产品结构方面：开发重点从写字楼、商场向住宅转移。1995年，写字楼、商场占万科在建项目面积的78.77％，住宅只占21.23％；1996年住宅占到75.75％，写字楼、商场占到24.25％。如同王石所说：“这一调整对于万科今后的长远发展是至关重要的，也是符合深圳市1996年地产市场的变化的。”
对于非核，王石和万科管理层坚决进行了资源重组，直到2001年把辛苦十年打造的名牌零售业公司——万佳百货——全部售予华润创业才算告一段落。与此同时，王石在加法上也做得彻底，只是这时的“加法”已完全不同于先前万科进行的“加法”之作，其结果是万科的土地储备增长迅速。
正是这种一加一减，万科的单一地产业务调整基本到位，随即开始的就是万科后来的“地产扩张”，直到形成中国“第一地产”的高度。
三、凌迟式的“减法”
王石自认为是一个创业者。他曾说，创业者与经营者是两种完全不同的角色。创业者以实现企业超常规发展为荣，有一种不可遏制的打破规则的天生冲动；经营者更习惯在既定的游戏规则下，通过枯燥乏味的管理，形成企业稳定而良性的运作。所以，万科真要对自身做“减法”，对于王石来说便形同割自己的肉了。
但王石只有一个，他的“减法”战略也可谓是独行的。
1.万科有个“0.4投资法”
从1994年起，王石领导万科开始分期转让在全国30余家企业持有的股份。不过，摆在他面前的却是要首先厘清万科曾经甚为得意的“0.4投资法”。
所谓的“0.4投资法”，简单地说，就是不在于发挥当地积极性，而是发挥：（1）派到一线拓展业务的老总积极性，寻找合作伙伴，项目中的60％由合作伙伴投入；（2）发挥银行的融资杠杆作用，投资总额中的60％通过银行贷款；（3）挖掘消费者的资源，就是项目投入的60％依靠销售回款。按此循环，万科占40％控股权的项目，实际投入资金量只是总量的12％即可。
万科在早期与国内大部分企业一样，患有“投资饥渴症”。特别是股份制改造之后，万科人如同“出了笼子的鸟”，采取多元化的跨地域扩张战略，希望能抓住任何一个机会，摊子越铺越大，但资金却很有限。“0.4投资法’’即是这一时期的产物。
这种做法的好处是，投入少量资金就能快速扩张。但由此带来的问题也有多个方面：（1）投资主题复杂，诉求不一致，总部指挥协调很难能达成统一；（2）投资的股东是一线老总物色，容易形成诸侯割据；（3）资金链绷得很紧，市场旺盛没有问题，一旦市场销售不畅就会出现财务危机。
王石后来也曾坦言，“0.4投资法”曾被万科管理层作为扩张的经验推广，但是到了要做“减法”的时候，则“已作为教训案例”。
此时的万科集团下属全资企业已达29家，合资合作企业达25家，分布于全国各地，管理跨度不断增加。万科尽管明确了主攻业务方向，但公司管理的产权结构上同时有两种形式，一种是合资形式，一种是独资形式。
独资形式能严格按照万科的价值观、行为模式和管理方法进行管理，而合资形式就往往不能很好地按照万科模式来进行管理和发展。不仅如此，万科当时所属的企业在地域上也分属不同的直接管理层。所以，用王石的话说就是：万科从业务架构、管理架构和地域分布等不同角度来看，都呈现出错综复杂的局面，这和很多中国民营企业发展非常相似。
“显然，公司需要首先从多元化向专业化进行调整发展；第二，从产权上开始梳理，并在管理上进行梳理统一，明确经营对象。”王石在自己的回忆中如是写道。
只是，王石和管理层所要进行的调整，理所当然地受到了不同“利益集团”的非议和抵制。
这里不妨引用万科的一个具体事例来见证王石那时的不易吧：
天津万兴实业股份有限公司就是万科以“0.4投资法”设立的合资公司，介入的业务类型多样，从1992年到1995年不到3年的时间里，它已经是麻雀虽小、五脏俱全，且有非常高的负债率。由于股权构成复杂，万兴股权的调整比较艰难。在关停并转的过程中，又新增加了一个酒店。
在1992年至1993年之交，万兴在天津市区拿到第一块地。按照项目规划也是建两栋写字楼及裙楼部分的商场。然而，由于受到1995年宏观紧缩政策的影响，项目盖到一半便处于停工状态。而后，万科找到日本微笑堂（香港）有限公司进行合作，将原有的规划方案改为酒店，并从经贸部取得了涉外酒店的资格。万科将部分楼体进行抵押，再向日本银团贷款，成功解决了资金问题，并完成了酒店的建设。
这时，万科已经逐步深入将大众住宅作为主营业务，而且非住宅之外的其他项目都在调整、精简；但现在却又出现了一个涉外大型酒店，另外还新增加了几千万美元的负债。调整的结果呈现出更深的问题：万科在天津并没有抽身出来，而是越陷越深，要继续追加投资。另外一栋楼在停了一段时间后，以包租销售楼花的方式推向市场。这似乎是创新，但后来也同样发生问题，等于是万科在从购房者手中以高利息进行融资，公司能否将写字楼租出去并不清楚，但是必须按照包租的承诺将利息还给投资者。对于万科而言，“融资”的利息让公司根本无法承受。公司希望可以收回已经卖出的单位，购房者却不同意。结果，直到2005年，最后一单官司才结束。万科同样承担了高额成本。
最终，公司将这个项目同其他外部资产进行了置换，万科在承担银行负债的同时，还额外拿了1.5亿现金换到东丽湖项目所处的地块。
后来，王石在回忆起这一事件时说：“在数年的时间中，为什么万科的天津公司始终用‘亏’、‘巨亏’、‘继续亏’来形容经营状况？为什么天津在相当长的时间成为万科一个很大的包袱？毫无疑问，如果当时我们及时终止错误的投资，天津的问题，恐怕早已可以得到解决。”
好在王石要做“减法”的决心更坚定了。
时间进入到了1996年。王石随即强力实施起了自己一系列的瘦身计划。其中，颇具代表性的几大瘦身动作有：转让扬声器厂，出售怡宝蒸馏水，转让银都股份，出售国企，以及具有标志性符号的万佳百货股份等。
2.怡宝，华润的诱饵
怡宝蒸馏水曾经是华南饮用水第一品牌，国内最大蒸馏水生产厂家。尽管如此，坚持做减法的王石还是忍痛割爱了。
“怡宝”最早主要生产碳酸饮料。当时，南方市场卖得最好的饮料是矿泉水，并呈北移之势。但王石判断，矿泉水之后，一定是蒸馏水的天下。于是，王石主导万科在1991年买进“怡宝”51％的股份。有评论就此说道：“在1991年的时候，就以收购形式强势介入水饮料市场，王石的战略眼光和非凡手法，让人钦佩。”
万科买下“怡宝”时，蒸馏水的产量只有3000吨，是碳酸饮料的一个副产品；万科买下“怡宝”后，卖掉了碳酸饮料生产线，并从德国买进了蒸馏水生产设备。经过了短短3年时间，王石便将怡宝”打造成为国内最大的蒸馏水生产厂，产量达到10万吨，市场占有率位居广东水饮料市场第一名。
随着“冶宝”蒸馏水至清至纯的饮品形象在深圳、广州、海南以及珠江三角洲其他地区树立起来，纯净水市场的发展前途越来越被企业所认识，有意愿进入该行业的生产制造商们明显增多，中国的蒸馏水市场竞争提前进人到了白热化。如仅在深圳一地，怡宝”之后成立的蒸馏水制造厂商就有五家。
后来，万科确立了“减法”战略，出售怡宝”顺理成章地提上了王石的日程。
至此，与“怡宝”连在一起的另一个中心人物不得不提，此人正是黄铁鹰。根据黄铁鹰自己的描述，万科的“怡宝”交易大致如下：
1996年，我当时是香港华润创业有限公司的执行董事，正负责在中国收购啤酒和饮料公司。得知深圳最大的蒸馏水饮料厂——怡宝蒸馏水的大股东万科公司有意出售控股权，就同王石和他的班子见了面，这是我第一次知道万科公司和王石这个人。确定他们出售意图后，我们询问了价钱范围。他们的售价计算公式极为简单，在我做了第一轮试探性的还价后，我同王石用了不到10分钟就在价格上达成了一致。这个结果虽有些快，但没有太出乎我的意料，因为我在中国收购企业的经验是——收购中国企业永远先易后难。
果然，在收购中期我发现进度慢了下来。我打电话问王石，究竟出了什么问题？王石在电话里向我抱怨，华润创业的收购条件为什么这样复杂和苛刻。原来他指的是：我们的香港律师要求万科公司在收购前要签署30多条对怡宝蒸馏水公司的资产和经营状况担保的条款。于是，我很礼貌和委婉地解释这是收购方对收购对象的一些不确定问题，要求出售方给予承诺的合理要求。讲着讲着，王石有点急了，他开始指责华润创业不信任万科，没有收购诚意。于是，我也急了，说话直截了当了。我说：“你也是个商人，请你站到我的角度看看，如果我把怡宝收到手后，怡宝在你经营时期的应收款都收不回来，那怡宝还值这个价钱吗？如果你对你的企业那样有信心，为什么你都不敢保证它的应收款有90％能收回来？如果你说这些厂房和设备真是你合法拥有，你为什么连这个事实都不能白纸黑字地承认？我讲着讲着，发现王石不吱声了，他沉默了一会说：“那我们再考虑考虑吧。”3天后，万科在我们公司律师起草的收购合同文本上签了字。于是，怡宝的收购成了我在收购的14个公司中速度最快的一个。
更让我意外的是：签字时，王石当着他的一群下属，盯着我的眼睛说：“我们今后收购和兼并企业，也要向你们学。你让我们知道了专业和非专业的区别，我们4年前收购怡宝时，只用了1页半纸的合同．而你们收购我们是用了30页纸。我想专门请黄先生给我们讲讲企业并购的问题。”
后来，黄铁鹰针对王石和万科有了如下的评价：一个已经有了一定成就，又过了不惑之年的中国人，还能对世界保持这样一种新鲜感和这样开放的学习态度，在我所遇到的企业家中实在是太少了。而在收购怡宝完成后，面对采访的媒体，黄铁鹰更是脱口而出：“这是一个可怕的公司，因为他们不拒绝学习。”
也正是这次“怡宝”的转让，为后来华润入主万科搭起了一条“心”的桥梁。
银都一令人回味的转让
万科拥有的银都股权转让发生在1998年。这次转让，被王石称为是“一件令人回味和有意义的事情”，但却是不被公司内外明显感觉到的。
万科控股52％的银都系统是一家总部在香港，下辖青岛、成都、石家庄三地公司的住宅开发公司，1996年利润占万科地产业务的8．39％，1997年上升到10.73％，资产质量优良，是万科地产业务的主力军之一。
正是存在着如此背景，王石主导万科在1998年的银都股权转让，令周围许多人大为不解。不少人都在质疑：万科为集中资源开发城市住宅，转卖非房地产公司是可以理解的，但转让资质优良的房地产公司又是唱的哪一曲呢？
据王石后来在自己的回忆中解释，万科的房地产业务在5年调整期内得到了长足发展，但仍有两个问题急需解决：其一，早期跨地域的地产公司以合资为主，靠筹集社会资金弥补开发资本的不足，但集团公司的直线管理方式同合资公司的管理形式之间的矛盾却越来越突出，集团整合资源优势难以有效发挥；其二，早期的跨地域投资为万科成为全国性企业打下了基础，但这种跨地域带有相当的盲目性，随着公司业务的发展，资源分散的弊端越发显现。
对于第一个问题，万科采取了回购股权的做法，变合资为全资或大比例控股以达到集团直线管理的目的。但王石认为这种做法不适合银都系统。
究其内因，王石认为，银都下辖的公司仍以合资为主，即使增大控股银都的比例，仍不能从根本上解决问题，就算一定要解决，机会成本未必划算；再从地域分布上看，从深圳溯北而上到沈阳是条纵线，而银都系统所处的青岛、石家庄、成都恰是贯穿东西的横线。
于是，转让银都股权成为王石和管理层的首选。
其后有不少媒体纷纷指出，王石和万科转让银都股权的意义远不止于此，认为此举还是一次积极的人力资源调整。
对于王石来说，当时如何规范管理和趋同价值取向是万科公司无法回避的难题。
万科历史上的地产合资公司曾形成了银都模式、万众模式、万兴模式等，再加上地产业务的全资系统，管理上有很大差别：既有放权经营的不管方式，也有半管半不管的有限放权方式，亦有直线管理的不放权方式。“为适应这种多元管理形式；当时不仅集团总经理全力以赴抓地产业务，还有四位副总分别管理，加上负责其他业务的副总，万科集团共有8位副总，几乎可以组成一个建制班了。”而在地产业务方向的业务分工上也明显不合理，两位副总负责银都，但其业务量还不到地产业务总量的15％。随着业务的调整，如何进行人力资源调整？
王石后来也对媒体公开表示，从人力资源角度看，在新兴企业里，如何解决好人事问题往往比解决业务问题更费精力。
于是，被王石称为“是对很好的搭档”的蔡顺成和黄胜全，凭借自己独特的银都风格，实现了银都的独立发展。银都股权的转让就这样在不被外界感觉的过程中完成了。
后来有业内人士指出，要理解银都股权的转让，关键在于理解这一观点：在向现代企业制度迈进的过程中，要从市场而不是从人事或其他的角度来看待和处理企业内外资源的重组，从而实现企业资源的优化配置。