2.激励机制转型的特点
当前，中国传媒组织的激励机制也在转型的过程中，其具体表现正如有关专家所说：在薪酬制度方面，是从职务工资制为主体向以岗位工资为主体转变；在福利制度方面，是从高福利、年功序列与平均主义向差别性福利和社会保障转变；在用人制度方面，是从固定工制和聘任制并存向人事管理的社会化与竞争上岗转变；在绩效评估方面，是从考评标准的粗放和模糊向以工作绩效为主要依据、注重考评标准的量化和细化转变；在晋升制度方面，则在逐步实现两个过渡，一是在任命形式上，从任命制、终身制向聘任制过度，在晋升标准上，由论资排辈、讲关系向以才能绩效为标准逐步过度；在奖励制度方面，从逐步加大物质奖励的力度向奖励外在手段的多样化与奖励内涵的深化转变等。[7]应该说，这样的转变是符合中国市场经济日益深化、传媒组织市场化运作程度日益加深趋势的要求的。
七、当下管理新机制
当下，中国传媒组织采取的相较于传统的人事管理比较新的机制主要有聘用制、竞聘制、首席制、劳务派遣制等。
1.聘用制
指打破传统人事管理体制中的“铁饭碗”机制，每人在单位不再是“终身制”，而是与单位定期签聘用合同，合同期满如果单位不再续聘，个人就得离开。在聘用制中，以往传统人事档案全部放到当地人才交流中心，由单位缴纳管理费用。聘用制最彻底的是全员聘用制。
聘用制的好处在于用人更加灵活。它打破了以往的“铁饭碗”机制，人员能进能出，组织的人力资源结构调整更为灵活，符合市场经济条件下组织应更灵活运作以应对多变的外界环境的需要。聘用制符合当前形势的需要，国家从上到下也在着力推行。
中共中央组织部颁布的《深化人事制度改革纲要》中，曾明确指出，要全面推行聘任制度，国家在有关传媒业发展的一些政策中，也提出要“加快人事制度、劳动制度改革，实行全员聘用制和劳动合同制……做到能上能下、能进能出”。
实践中许多传媒组织实行了聘用制，取得了很好的效果。
比如说陕西的华商报社，长期以来广告收入在西北地区列第一名，其在创刊时只有总编辑张富汉一人具有陕西省侨联的编制，报社内其他员工全部是聘用制。中国交通报社从效率、收入不高到效率提高、收入可观，其主要原因之一也是实行了员工的聘用制改革。
京华时报社属于新办报社，在用人机制上比较先进，使用的是全员聘用制，这也为其迅猛发展，在北京竞争激烈的都市报市场站稳脚跟并名列前茅奠定了基础。其社长吴海民谈到用人机制时说：“核心是全员聘用合同制。《京华时报》所有员工签订劳动合同，按照契约进行管理；高层管理者实行聘任制，由社长或由董事会聘任；中层干部公开竞聘，不合格者随时调换；员工一年一聘，不能完成任务者‘末位淘汰’。为打破‘铁饭碗’，员工档案一律交由人才交流中心管理。通过这些制度保证员工能进能出，干部能上能下，能者随时有上的机会，庸者随时有下的可能，为优秀、年轻的人才脱颖而出、施展才华提供一个公平的舞台。”
湖南经济电视台创办于1997年，他们在人力资源管理上，从台长到一般员工，全部实行聘用制，每年都要重签一次合同。这给员工以强烈的危机感，使他们大力发挥工作积极性，使台的运作有效性相比于其他台要高出不少。该台创办时没有一分钱国家财政拨款，但只过了3年就还清了贷款，并在拥有固定资产5000万元的情况下，年经营收入将近8000万元。
深圳报业集团在内部系列报刊推行全员聘用合同制，收效比较明显。它“以契约形式建立起新型的劳动关系，即打破干部、工人界限，在‘公开平等、协商一致’的原则下，所有采编人员行政关系均不调入，由单位与全体员工签订具有法律效力的合同，聘期一年。单位可按国家规定及程序解聘职工，职工也可按照合同辞聘，聘任期满不续聘的一律转入深圳市人才交流中心，真正做到了人员‘能上能下，能进能出’”。[8]
像这样的还有中央电视台，该台也在2002年进行了人事制度改革，把原有的包括干部在内的所有有编制的员工，全部签了合同，实行了聘用制。像我国西部地区的重庆商报社，于1997年成立，1600多人全部是聘用制。哈尔滨日报集团除了最主要的业务领导由市委指派外，其他人也一律实行了聘任制。
2.竞聘制
竞聘制指单位公示待聘岗位及应聘条件，应聘者以规定方式应聘（发表竞聘演说等），评审人员按系列评估标准评估，选出人选。竞聘制实践中也被称为内部竞聘制、“竞争上岗”等。竞聘制的意义在于打破传统用人体制，可以发现人才。
竞聘制的关键在于对于人员要不拘一格，不能受学历、职称、资历、身份等传统影响因素的影响，在决定人选时要突出品德、业绩的权重，同时以能力、知识等为重要因素，将真正的人才选拔上来，这样才能使组织真正用到人才，有利于组织的有效运作。南方都市报社在这方面做得比较扎实，它在创办时，各部门负责人不是采用由上而下任命的形式，而是实行竞争上岗，由招聘进来的人员以无记名投票方式自行选出。在日常运作中，员工一旦被聘为首席记者，不管多年轻，也给予高级记者待遇。在华西都市报社，有一位聘用人员在改革中通过竞聘制担任了副总编辑。另据相关资料，湖北的楚天都市报社也有一位聘用人员担任了副处级干部。这些是对员工选拔不拘一格做得比较好的传媒组织。
北京的京华时报社在2000年年初组建时，其中层干部的产生也是竞聘制，而且也不折不扣地执行了不拘一格的原则。其社长吴海民说：“在一百多人到岗集训的近一个月时间里，报社还没有一个中层干部。我们的做法是，中层骨干一个也不指派，一个也不任命，一个也不靠推荐，一个也不凭关系，必须全面彻底地公开竞聘，不论资历，不讲年龄，给每一个应聘者以平等机会。谁都可以毛遂自荐，谁都可以登台演说，通过公开竞聘，接受员工测评，而后经人力资源部门进行职业测评，再由编委会集体讨论作出决定。这些措施首先在采编部门推开，发行中心、广告中心也随之进行。一批年轻的中层干部就这样脱颖而出，他们有朝气，形成了《京华时报》创业的骨干队伍。”[9]
中央电视台在2003年决定针对所有的制片人岗位进行竞争上岗，而且竞聘时用现代的测评方法，并通过闭路电视向全台直拨，其后，在部分行政的科级、处级、局级干部选拔中也采用了竞聘制。
根据相关资料，中国冶金报社“近年来在全国报业率先推行包括副局级干部在内的全员竞聘上岗制度，也在报社实施‘赛马’机制，形成有利于优秀人才脱颖而出的良好氛围，使人才的使用更加公正、公平、公开，……为报社的发展增添了活力”。[10]
烟台电视台于1999年3月推行了制片人的竞聘制。制片人的岗位全部竞争上岗，任期两年，到期考核，未聘上制片人的以待岗处理。这种机制增加了制片人的危机感，有效激励了他们的积极性，再加上台里辅之以其他的一些改革措施，结果取得了较好的成效。“据调查结果显示，2003年烟台电视台的节目收视率平均提升近4个百分点，最高收视率突破20%，创下了有调查以来的最高纪录”。[11]
当下，竞聘制应该努力推广，在组织内的竞聘范围越大越好。
3.首席制
首席制指在业务部门里，设立“首席”的岗位，由业绩优秀者担任，待遇也比较高。一般来说，这样做的意义在于：
首先，针对员工来讲，这样能够降低他们的挫折感，保持激励。
给业务人员提高待遇、地位等配备了制度，使业务人员的待遇、地位等能得以在本系统内晋升，这样减少了他们的挫折感，保持了其工作积极性。因为传统的晋升渠道是作业人员年龄大了之后，会逐渐转变成管理者，但实践中有些员工往往是技术技能好，但并不具备强的管理技能，如果提升他为管理者，会影响组织的有效运作，同时他原来的业绩也失去了。所以，当一个员工业绩优秀但不具备较强的管理技能时，就不提升其做管理者，而是提升其为“首席”。就目前的实践来说，实行首席制还能改善中国传媒组织的一个比较突出的问题——有可能使作业人员在较年长之后仍然坚持该岗位，创造出包括更有质量的内容产品等的工作绩效。如市场经济发达国家的一些记者、编辑虽然已经年长但仍然工作在第一线，生产出了高质量的内容产品。在这一方面，中国就有差距，在中国传媒组织作业活动的第一线，比如采访、编辑、主持人等岗位，极少看到中年以上的人士。这主要就是因为原有体制的晋升渠道过于单一，一般的一线作业人员到了年龄就晋升成管理者，有些人到了一定年龄，还晋升不了的话，干脆就转行了，反而不在作业一线工作了。而设立了首席制这样的制度，就有可能有效地改变这种情况。
这样，组织解决了它内部员工的激励问题，使运作有效性增强。同时，从组织层面来讲，不但员工的激励问题解决了，还能使组织内的矛盾减少。因为实行首席制使组织内员工发展有了新的价值取向，员工专业化、职业化发展成为可能，这就使大家有了更多元的追求，从而减少了组织内员工因竞争晋升岗位而出现矛盾的可能性，从而使组织内矛盾减少。
现在，首席制的使用已比较灵活，国内的各传媒组织都结合自身实际情况进行变通，形成了自己的“首席制”。
首席制在中国较早是在采编环节出现的，但后来，有些传媒组织还将首席制继续活用，推广到更多的业务领域，同时，还将这种“首席制度”进一步深化，建立了一些更细致的机制，以使其更好地发挥作用。比如华西都市报社将这种“首席制度”推广到发行、广告等各领域，各个工种的人员都有一个自己的考核标准，按优排序，最佳者获得“首席”身份，同时，还设立了“流动首席”制度，“首席”不是终身制，而是一年一评，薪酬上也随着是否评上首席而增减。
4.劳务派遣制
劳务派遣制是发达国家比较常用的一种人力资源管理制度，是指组织内部的部分员工不真正隶属于组织，而是属于社会中一些专门的人力资源公司（如猎头公司等）负责管理的，应组织的需要，由这些人力资源公司临时派到该组织工作，在该组织工作期间，薪酬由该组织解决，但劳动关系等则在该人力资源公司或由该人力资源公司负责解决。
劳务派遣制在中国传媒组织中的运用比较有知名度的是中央电视台的人力资源管理改革。央视在2002年至2004年底进行了编外人员（指编制外）管理的一次改革，将占该台大部分的编外人员进行清理整顿，将留下来的4500名编外人员实行了劳务派遣制度。即由央视一家名叫北京中视劳务派遣中心有限公司的子公司，与4500名编外人员签订劳动合同，从而成为该公司正式签约员工，然后由该公司“派遣”到央视工作。这样，这些编外人员因与该公司签订了合同，就具有以合同形式确定的劳动关系，从而就能够享有劳动合同规定的薪酬标准、社会保障、档案存放、职称评审等一切合法权益（现在这些权益由该公司负责解决），于是，原来一直困扰编外人员的这些劳动者权益就得到了保障。
劳务派遣制度主要是解决组织的临时用工问题。有业内人士反映，由于传媒业的工作特点，临时用工的时候比较多，劳务派遣制度还是比较适合的。应该说，在未来，它还会有更广泛的应用。
八、人力资源管理的问题
当前，中国传媒组织人力资源管理还存在诸多问题，主要体现在以下方面：
1.在人力资源结构上没有做到均衡
一个好的人力资源管理应该做好人力资源规划，并根据规划去进行招聘、培训等工作，最终使本组织的人力资源的能力是均衡的，但当前中国传媒组织的人力资源管理还远未做到这一点，在人力资源结构上还存在明显的欠缺。这主要表现在以下两个方面——
（1）缺乏经营与管理人才
当前，中国传媒组织最缺的就是经营与管理人才。据调查，“目前国内共有5000多家新闻媒体，从业人员达55万人，但懂得媒体经营管理的人才却不到1%，传媒人才结构严重失衡”。[12]
经营人才也就是在经营业务中能进行市场开拓、为组织创造可观经济效益的人才。管理人才就是本书所指的管理者。尤其是将市场运作与传媒组织自身运作的管理相结合的管理人才，还有一些专业领域的管理人才，比如行政总监、财务总监、人力资源总监等。
我国长期以来传媒组织是宣传机关，按事业单位身份运作，经营与管理活动一直不被认为是关键性活动，所以这方面的人才少，而到1979年初传媒组织“事业单位企业化管理”后，经营与管理活动日益重要，这时就必然显现出经营与管理人才不足的问题了。