“帕尔迪1956年成立于底特律市，经过了40年的持续发展，到1996年，终于在合作方面猛然发力。当年帕尔迪与通用电气（GE）建立了战略合作关系；1998年以股权收购田纳西的拉德诺房屋公司（Radnor Homes）和佛罗里达的迪佛士（DiVosta）住宅建筑公司；1999年以现金收购黑石（Blackstone）公司老年住宅业务。而最大手笔出现在2001年7月，帕尔迪收购了全球最大的老年住宅开发商德尔·韦伯（Del Webb），为自己登上美国最大房地产公司的宝座铺设了最后一级台阶。”王石说，“万科对这一时代的来临自然更是心领神会。”
于是，2004年以来，万科展开了一系列的合作行动，包括业务项目、资本金融多个方面。而万科的合作对象更是包括了境外实力雄厚的投资机构，如新加坡政府投资公司、HI（德国国际专业房地产投资银行）以及同行业中的招商地产等多个优秀企业。
其中，万科与南都集团的牵手就颇有代表性。
南都集团成立于1991年，十余年后便发展成为一家以房地产业、基础设施产业、金融服务业、通讯产品及网络资讯业为主的大型企业集团。这自然吸引了一向以创业者自居的王石目光。
至于双方合作的事情还得从2000年说起。当年万科考虑向华润定向增发B股方案时，一度主动希望同南都进行合作，而南都当时则拒绝了万科的建议。
4年之后，国内房地产市场宏观调控的影响日益显现，越来越多的企业出现了资金紧张的局面。2004年初，南都董事长兼总经理周庆治与王石一起出现在郑州联盟新城的动工仪式上，两人一度又聊起了4年前万科的提议。
据王石自己的回忆，期问两人有过如下对话：
周庆治：“你当年说的话还算数吗？”
王石：“当然算数！”
随后，万科开始了对南都的审慎分析阶段。王石回忆说，这期间，南都二度觉得市场有所好转，对双方的合作态度又有所犹豫，但不合作“好像欠了万科一个人情”。王石则清楚地表明了万科的态度，“合作无法成功，没有关系，南都也不欠万科的情。我相信，万科与南都都可以有很好的发展道路。但是可惜的是，我们错过了一次合作的机会，不能实现强强联合。”
王石率真的态度起到了意想不到的效果，南都开始积极推进双方的合作意向，双方在2005年初终于谈出了久违的结果。
2005年3月3日，万科集团下属上海万科公司、万科浦东公司、深圳万科公司与南都集团下属的上海中桥基建公司在上海签署协议，万科集团以总计18.5875亿元人民币受让南都集团通过中桥持有的在上海、江苏的70％权益和在浙江的20％权益。
消息一经公布，舆论一致惊呼：这是房地产行业呈现资源整合趋势以来，国内大型房地产企业间的一次重要合作。
后来，这一事件被媒介称为2005年度中国地产业最大的一次新闻事件。
而王石则在自己的回忆中道出了此次合作的心理路程：
2004年9月23日，万科在其20周年庆典上提出了三大策略。其中之一，便是城市圈聚焦策略。根据这一策略，万科将主要瞩目于长三角、珠三角、环渤海等城市经济圈。而长三角是中国最大的城市经济圈，也被普遍认为是中国经济发展的最大增长极。任何一个有志于扮演主角的中国地产企业，都不可能放弃或忽视这个最大的舞台。
同时，在国内地产业面临大调整的背景之下，万科要在防范风险的同时争取机会，需要找到一条两全其美的解决之道。对于万科来说，就是在长三角地区，选择那些拥有丰富土地储备的地产企业来展开合作。
“坦率地说，这是合作时代对自身的最大挑战。就本次合作而言，万科首先对合作伙伴表现出充足的信心。万科将通过本次合作，进一步检验和提升自身文化的包容性和经营管理体系的弹性。”王石表示，“对于万科的未来而言，也将继续探讨并实践多种合作方式。”
可以说，正是万科拉开了中国房地产合作时代的大幕。在这个由它自己引领的时代，它能否一路坦途呢？
四、绝唱的“世纪之约”
人们早已见惯了产经界昨日还“强强联手”，今日便“各走半边”的秀场，但万科和华润的组合却赢得了“世纪之约”这一美名。不过，理性的王石却称之为万科的“策略性选择”，是“万科继股份化改造之后的又一个里程碑”。至于华润，则给出了“一举两得，既可以通过万科进入全国房地产，又可以获得万科的中国本土管理资源”的自我解释。
不过，“王石依旧是王石，万科依然属于公众”倒是事实。
1.十年的“婆媳关系”
众所周知，王石和万科虽然历经努力实现了独立，但自独立那一日起，与国有背景的老东家——深圳特发——直就没有真正地脱离过。因为特发一直稳坐第一股东的位置上。此后，虽然特发在万科的股份一降再降，对万科也不再能产生任何实质性地影响了。但第一大股东的地位却是王石和万科管理层所不能忽视的。
随着万科业务的调整，以及房地产业务的跨地区扩张，越来越感到资金吃紧的王石，很是希望能打通增资扩股的渠道，获得资金支持。但是，当万科每次扩股时，第一大股东的特发公司都十分消极。
据业内人士称，特发之所以如此，原因主要有二：一是没有资金继续增持；二是不愿意看到自己的股份被稀释。于是，万科与特发就保持着这样一种不冷不热、若即若离的关系近十年。
另据王石本人的回忆，2000年华润进入万科之前，王石本人就与特发公司感觉不适，万科要扩股的时候总是困难重重。
“深特发要保持第一大股东的位置，又不愿意增持，但万科要发展，所以那时万科在与第一大股东的关系处理上曾经非常艰难。但扩股最后还是扩了，稀释到后来，深特发的股权只剩下9％。”王石回忆说。
事实上，经历过“君万之争”后，王石对于自己和万科的认知更深刻，也更加清醒了。“那时候，股市上不断有一些买家对万科有意，有善意的有恶意的。”王石说，“善意的就会来跟我们协商，表达想要成为第一大股东的意愿，可是深特发虽然不愿意增持，但也不愿意减持。而恶意的也有，会直接过来说想要跟我们合作，比如说他在东莞，有2000亩地，是以5万元，亩买进的，但合作过程中要我们20万元／亩买进，说不合作的话就增持，完了以后要改组，拿到发言权就把王石撤掉，带有要挟色彩，弄得我们非常难受。”
直到1997年6月，万科第四次增资配股，欲募集3.8亿元。
知情人士透露说，当时王石出于对特发新总经理“有魄力、霸气十足的人物”的感觉，怀揣增持方案亲往“特发中心”，希望第一股东的特发投入1.5亿元，增持万科股份至20％～25％。大有诚意的王石考虑到特发公司现金状况较紧，还建议用特发拥有的土地储备置换股份。而当时的王石也得到了特发新总经理的豪爽应允。
但是，特发的承诺三天后就变了。理由是“特发将重点发展通讯、旅游、高科技，不再向房地产投资”。此时的王石感慨之余，脑子里却闪出了一个大胆彻底、痛快的想法：乘机劝特发卖掉万科的股份，引进更规范、更有实力的财团！
据王石回忆说，他的这种考虑是出于对万科现实情况的清醒认知。万科虽然已成为中国房地产第一品牌，但现实局面依然让他和万科管理层不敢掉以轻心。
一方面，从商品房开工面积来看，万科占的比例并不高。同时，万科的核心竞争力正面临挑战，市场营销与物业管理方式被模仿，因此万科需要再形成新的核心竞争力，首先要形成规模、形成区域性垄断。万科虽然是上市公司，并发行A股和B股，但B股实际上已经失去筹资能力，A股配股资金又远远不够。万科直接到香港上市有很大难度，但如果万科被香港上市公司并购，或者与香港上市公司换股，都可以达到间接上市的目的。
另一方面，土地和资金的匮乏已经成了万科发展的主要瓶颈。无论是在深圳、上海还是北京，万科几乎从来没有拿到一手好地，而且相对高昂的地价使其开发的商品房在成本上每平方米高出500一1000元，并使得万科土地储备严重不足。此时的万科，非常需要与另一个具备充足资金实力的大公司结盟。万科理想中的大股东应该有雄厚的资金实力，有海外融资背景能力，也要有良好的政府关系，优质的土地储备。
于是，香港华润集团浮出了水面，代表人物就是华润执行董事黄铁鹰先生。
说起这其中的过程，黄铁鹰先生和王石本人都曾有过回忆性的文字。
王石说，万科最早首要考虑的是华润的中资背景，凶为“在中国如果想在行业当中举足轻重，背景相当重要，我们认为政府背景是首先应当考虑的因素”。其他的还有：“希望对方是一个国际性的企业，本身有大财团的背景，在融资渠道上有办法；中资背景企业最好在香港，而住宅又应该是它的一个主导产业；希望对方在行业上有技术优势”等。
王石也承认，比较起来看，华润除了最后一点有所不备外，万科希望的前几点都具备。“但世界上的事很难十全十美。”
黄铁鹰对此则有如下回忆：
有一天王石笑嘻嘻地同我讲：“如果你看万科公司好，你不如把万科公司也收购了。”开始，我以为他开玩笑，后来我发现他说的有些像真的。此时，我俩已经很熟了，我单刀直入地问：“你的公司经营得这样好，为什么非要找个主子？”他说：“我想做大，我必须同世界资本市场接轨。”
我又问：“公司做大是别人的，职位可是你自己的。难道你不怕哪天华润业把你炒了？”他说：“如果有人能比我做得更好，炒我是应该的。”
我像盯着天外来人那样看着他，不太相信他的话。后来听说他同香港新鸿基也在商谈此事时，我才当真。
黄铁鹰后来也曾表示，能收购万科，对华润创业是天赐良机。因为可以一举两得，既可以通过万科进入全国房地产，又可以获得万科的中国本土管理资源。
随后，相关的谈判开始紧锣密鼓地进行了，而特发管理层给万科的表示是：“签订合同的当天要一次全额付清股款。信不过香港公司，不要外汇支付，要人民币。”
另有一位知情人士透露说，此后黄铁鹰便责成属下北京华远董事长任志强携全额人民币支票南下深圳。可就在距签合同还有一天时间，任志强还在飞深圳的路上时，王石再次接到了特发“不卖万科股票”的消息。
自此，王石与特发公司的此种关系又维持了一些日子，直到1999年特发领导层更换，王石和万科管理层似乎终于看到了真正的机会。
2.香港的“外来者”
有必要简单了解一下华润。