二、跨国传媒集团的成本管理
成本管理的理念在于在组织运作的整个流程中尽量控制支出，以使组织总成本最小化。对于一个企业来说，在市场竞争中，成本对它的最终追求——利润最大化至关重要。在某种意义上说，成本的降低就是利润的增加。迈克尔·波特在其著作《竞争战略》和《竞争优势》中重点论述了企业取得竞争优势的三个基本战略，总成本领先就是其中一种。跨国传媒集团也是本能地遵循这条原则进行操作的。保持总成本领先即在一切经营行为中奉行低成本策略，实行严格的成本管理，尽量使自己的成本低于竞争对手，以获得高于行业平均水平的收益。成本领先要求积极建立达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低生产成本，尽量控制、降低管理成本以及最大限度地减小研发、服务、推销、广告等方面的成本费用等。[4]在跨国传媒集团的经营实践中，成本管理具体体现在四个方面。
1.在生产环节通过跨媒体降低成本
第一，通过跨媒体，可以通过相同资源的整合提高某些产品的生产能力，扩大一些信息产品的生产规模，有助于实现规模经济，从而使生产成本降到最低；第二，由于跨国传媒集团生产规模扩大，在相关投入品的采购上可以因量大而增强议价能力，这样可以降低采购价格，也降低了成本；第三，一种传媒的生产经验可以在多种传媒内共享，跨媒体有助于累积生产经验，根据经验曲线规律，也可以降低生产成本等。
从整个世界传媒业的发展来看，传媒集团做大以后，绝大部分都进行了跨媒体运作。以曾因“世纪合并”而震惊世界、当时总资产排名世界第一的美国在线—时代华纳为例，当时该集团在电视方面拥有几个世界级的有线电视频道，如CNN、Headline News、CNNfn、TBS、TNT、Turner Classic Movies、The Cartoon Network、CNN－SI等；在电影方面，拥有华纳兄弟电影公司以及遍布美国的1000多家电影院；在杂志方面，拥有《时代》（Time）、《人物》（People）、《体育画报》（Sports Illustrated）、《财富》（Fortune）、《生活》（Life）、《亚洲周刊》（Asian week）等36种世界著名期刊；在出版方面，拥有2000家书店，为全世界第二大书商；另有1家大型图书馆，储藏了6000部电影、25000部电视节目、数千部卡通片和大量书籍等。[5]传统传媒，加上美国在线的互联网资产，使当时的美国在线—时代华纳毋庸置疑地成为一个“全媒体集团”。
再看另外一个例子，著名传媒大亨默多克担任董事长兼首席执行官的新闻集团，从报纸起家，现在也是拥有或控制包括《泰晤士报》、《华尔街日报》、福克斯电影公司、英国BSKYB、道琼斯有线新闻社、香港卫视等诸多世界著名传媒的大型跨媒体集团。在1999年1月，新闻集团与雅虎（Yahoo）达成一项技术推广协议，该集团旗下的9家娱乐和新闻公司将和Yahoo在市场运作、节目制作等方面联合起来，以扩大用户群。该集团也几乎覆盖了全部传媒资源。
曾有研究机构对美国报业企业的经营范围做过调查，结果是其经营范围基本涵盖了包括期刊、图书出版、广播、电视、电影、印刷业务等全部传媒经营的内容。
对于中国传媒组织而言，跨媒体虽然有一定的历史，但是政策真正认可、大规模的跨媒体发展还处在起始阶段，虽有一些传媒组织开始有些“成绩与影响”，但大部分传媒组织还在运作单一种类传媒，跨媒体业务还属于刚开始不久，只是处在萌芽以及对萌芽的培育阶段。因而，总体上很难说哪个组织已经形成了跨媒体运作的主干体制。但毕竟传媒组织已经具有较雄厚的社会影响和经济实力，它们不应该“安于现状”，而是顺应世界传媒业发展趋势，向组建跨媒体组织的方向发展。国家在2001年8月份颁布的“17号文”中也宣布，“有条件的经批准可组建跨地区、跨媒体的大型新闻集团”。这就打破了以往传媒组织不准跨媒体经营的禁令，给了中国传媒组织跨媒体发展的机会。其后相关主管部门的一系列政策，也是鼓励跨媒体发展的。所以，中国传媒组织应该抓住机会，尽快行动起来，通过跨媒体来降低生产成本，以赢得更大利润。
2.在规模扩张上通过购并降低成本
购并实际上是两种行为的合称，即收购与兼并。收购是指一家公司在证券市场上用现金、债券或股票购买另一家公司的股票与资产，以获得对该公司的控制权，该公司的法人地位并不消失。兼并是指两个或两个以上的公司通过法定方式进行重组，重组后只有一个公司继续保留其合法地位。[6]购并是市场经济发展到一定阶段后由于资本的逐利特性而自然出现的行为，当今世界大的经济集团包括传媒集团在内，都通过购并实现扩张，国际市场上传媒间的购并行为方兴未艾，频频成为经济亮点。
这除了购并是一种低成本的企业扩张方式这一主要原因以外，还在于第一，如果创办一家传媒，要购买一应设备、原材料、能源等，而且生产出来的传媒产品要被受众认可和接受，最终能获取广告等收益，才能保证有投资回报。而传媒外部环境复杂多变，生产经营过程常常受到各种不可测因素的干扰，往往造成投资难以回收。即使在一切正常的情况下，传媒产品的开发、生产和销售也需要一段时间。而通过并购，可以直接获得具有较成熟框架的企业，通过崭新机制以及资金、人力等资源的输入而较快产生效益，这就避免了企业创办、成长期所需要的不短的时间以及不菲的资本的投入还有不必要的经营风险。1989年，经营期刊为主的时代集团与经营电影为主的华纳集团合并，1995年，时代华纳集团又兼并了美国有线电视新闻网CNN，2001年，时代华纳集团又以“天价”与互联网公司美国在线合并。这一连串的购并行为，使原本相对规模较小的集团在短时间内发展成为具有世界第一规模的巨无霸，获取了市场优势地位以及其他好处，而这种种好处，通过个体独自创办、发展几乎是不可能在短时间内拥有的。
此外，通过购并，可以获得专门的资产、技术、人才、商誉、特权等资源，从而以低成本获得传媒自身功能以及相关市场领域的扩张。在发达国家，专门资源的相对缺乏是公司并购的主要动因之一。时代华纳与互联网公司美国在线的合并，就是时代华纳公司总裁李文认为未来有线电视、电话通信业务与互联网技术的合并是大势所趋，才毅然决定的。这一决定使时代华纳一举获得了有关互联网的几乎全部资源。
第三，并购可以冲破国家、地区之间的进入壁垒。这些进入壁垒包括市场性和非市场性壁垒。市场性壁垒包括规模经济性、政策法规、绝对费用（指对原材料的排斥性占有，专利、技术诀窍的占有，对销售渠道、运输系统的控制等）以及关税等；非市场性壁垒包括人为的地方保护主义、文化及风俗习惯上的排外等。随着全球市场开放的程度加快，对他国市场的进入以获取更大利润已成必然趋势，但各种国家、地区间的相关进入壁垒依然存在，在这种情况下，购并往往成了跨国集团进入或占领某些国家和地区市场的有效方式。默多克的新闻集团自1968年购并英国《世界新闻报》开始，又先后进军美国和亚洲、拉美等地，十几年的时间内就成了业务遍及五大洲的一个超大型传媒集团，其时间之短、资产规模之大令世人瞩目。这不能不说与该集团采用了能够有效冲破一应壁垒，从而降低扩张成本的购并行为有关。贝塔斯曼集团也通过购并顺利有效地实施了其全球化战略，在全球市场范围内攫取巨额利润，在其1997~1998年度的总收入中，欧洲市场占28%，美国占35%，亚洲和其他地区占到37%。
当前，针对我国传媒组织来说，一是“散、滥、差”情况严重，所以急需整合以提高质量；二是国际传媒业竞争加剧，并日益深入中国市场，中国的传媒组织急需扩大规模以应对跨国传媒集团的竞争。很长一个时期，国内由于政策方面的限制，虽然市场条件已经成熟，但一直不允许购并，现在这一块已经放开，国家公布的“17号文”第12条指出，跨地区经营“主要采取兼并重组、合作联营等形式，着重内涵发展，防止重复建设”。可见，政策允许并鼓励传媒组织采用兼并的方式，并含有不鼓励重新创办的意思，以防止重复建设。所以，在这种形势下，中国传媒组织应该抓住机会，采用购并方式扩大自己的规模，毕竟这样做会降低自己的扩张成本。
3.通过整合纵向产业链降低交易成本
纵向产业链是指企业与其上游供应商、下游销售商等共同形成的产业链。根据科斯的理论，市场和企业是两种不同的资源配置方式，而且可以互相替代。但市场交易广泛存在交易成本，包括交易双方提出要求、讨价商谈、订立合同、交货检验等有关活动的成本。为了减少市场交易成本，在有些条件下就有必要将交易转移到企业内部来完成。从这个角度出发，企业组建产业链实质上就是把纯粹的市场交易关系转变为企业内部上下级之间的权威关系，或者企业内部受到管制的交易关系，从而降低交易成本。
从当前跨国传媒集团的经营实践看，它们所经营的报纸、期刊，一般都自己拥有造纸、油墨甚至印刷设备等原材料生产厂家，或对相关厂家实行了控股；在产品的销售、发行上，创办自己的报刊发行公司、影视音像连锁店以及电影院等；自己牢牢掌握着广告公司，以完成本组织的等二次售卖；还与银行、保险、信托、证券等金融机构建立联盟关系，或者自己就拥有金融机构；通过这种方式，跨国传媒集团将原材料供应、销售渠道、资本运营等价值行为纵向整合成一条完整的产业链条，使其处于集团内部控制之下，从而方便了集团运作，降低了交易成本。
对我国传媒组织来说，由于缺乏纵向产业链的整合，对经营影响很大。以报纸而言，新闻纸成本约占到报业生产总成本的70%左右，新闻纸涨价一直是报业生存的最大威胁之一。造纸厂与报社之间的矛盾长期以来就是报业关注的焦点，2000年前后，造纸业就趁国际市场新闻纸涨价之机，拒绝按原合同价向报业供货，使报业经营极为被动。中国报协几乎年年召开纸、报双方参加的会议，以协调双方关系。在发行方面，由于一些报社的发行业务不控制在报社自己的手里，使自身受到很大的损失。拿邮发的报纸来说，从历史上看，邮局长期拥有的一些政策垄断曾经给报纸发行造成大量不便和经济损失。1987年，邮政部门决定调高发行费率，本埠报纸发行费率，订阅为30%，零售为35%，外埠报纸发行费率一律为40%。
以后，邮局还不断调高费率。如《南方日报》1997年实际支付的发行费率为48.3%，1998年更涨至58.3%。邮局还有名目繁多的其他收费，如报纸临时增版，要向邮局交付增版发行费；没有按时向邮局交付报纸的，邮局发报刊局还要向报社收取“报刊延误损失补偿费”；报纸出版情况有变动时，要向邮电部门交报刊变动手续费；报纸停刊、减价需向订阅读者退款时，要用退款总额的15%向邮电部门交退款手续费。[7]另外，邮局规定报纸起点发行量为30000份，不到30000份，也要按30000份标准收取发行费等。与此同时，邮局的发报刊局收取的订报费基本按月或季度与报社结算，将资金长期控制在自己手上，使用或者坐收数额可观的利息，严重影响了报纸的现金流。仍以《南方日报》为例，邮局采取按月返还订报费的方式，使得超过亿元的订报费被邮局无偿占用，这样即使按所得的利息来算也很可观。当然，今天看来邮局的服务质量有所改善，但是不管怎样，对于包括邮发在内的所有委托发行的报纸来说，由于这一环节不掌握在自己手中，必然使自己在市场运作中失去很多利益与机会。还有，一些广告业务被市场上的广告公司掌握的传媒组织，也在广告经营上受到掣肘，甚或遭受一定程度的经济损失。
因此，中国传媒组织在自己已具有一定经济实力的现阶段，应该借助市场经济体制日益深入发展的时机，尽快整合相关纵向产业链，以降低交易成本。
4.经营战略集中化防止成本扩散
经营战略集中化指传媒集团将生产经营活动定位在某一特定的受众群体、信息产品线的某一部分或某一地域上的市场。[8]经营目标集中，则便于集中使用整个传媒集团的资源，更好地服务于某一特定的目标，避免资源应用于一些效益不高的方面，这样就提高了资源利用率，避免不必要的成本损耗。
跨国传媒集团虽然跨媒体、跨地区经营，但那是就经营方面的宏观模式而言的，在具体经营行为上它们却是集中于一点的。自20世纪60年代以后，华纳公司通过缜密的市场调查和分析，将其战略定位于娱乐业，到了80年代，又进一步将娱乐业集中在电影、唱片、有线电视等几种主打产品上。围绕这几种主打产品，华纳公司开始裁汰一些关联度不大的业务，并整合内部资源，使所有资源都为这几种娱乐产品的生产和销售等提供支持。与此同时，这三种产品之间也互相支持，以有线电视业稳定、丰厚的收益来支持电影、唱片业的发展，同时有线电视网络获得了电影、唱片等产品进行播出。时代与华纳合并后，仍旧秉承发展娱乐产业的战略，并进军欧洲市场。
90年代中期，时代华纳销售额稳居美国有线电视、电影和唱片业首位，在唱片业上还超过老牌的宝丽金公司居世界首位。[9]新闻集团在全球范围内推行跨媒体、多元化的战略的过程中，则将战略重点集中在电视、电影、报纸的经营上。在日常运作中，始终保持整个集团的资源围绕这三个重点产品提供支持，使这三方面在同业中能够保持强劲竞争力。在其2000年的总收入中，来自电视的收入占到27%，来自电影的收入占到26%，报纸的收入占到18%，[10]这三块的总额占到整个集团总收入的71%。而且新闻集团拥有的《泰晤士报》、《太阳报》、福克斯电影公司、BSKYB、中国香港地区的星空卫视、日本天空完美卫视、拉美直播卫星平台等，这些媒体都是同业中的佼佼者。
跨国传媒集团正是通过这种集中化战略，提高了资源利用效率，取得了良好的市场成绩。应该说，这同时也避免了不必要的成本扩散，也是跨国传媒集团低成本战略的一个重要体现。中国传媒组织目前应该采取这种集中化的经营战略，通过市场细分，将生产经营活动定位在某一特定的受众群体、某一特定风格的产品或某一地域市场上，以提高资源利用效率，避免成本的扩散，从而降低总成本。