三、积极发展外向化战略
当今世界，国际传播的成功与否关系到一个国家的国际地位问题，同时，国内市场传媒业竞争的激烈，也使传媒组织走外向化战略变成一个现实的选择。
当下正在继续深化的文化体制改革，也有一个重要方向是外向化战略。2006年1月，中共中央、国务院发布了《关于深化文化体制改革的若干意见》，其内容有“要着力培育外向型文化企业，积极实施‘走出去’战略，创新对外文化交流体制和机制。实行政府推动和企业市场化运作相结合，打造一批具有国际竞争力的文化企业，成为实施文化‘走出去’战略的主体”。
可以肯定地说，随着中国传媒业的实力日益增强，随着中国的综合国力日益强大，国际地位日益提升，中国各行各业的外向化战略必将加大力度，并会成为一种趋势。
所以说，传媒组织现在有必要采用或进一步加大外向化战略。
另外，外向化战略可以循序渐进地实施，从目前来看，中国的文化产品，先进入海外华人圈，比如海外华侨圈以及东南亚一些华人比例比较高的国家，利用文化同源的因素先打开这个市场，再进入日本、韩国这些与中华文化比较接近的国家，在这些市场站稳脚跟之后，再进一步向海外主流社会渗透。
四、实施区域化战略
区域化战略是中国传媒组织应该引起重视的。
新中国成立以后，中国传媒业按行政区域设置传媒，中央、省、地、县四级行政建制区域，都有自己的传媒，而且每个行政区域内的传媒都只能在自己属地内运作，负责自己属地的党的宣传任务，想要跨行政区域发展，往往也会受到当地传媒的“挤兑”，发展之路艰难，这就形成了中国传媒业一个很突出的现象——行政区域内的封闭性运作。
从整个传媒业的层面讲，这影响了传媒资源在更大范围内的整合，不利于整个中国传媒业运作效率的提高。
后来，由于传媒组织总体实力的增强以及资本逐利等的驱动，跨区域发展的行为出现，这方面尤以报业与期刊业领域的比较多。比如四川的华西都市报社在辽宁办报，陕西的华商报社在吉林、辽宁等地办报等。国家在此前后也出台了一些政策，对此进行了鼓励。比如2001年“17号文”的第12条规定：“实行跨地区经营。鼓励出版集团、发行集团、电影集团跨地区经营，选择中央和一些省级报业集团、广电集团跨地区经营。跨地区经营须经批准，主要采取兼并重组、合作联营等形式，着重内涵发展，防止重复建设。实行跨地区经营的集团负责所属单位的宣传导向和经营方向，接受所在地党委和政府有关部门的属地管理，各地党委和政府部门要为跨地区经营提供良好的环境。”到目前，跨区域发展的行为已经不少见，比如南方日报传媒集团与光明日报集团在北京合办了《新京报》，上海文广新闻传媒集团与广州日报集团、北京青年报社合办了《第一财经日报》等。
以上是中国传媒组织与区域有关的发展历程。笔者认为，当下中国传媒组织要走区域化战略，应有两个思路：一是本区域内的发展，二是跨区域的发展。
这两方面其实在实践中都有表现，一是在本区域内重点经营，深耕细作，往更下一级城市甚至农村地区开掘市场，一是跳出本区域，到属地之外寻找合适的机会进行投资。
从目前全国整体情况来看，在本区域内发展比跨区域发展要更适合一些。
首先，在本区域内开拓，虽然中心城市市场已基本饱和，但二、三线城市还有比较大的空间，毕竟这些城市的互联网以及其他新传媒还没有那么发达，据有关业内资深人士的观点，“次中心城市市场将处于爆发性增长阶段”，这样，在本区域内的精耕细作实际上是获得了一个并未充分发育的市场，将面临比较大的利润空间。
其次，在本区域内发展，可以向下级行政区域开拓，这样运作起来有上级的优势，干扰少，会更有效率一些。以省级传媒为例，省级传媒可以在二、三线城市与当地传媒展开合作，或自己创办地方版、设置分社，甚或直接创办报纸，像大众日报报业集团在淄博创办鲁中分社，在青岛创办《半岛都市报》，辽宁日报报业集团在大连创办《半岛晨报》等。因为是省报集团，级别高，所以在下级行政区域运作就更顺利一些。
跨区域发展不是不可以，但是要采取适当的方式，实践证明，直接在属地之外创办或独立运作传媒比较困难，原有的资源很难借助上不说，当地的地方保护主义有可能从新闻源、发行渠道等各方面来掣肘，使传媒运作风险比较大。所以最好采取与当地传媒合作的方式，尤其是开始时期。
传媒组织在实践中，结合自己的实际情况，还可以两种战略并行，像南方报业传媒集团在印刷传媒方面走的就是跨区域战略和广东省市场战略，跨区域与光明日报报业集团联合创办《新京报》，与云南出版集团联合打造《云南信息报》等。其在广东省市场也注重深度发掘自己的潜力，以获得尽可能多的收益，比如在1998年开始办自办发行，有效地提高了报纸在全省的发行质量，这就是一种重视本省市场、重点开发本省市场的手段。
五、多样化战略要开辟数字化时代的蓝海市场
传媒组织如果要发展多样化战略，应尽量选择蓝海市场，以尽量避开竞争，获取新的利润。现在传媒业正在迎来数字化发展时代，数字技术带来的传媒业的生产方式、传播方式、接收终端的变革、传输渠道的增多等，都让传媒业面临着巨大的市场空间，蓝海市场应该为数不少。
中办、国办在2006年9月印发的《国家“十一五”时期文化发展规划纲要》中明确指出，要“充分发挥国家主流媒体在信息、人才等方面的资源优势，发展手机网站、手机报刊、IP电视、移动数字电视、网络广播、网络电视等新兴传播载体，丰富内容，创立品牌，不断提高市场占有率”。新闻网站要“拓展即时通信、博客、播客、聚合新闻服务等业务领域，实现多渠道、全方位新闻信息发布的技术调整和业务整合，提升技术应用水平和业务保障能力”。这些方面，实际也是实践中市场给中国传媒组织提供的机会。
所以，传媒组织可以抢占先机，采用多样化战略多占领几块市场，尽量避免在原来的市场里竞争。应该说，数字技术带来的形势变化是传媒组织在制定战略时的环境分析中应高度重视的一个因素。
六、应对数字化时代的到来采取针对性战略
数字化时代已经切实来临，传媒业各类别都应根据自己的实际情况采取应对策略。
而在第三章里我们研讨过，传统报业受到数字技术的冲击是最厉害的。那么应该采取怎样的策略呢？下面笔者谈谈自己的看法。
纸报何时消失现在判断为时尚早，但衰落是无疑的，应对纸报的衰落趋势，报业应该采取策略来化解自己的危机。从现在来看，向网络等数字化转轨是一个比较可行的途径。另外，由于国家主管部门也在推进这方面的工作，这也是顺应必然趋势的现实选择。关键是对应着纸报的衰落趋势，怎样实现向数字化的转轨，这是目前报社最为重要的战略问题。笔者认为有两条需要把握住：第一，以整体上建设数字化的运作体制与机制为目标；第二，要处理好建设数字化体制、机制与发展纸报的关系。
1.以整体上建设数字化的运作体制、机制为目标
数字化就是把报社变成一个数字化内容提供商，其传播终端是各种数字接收终端。这就要先建设一个数字化的生产平台，即采编平台，在其上生产文字、音频、视频形式适用于网络、手机及其他接收终端的产品，然后将它们传送到各种数字接收终端上与受众见面。
应该有的观念是，数字化是一种新的生产方式，是一种报社新的运作方式，它意味着报社从运作流程、组织架构、制度与机制等方面必须进行整体的转型。这是一个报社全方位的变革。所以，这又是一个重换观念、重换认识的过程。
而且报社不但要转变观念，还要努力探索整体数字化运作的规律。这又是一个全新的课题。目前整个报社的运作应树立这样的目标。
2.处理好建设数字化体制、机制与发展纸报的关系
第二个问题，当前最为关键，因为它涉及创新与已有纸报的关系问题。纸报现在还看不出何时会消失，实践中虽然在衰落，但还是有可观的收益。所以，不能为了将来而截然把现在给丢了。那么建设数字化体制、机制与发展纸报的关系是怎样的？笔者认为，应是努力办好纸报，同时关注数字化的发展情况，关注新的接收终端，从自身经济效益出发做尝试性投资，并结合发展趋势调整投资量，最终实现报社的纸报型运作体制向数字化的含技术设备、人力资源管理等方面的运作体制的一个平滑过渡。
对于报社而言，要从经济效益出发，做好战略规划，在延续现有模式基础上关注数字化、尝试数字化。要做较长时期的平滑过渡，而不是当下就要的颠覆性转型。
在观念上要充分认识到，纸报的社会效益与经济效益是数字化发展的基础，是能转好型的保障，绝不能简单抛弃。
在内部运作中，可以做清晰地分工，纸报部分还是专心做好纸报，数字化发展可成立专门部门，由报社高层领衔，进行关注、研究、尝试等，在经济效益上成功一部分就可以做大一部分，以此顺应趋势慢慢实现转型。
抽象一点说，就是立足现在、关注未来；两者都高度重视，做到不丢主业，循序渐进。
结语
应该说，战略管理对于当下的中国传媒组织而言，是一种比较新的运作理念与模式，谁先采用了，谁就在当前及未来的发展中抢得了先机。
思考题
1.试就一具体的传媒组织谈谈“五力”模型中的五个主体以及其“力”。
2.战略管理对于一个组织的意义是什么？应怎样做好中国传媒组织的战略管理？
3.试举例说明中国传媒组织集团化战略实施过程中的成功与不足？
4.当前中国传媒组织外向化战略的实施过程中包括哪些内容？还应该怎样优化？
注释：
[1]本部分内容的框架搭建参考了若干有关企业管理、战略管理类的著作，如高程德、张国有主编的《企业管理》（企业出版社1994年版），陈幼其编著的《现代企业战略管理》（华东师范大学出版社1996年版）等。
[2]范以锦著：《南方报业战略》，南方日报出版社2005年版。