[学习要点]
本章是写传媒组织的人力资源管理的，这与第八章一样专业性很强，所以结构与第八章类似，开头第一节就是介绍企业管理这方面的基础理论——企业人力资源管理，让大家有个初步了解，之后再来探究传媒组织的问题。这一章内容比较多，是所有十一章里内容最多的，这也符合实践的情况。在中国传媒组织的管理实践中，人力资源管理目前面临的矛盾最为尖锐、问题最为复杂，所以实践中备受各界关注，这个研究领域的成果也比较多。
与上一章财务管理一样，人力资源管理的理论逻辑与本书界定的“管理”的理论逻辑有不一致的地方，现在广泛存在的“人力资源管理”的实际内容就是围绕人力资源这一项资源而开展的招聘、定向、绩效评估、培训、职业生涯规划等一系列活动，实质在逻辑上应该属于标准的管理学体系里的作业活动，叫“人力资源活动”或“工作”更为恰当。鉴于与第八章同样的原因，按正确逻辑应是讲“人力资源活动”，但名字仍用“人力资源管理”。
人力资源是组织内一种特殊的资源，是组织内唯一具有能动性的资源，是最有价值的资源，是决定组织核心竞争力的资源。对其进行管理，让其价值最大化地发挥对组织当下及长远发展均有极其重大的意义。
第一节 企业人力资源管理的基本理论[1]
一、人力资源管理的内涵
人力资源是具有正常智力的人。在人力资源管理的理论体系中，把人称为人力资源，相比于过去人事管理在理念上就是个大进步。以前的人事管理，将人视为一般生产要素，与物质资料如工具、机器设备等没有差别，而现在视其为资源，相比于其他简单生产要素而言就不一样了，就意味着认识到它是可以开发的，是通过投入等相关手段可以实现增值的，它是有能动性的。同时，以前的人事管理是“管住”的理念，而现在的人力资源管理则是“开发”的理念。
人力资源管理是组织管理活动中很重要的一项内容，对组织的有效运作意义极其重大。
二、人力资源管理的要求与原则
1.要求
人力资源管理的要求也是人力资源管理的目的，很简单，就是激发员工的奉献精神，同时提高员工的能力，最终是为有效实现组织目标服务。
2.原则
人力资源管理的原则有以下七个方面：
（1）德才兼备原则
德才兼备原则也是任何组织人力资源管理的最基本原则。
有德是一个人之所以为人的基本条件，没有德就得不到社会的接受，一个人也不可能有所发展，有德之外还必须有才，方能为组织所需要。一个组织在进行人力资源管理时，能保证自己的每一个员工都是德才兼备的，组织发展才会有一个比较好的基础。
（2）能质能级原则
能质能级其实是能力的分解，能力等于能质加能级，能质简单说就是能力的性质，如擅长采访，擅长写作，擅长财经方面的采访写作、擅长经营业务等；能级简单说就是能质的等级，有多么擅长写作，比如是高级记者还是中级等。能质能级原则内涵在于告诉管理者，应将能力这一要素做专业而细致的分解，从而对员工的能力认识得更精确，从而能更好地做到能位对应。
（3）系统层次调节原则
系统层次调节原则的意思是组织中的人力资源要分层次，每个层次的量要调节得当。这个得当的标准是金字塔结构。人才数量从低级到高级依次减少，低级最多，作为塔基，高级最少，作为塔尖。这样适合实际工作的需要，因为任何组织中都是最难的工作是少数的，大部分是容易的工作，所以要这样配备人数，同时，这样也有利于培养低级人才的竞争向上心理，岗位越往高级越少，才能产生员工竞争进步的局面。
（4）互补原则
组织中人力资源的各项要素要互补。互补才能使组织中的能质比较多样，从而能解决更多的问题。理想的状态是在生理因素上也应互补，比如搭档的两个人从年龄、性格方面互补而不是接近，这样更好配合等。
（5）动态原则
指人力资源的使用要动态，或者说要流动起来。流动分内部与内外之间的流动。内部指员工在不同的岗位上使用，包括有意的轮岗等，这样员工自身经过锻炼提高了能力，同时组织也可据员工的表现来辨识人才。内外之间的流动指不适合的流出与适合的流入，这样使组织的人力资源结构能够不断优化。
（6）奖惩原则
指对员工施行奖励与惩罚，从而使组织内好行为更多，坏行为更少。奖惩原则中，有关“惩”还有一个比较著名的原则即“火炉”原则，这是研究者通过对火炉的观察而总结出的“惩”的原则。这四个原则分别是警告性、一致性、即时性和公平性：警告性得自于火炉是红的，时刻提醒人们不要碰，这也告诉管理者“惩”要事先警告，而且要明示；一致性得自于谁碰火炉都挨烫，这也告诉管理者有错必惩，没有谁能逃脱；即时性得自于火炉一碰就挨烫，告诉管理者惩要及时，不能拖延以免拖延期间又有错误发生；公平性得自于碰火炉的时间长度一样，烫得程度也一样，告诉管理者犯的错一样，“惩”也要一样，以体现公平的原则。
（7）养用结合原则
养用结合关键是告诫组织不要只顾着用，还要注意“养”。这有三个层次的含义，前两层含义与“储备”有关。首先，养用结合原则是说组织不能只立足于当前的人必须是有用的，无用就进行淘汰，有些人如果暂时没有用，但素质不错，还可以暂时储备起来，以备将来使用，不要轻易淘汰，这样也会伤其他员工的感情，影响组织内部的士气；其次，组织还可以根据自己的人力资源规划，不是立足于现在的用，而是着眼于长远，引进一批人才储备起来；最后，养用结合还有一层意思是与“培养”有关，组织不能只顾着用，还应对其进行培训，将其培养得能力更强，能更好地为组织作贡献。
三、人力资源管理的主要内容
本章开篇已交代过，人力资源管理实际上是组织在人力资源方面的作业活动。它也是组织人力资源管理部门的工作。这些工作主要有人力资源规划、工作分析、招聘、培训、职业生涯规划、绩效评估、激励等。本着让读者更好地了解传媒组织人力资源管理的原则，现在还是将企业人力资源管理的具体内容简单讲一下。
1.人力资源规划
人力资源规划指组织分析、预测自己在当前及未来的人力资源的供需状况，进行相关规划以确保当下及未来人力资源需求获得满足的行为。
人力资源规划能保证组织人力资源的需求随时获得满足，保证组织运作的稳定性。其关键在于对组织当下及未来的人力资源供需状况有一个科学的分析与预测。
2.工作分析
工作分析在人力资源管理理论中也被称为职位分析，简单讲就是对某特定岗位的工作作出明确规定，并列出完成这一工作所需的条件。工作分析分工作描述与工作条件两部分。前者描述工作的名称、内容、要求、物理与社会环境、待遇等，内容指要完成哪些操作，要求指操作结果的标准是怎样的，物理环境指工作场所的各方面条件如亮度、噪音状况以及硬件等，社会环境指所要接触的其他员工以及彼此间的关系等；工作条件是对从事该岗位的员工的基本条件的规定，包括一般性的如年龄、性别、学历、工作经历、从事该工作的能力如写作能力、编辑能力等，还有其他的生理与心理方面的条件，生理的如体力、健康状况、灵活性、灵敏度等，心理如性格、兴趣爱好、进取心等。
工作分析为招聘、员工开展工作以及绩效考核等提供了依据，使组织运作更加标准化，从而能更加有效。工作分析的结果一般会形成岗位说明书或叫职责说明书等。
3.招聘
招聘是组织从外部吸收新员工的行为。这里的外部包括学校在内的教育培训组织、人才市场、职业中介组织以及社会关系的推荐等。也有的基础理论著作将从内部提升员工也算作招聘的一种特殊形式，称为内部招聘，本书不取这一点。招聘包括信息发布、测试、决策等环节。
4.培训
培训是对员工进行教育以使其具有符合组织要求的能力的行为。
培训有对新员工的培训与对老员工的培训，其中对新员工的培训主要目的在于使其能开展工作，对老员工或称为在职员工的培训还包括提升其能力或掌握新的知识与技能。另外，培训还有在职培训与离职培训，还有“师带徒”的培训等方式。
5.职业生涯规划
职业生涯规划，英文原词是Career planning，也有的人力资源管理基础理论中将其称为职业计划，这在人力资源管理领域还是一个比较新的内容。
职业生涯规划是人力资源管理部门所做的一项工作，是组织先了解员工个人的职业发展目标，并与其沟通，提出组织的希望，从而使其最终协调于组织目标这样一个过程。一般的流程是这样的，组织让员工就自己的职业生涯做一规划，列出个人的岗位目标与实现时间等，组织同时评估员工的能力与发展潜力，然后组织与员工交流，对其进行指导，最终让员工个人的职业发展计划整合到组织的目标中来。
从上述情况看，职业生涯规划起码有三个好处：第一，有利于组织与员工的相互了解；第二，组织为员工提供发展机会，促进其成长与发展，最终整合到组织目标上来，有利于组织的有效运作；第三，员工在组织目标的前提下实现了自己的目标，增加了对组织的满意度，增强了归属感，最终都是有利于组织的有效运作或是有利于有效实现组织的目标。所以，这项活动的意义还是很大的。
6.绩效评估
绩效评估，英文原词是Performance appraisal，简单讲就是对工作表现的鉴定，实践中分为对部门和对个人两种。绩效评估就是对部门或员工的工作业绩进行评估的一种行为。绩效评估是组织确定员工的奖惩、职位升降、薪酬等方面的重要依据，对员工也有激励作用，同时，有助于组织了解员工和员工了解自己。
现在在规范的组织里，这已成了一种制度。绩效评估有关员工的奖惩、职位升降、薪酬等方面的切身利益，所以客观评估非常重要。
客观评估主要涉及两方面的因素：一是评估的标准，或叫指标体系；一是评估者个人的主客观因素。
评估标准最重要的是要有信度与效度，信度简单讲是指对员工评估的标准应与工作分析形成的岗位说明书中的内容一致，不管在什么时间，只要岗位说明书的内容不变，评估标准就不变，要“讲信用”。效度简单讲就是标准对于特定工作的评估要有效，内容及权重都要符合实际情况，适合对该工作评估，如果标准或指标体系与该工作关系不大，则无效度。
客观评估的第二个因素是评估人要注意有些主客观的因素，它们也许会影响评估标准的准确性。
客观因素指有时纯粹因为一些客观方面的原因导致员工工作业绩受到影响，评估时应注意到，比如工作机会歧视问题，纯粹因为工作的客观条件不同而导致相同岗位的员工业绩不同，此时不能单纯对业绩不好的员工给予不同的待遇。比如同为记者岗位，一个是社会新闻记者，一个是军事新闻记者，前者本身可采的新闻多，工作量完成就多，这时就要把这同一类的岗位却因工作机会不同而导致业绩的不同考虑进去，不要轻易造成评价结果不一样。
还有就是主观因素，是评估人自身主观上的一些问题可能导致评估结果的不客观，具体指评估人观念上的主观性，比如晕轮效应，指只看到其最突出的一点，而忽视了晕轮掩盖下的其他特点，从而使结果不够全面、客观；近因效应，只注重近期的表现，而忽视了整个考核期的表现，从而不够全面、客观；感情效应，受个人感情因素的影响，影响了对被评估者的理性、客观评价；暗示效应，评估时受到了他人无意或有意的暗示，影响了客观、公正的评估；偏见效应，由于对某些人存有偏见而影响评估结果的公正、客观，这种偏见不仅仅指因彼此关系不好而形成的偏见，还有专业、学科领域的偏见，对性别的偏见，是因对其不了解而形成的一些认知上的偏差。这些都是主观因素，是人身上固有的主观性带来的，有可能会影响评估结果的客观性。
7.激励
前面我们讲过，激励是领导职能中的内容，那是就行为的分类而言，在管理实践中，激励也是专门对人而言的，所以，激励也是人力资源管理理论中的重要内容。
激励，就是采取措施激发员工的工作积极性。激励这种行为对组织有效运作具有非凡的重要性。
激励有一些重要的原则，如以激发员工奉献精神为目标、物质激励与精神激励相结合、正激励与负激励相结合、按需激励、奖励为主等。
在实践中，掌握激励的手段很重要。
在激励的手段中，薪酬是很重要的一种，它是人力资源管理中最受组织与员工关注的内容之一。薪酬体系制定得科学，能有效激励士气，反之则使员工产生不公平的心理，大大降低士气，所以对薪酬体系的建立要高度重视。实践中，员工对整个组织的印象、对人力资源管理部门的印象在很大程度上都来自于薪酬体系。
结语
以上是有关人力资源管理的主要内容。实际是围绕组织人力资源而采取的一系列工作或活动，是组织的人力资源活动，是作业活动，而不是本书理论体系逻辑的上“管理”。