，企业的领导者也面l临着转型：从叱咤风云的开拓者向专业的领导者转变。往往企业的创始人要成为职业领导者都会经过一个较为漫长的阶段，这个阶段中创始人对职业概念不会一开始就有清晰的意识，而是一个逐渐认识的过程。其间公司的许多管理制度、企业文化已经在潜移默化之中建立起来了，因此这些制度和企业文化必然带有领导者的个人色彩。企业的创始人往往具有鲜明的个性和强烈的个人魅力。由于他在企业生存和发展中起着决定性的作用，因此经常是只要靠威信就能维持企业的正常运作。但是，作为职业领导者，必须意识到成熟企业强调的是企业文化和管理机制，而不是领导者个人，因此必须弱化个人的作用。”
也许王石的这段话，更揭示了他内心的深远思考吧。
2.有一种精神叫“团队”
1998年，是“万科职业经理年”。在这一年的年底，万科总部曾经对公司的职业经理阶层进行了一次调查。
调查显示：几乎所有的被调查者都具有很好的团队意识。这主要反映在当个人掌握外部资源时，都倾向于把资源拿出来团体共享，尽管这么做有可能会降低其本人的工作业绩，但职业经理们都能理解并接受这一事实。
这表明，经过不懈地努力，万科的职业经理队伍已经称得上是一支较为成功的团队，他们专业的素质及才干，他们在资源共享、互相协作中表现出的默契与大度，都在公司的发展中起着重要的作用。
不过，在管理上已实现了质变的王石需要的远不止于此。如果说万科的团队——职业经理队伍——已经初步形成，那么，要建立团队的万科，在企业架构上，在合作的心态上，在对团队精神的认识上，万科还有很长一段路要走。
管理专家穆勒曾说，员工为了求表现而互相竞争，固然有助于激发不同的创意，创造更多的生产力。但是长期来说，却会造成组织的冲突，不利于团队精神的发挥。所以，最理想的企业文化，必须能让所有的成员有同舟共济的感觉，将公司的经营成果当成是自己的责任，并且愿意帮助其他员工达成共同目标。
王石明白，在激烈的市场竞争面前，万科不仅需要众志成城，更需要每一个职员、每一个主管、每一个高层管理人员发挥合作、进取、创新的精神。
只有这样，万科才称得上是一支胜利的团队，一支充满希望的团队。
于是，王石将1999年定为了“万科团队精神年”。而万科内部人士则进一步解释说，这也是万科“职业经理年”的丰富和延续。
是年新春伊始，王石宣布辞去万科集团总经理职务，继续担任万科集团的董事长。总经理一职由原常务副总姚牧民接任，原集团副总郁亮任常务副总经理兼财务负责人。
业内舆论认为，万科这次管理高层调整，其核心不是王石辞去总经理职务，而是公司管理层分工的变化，是万科在新的发展阶段，在新的任务和形势下，在集团业务调整和管理架构调整基本到位的前提下，对公司高级管理人员工作重心和工作职责的重新划分。其根本目的在于激活人力资源、提高管理效率，从而最终提升企业的综合竞争力。
一些企业研究学者，也纷纷表示了自己的看法。下面的一种就颇具代表性：
作为一个优秀团队中的一分子，万科的高层管理人员都有着自己突出的优势。但是辨证的来看，优势的背后可能正意味着劣势。比如王石敏锐、对大势有近乎直觉的把握能力，但是并不擅长直接的操作。同样，在万科的其他职业经理身上，也客观存在着这样那样的局限。对人不能求全责备，对组成万科团队的职业经理也是一样。关键是用人所长，实现团队成员之间的优势互补，才是我们对职业经理队伍应有的态度。
而从客观来看，王石的此次辞职和万科高层人员的重新分工，在发挥个人优势、用人所长、取长补短上，都可说是一个可喜的飞跃。如今，这种可喜已然结成了正果。至于当时媒体所称的“梦幻组合”，也可谓是一语中的了。
后来，万科的理论者将万科的“团队精神”概括性地表述在如下几个方面：
一是专业化。万科于1992年转换思路，提出走专业化道路的发展思路。
王石认为，万科的“专业化”是强调在社会分工的大环境里，企业必须有所为、有所不为，通过提高专业化水准来提升自身的竞争优势。这是万科发展的必由之路。而对于万科来说，专业化和团队合作是互为支持的。
二是规范化。王石曾说，要把万科做成他在不在都一样，这背后需要的，就是万科运营的规范化。所以，规范化是万科孜孜以求的目标之一。如今的万科，通过合理授权等一系列措施，基本明确了团队中个人和部门的职能与责任，为职业经理的专业素质转化为生产力，创造了一个比较宽广的空间。
三是透明度。王石认为，团队强调合作，合作需要沟通。于是，“阳光照亮的体制”成为万科规范化的一大亮点。其中，自1997年开始，王石和管理层致力于构建集团内部网络，并积极接构建现代信息网络，实现了信息和资源的共享，为团队的协作提供了强有力的技术支持。
王石的“职业精神”公式
“职业精神”广为人知，但“职业精神年”就不尽然了。王石正是“职业精神年”的创立者。
继1998年“职业经理年”、“专业追求，永无止境”的主题之后，1999年。
万科再次提出“团队精神年”，意在“配合默契，梦幻组合”。而到了2000年，万科再续提出“职业精神年”，意在“心存梦想，创新更和谐；以人为尊，与环境共生”，继续强调职业精神的重要性！
事实上，到2000年时，万科新的领导班子已经进入了第二年。而就在这之前，王石就称2000年将是万科戏剧性的一年，也是万科的“职业精神年”。
据了解，当时曾有媒体就此询问王石的看法，王石给出的答案是一个有趣的数学公式：职业经理+团队精神：职业精神。
王石的解释在业内和管理学界都引起了注意，主流评论认为，“乍看上去，这个等式像是万科两年来的一个总结。但实际上，这个新鲜出炉的主题词不但是万科对过往历史的回顾与反思，而且蕴涵了万科一个崭新美好的未来。”
有万科人后来解释说，王石所说的“戏剧性”，至少包含了这几层意义：
危机与变革、流动与选择、角色与定位、光荣与梦想。
王石自己对此有这样的解释：“对于万科而言，在创业阶段解决产权、确定主业等基础性问题逐步解决之后，公司开始进入成长期，强化职业经理阶层、有效运用训练有素的职业经理队伍将直接推动Et益专业化的企业改善竞争力，适应竞争环境，实现持续增长。‘职业经理年’的提出并不仅仅是人力资源的概念，其意义在于：公司希望以此为契机，通过观念的更新和技能的培养来推动整个公司的经营能力和管理能力提高。”
王石还进一步总结说：“万科以前管理队伍的培养往往以实战训练为主——‘实战型干部’，如姚牧民和陈之平等，1993年以后管理队伍的培养以学院型培训为主——‘学院型干部’，如郁亮、郭钧、丁长峰、莫军、林少洲、肖莉等。”
这里有这样的一个例子：
万科旗下的文化公司曾因产品定位方面的失误，拍摄《兰陵王》时曾造成1000多万的亏损，但作为万科文化公司的负责人郑凯南表现出了强韧和优秀的管理能力及专业技能。她不仅在公司没有追加投资的情况下独力承担了巨大的风险，更为文化公司打开了更为多样的局面。
“可以说，在她身上，就可以看出一位万科职业经理人的素养和追求。”
王石如此表示。
在写作本书时，笔者查阅了相关报道和万科的内部资料，基本弄清了王石上述表示的来龙去脉。
事实上，自1992年万科调整自己主营业务开始，随着万科规模化发展的加速，地区发展的差异无疑影响了整体步调的一致。以此引发出来的是各地产品的地区特征与统一品牌、地区公司管理风格与集团公司整体形象、经理人个性与企业共性必须整合的问题。
于是，王石就一直在考虑：如何让发展越来越迅速的地区公司，凝聚成一个更为统一的万科形象？如何在全国范围内，形成万科更富影响的品牌效应，实现万科集团内的资源共享？
王石以自己特有的市场敏感，通过对全国整体市场资源的俯瞰，将自己的想法首先落实到了集团的组织制度建设上来。于是，就有了上文所讲的万科集团人力资源尤其是高层职业经理调配，以及所谓的万科管理团队“梦幻组合”之举。
同时，王石也力图让职业经理人的流动与选择在万科成为一种自然。
王石认为，2000年初万科发生的职业经理变动，同样反映了市场机制进步和企业契约完善的结果。因为在中国企业的未来，职业经理人的流动将会变得频繁。而职业经理的流动，带来了更多双向和互动的选择，为职业经理的个人魅力（个性）与企业的整体形象（共性）的整合带来了一个较好的解决方案。
而作为企业文化理念的重要组成部分，万科主题年的做法绝不是短期见效的市场策略。如同管理学者们所言，它的影响往往潜移默化，对公司长期发展战略起着润物无声的效果。
所以，王石欣慰地回忆说，万科一手培养出来的职业经理，能够正常地流动并且不影响公司的正常运作，具有两层含义：“既说明了我们所培养的职业经理是富有职业精神的职业经理，也说明了我们组建的企业团队是经历了实战考验的团队。”
经理层的问题解决之后，王石认为需要将“职业精神”贯注于万科每一个员工的脑海之中。
据王石的回忆，1998年万科提出“职业经理年”的时候，很多职员觉得这只是经理层的事，跟自己没有什么关系。而“职业精神年”的提出，就是针对万科所有员工的。因为“职业精神其中一个最重要的内涵，就是让员工与企业一起成长”。
就此而言，王石不愧于曾经的军人之名，因为他似乎真正地领悟到了中国军队中政治思想工作的重要内涵。
万科“职业经理人”的本质
对于今天王石和万科的成功，理论界和分析人士大多认为有多个原因，但“万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，很早就在企业内部建立了完善的经理人制度，并且养成了系统的经理人文化”则被一致地认为是其中的一大关键。
回顾王石和万科的成长一路，其职业经理人的选择、使用，用业内人士的话说，就是“优化组合、优胜劣汰、能上能下”的原则。而用王石的话说，则是“因职选人，而不是因人设职”。
具体讲来，万科的做法有以下几个方面：
其一，公司主要采用有效的定期业绩评价体系，兼用其他辅助手段，对职业经理的工作和能力进行检验，将业绩直接与当事者利益（工资、奖金等）挂钩。