三、频道制
频道制是电视台采用的一种组织结构，同理而成的结构在广播电台就是频率制。频道制就是在电视台内部确立以频道为基本运营单位和目标责任主体的一种组织结构。
中央电视台在国内电视台中是比较早地从节目中心制向频道制变革的。2000年，CCTV-9也就是英语国际频道采取了频道制，2004年，经济频道也开始频道制改革，撤销了经济部、信息部建制，经过一番必需的过渡，最终实现频道直接管理栏目的体制，也就是使频道制架构成型。
2005年年初，中央电视台正式开始频道制改革，相继出台了《中央电视台频道制改革方案》、《中央电视台频道考察评估方案》、《中央电视台经营业绩考评工作管理办法》等改革措施，其中核心内容就是舍弃节目中心制，采取频道制运作。明确“以频道总监为核心的频道编委会对本频道全面负责权，打破部门界限，在整个频道范围内整合各种资源；从组织架构上进行根本变革：从‘中心—部门—科组—栏目’的四级体制变为‘频道—栏目’的二级体制，频道总监、副总监由台长聘任，任期内根据目标责任定期考核，如达不到考核指标的要求，予以解聘”。[3]按计划，中央电视台将用3年时间完成所有频道的改革。
不仅是中央电视台，目前电视业的频道制改革在全国范围内都方兴未艾。像上海文广新闻传媒集团于2004年开始频道制改革，辽宁电视台也于2006年初进行了频道制改革。
频道制改革后，频道变成了相对独立运作的主体，内部直线部门与职能部门俱全，内部既有提供节目的栏目组、广告等经营部门，也有人力资源、财务等部门。频道制实质上是事业部制，其相对于以往的中心制是一个进步，主要表现在以下方面：
第一，实现中心制向频道制转换，层级上从四个减到两个，更趋扁平，信息传递效率更高，组织运作有效性增强。
第二，有利于激发频道的积极性。
频道变成了一个独立性很强的主体，内部各项职能等“五脏俱全”，运作自主性增强，能够有效激发积极性。
第三，有利于整合资源。
以往是各中心以自己的活动、自己的职能来划界，各部分之间界限比较清楚，组织的资源整合困难，现在能实现生产最终产品的所有资源都在一个频道之内，整合起来比较方便。
第四，频道反应更为灵活。
以往中心制每个中心都不对最终产品负责，大家都没有受众意识、市场意识，整个电视台对外界反应不够灵活，现在频道直接对外，对外界反应要灵活得多。
第五，有利于整个组织的运作提高质量。
频道制使各频道之间有竞争关系，在现实中，各频道竞争的结果，必然是差异化竞争，各有各的定位，这样，在分工细化的基础上，各频道的节目制作等水平会提高，而且也容易对外形成品牌。这样整个组织运作的质量会有所提升。
第六，对于组织而言，在内部形成一个个相对独立运作的主体，有利于对其考核。
第七，由于频道制大量的决策放到中层及以下层级，有利于组织的高管腾出精力，更多关注战略层面的工作。
当然，任何事物都是优势与不足并存的，频道制也有其弊端，这主要表现在：
第一，资源分散配置，导致资源整体的使用效率不高。比如全台职能部门资源分散配置，导致在各频道低水平重复建设一些人力资源与财务管理等部门，质量肯定不如全台就一套部门高。
第二，频道制独立性强，对于组织运作的整体性目标有着更高的风险。比如，有可能频道与频道之间互不配合，甚至引发内部的“恶性竞争”，在吸引广告客户方面竞相压价，在购买节目方面竞相抬价等。
频道制的实质就是在新的时代，频道将成为电视台运作的中心元素，一切围绕频道的运作而调配资源。
实际上，中心制向频道制改革是从行政思维向市场思维的转变，是从以业务活动为中心向以产品为中心转变，这是适应当下传媒组织市场化运作日益深入形势的需要的。
另外，电台的频率制改革、频率专业化等，也与频道制改革的原理是一样的。
四、国外的广播电视网结构
在传媒业中，还有一种比较重要的结构是广播电视网，这主要存在于市场经济发达国家中。比如，美国的美国广播公司（ABC）、美国全国广播公司（NBC）、哥伦比亚广播公司（CBS）、福克斯（FOX）等电视台，它们是由一个总台加底下散布于全国各地的分台组成的，平时协同运作，总台为分台提供节目与品牌资源，同时借助分台实现了全国的覆盖，搭建起了覆盖全国的广告平台，分台获得了总台的节目与品牌，可以开发所在地市场的广告资源，保证收益。
这也是一种组织结构，大多属于公司与底下的分公司这样一种总分公司的组织结构，属于事业部制的范畴。当然也有母子公司的控股型结构，这样它也就变成典型的企业集团了。
第五节 中国传媒组织结构存在的问题
目前，中国传媒业的组织结构正处在变革之中，还有许多方面不适应当前形势的要求。这主要体现在以下几点：
一、行政色彩遗留还比较浓厚
中国传媒组织脱胎于计划经济体制下的事业单位，其运作模式还有比较浓厚的事业单位或者说是行政机关的色彩。这种模式是极端不适合市场经济条件下传媒组织的运作的。行政科层制等级森严，不太适合传媒组织这种需要活力以激发创造力的组织，在当前市场经济环境中越来越不利于其目标的实现。所以，传媒组织应该尽快减少自己在运作体制上过于浓厚的行政色彩，尽快建立能激发活力的运作体制。
二、组织的冗余部门多，运作不灵活
中国传统组织的一个很大特点是组织办社会。一个组织，不论是企业还是事业单位、社会团体，内部结构上都与整个社会的结构相一致，只要社会上有的部门一个组织里基本都有，比如医院、幼儿园、老干部局等，一个组织就是一个“小社会”。这有其存在的历史必然性，但到了今天，这些部门的存在，已经严重影响了组织发挥其主功能的灵活性，所以传媒组织应尽早设法处理这个问题，尽快“瘦身”，尽量“放下包袱、轻装前进”。
三、内部权责不清
内部权责不清的问题，这是中国所有组织由来已久的大问题。它存在于部门之间，也存在于岗位之间。
中国传媒组织现在还在一定程度上存在着部门之间职能重叠的问题，部门之间分工不清，一个事件，一个电视台能同时去几个部门的人采访，严重浪费了资源，甚至一个电视台的不同部门之间在新闻现场还会为了一个拍摄机位发生激烈冲突。当然，部门之间职能重叠，也经常出现互相推卸责任、“踢皮球”的情况，更有甚者，责任互相推诿，业绩又要互相抢，造成不正之风。
还有岗位的权责不清问题，有些部门并没有将任务明确分解到每个岗位，各个岗位的权责界限不清楚，导致每个岗位的人不能够明确地知道自己该干什么。即使有界定清楚的传媒组织，并形成了《岗位说明书》等，但在日常运作中也不一定认真地执行。最终导致每个岗位的人的工作都比较混乱，组织运作有效性差。
第六节 中国传媒组织结构的发展策略
有关中国传媒组织结构方面的发展策略，针对现实需要，主要讲讲组织变革。
著名管理学家汤姆·彼得斯曾说过，这个时代，组织结构“不破，不修”的传统说法已过时了，应该有的观念是“不破，只是因为你没有做细心的观察。修理它吧，不管用什么方法”。
组织变革是任何时候都要做的事情。世界最大的广告公司之一的日本电通公司除了在日常运作中随时根据形势需要调整组织结构外，每年还要召开两次大的例会，专门讨论公司组织变革的事情。电通内部的人士就曾说，组织应该做到像“变形虫”一样，随时根据环境等的变化调整自己。
针对中国传媒组织而言，正处在比较大幅度的转型之中，组织结构更要随之进行变革。在2006年初中共中央、国务院发出的《关于深化文化体制改革的若干意见》中，也明确指出：文化体制改革的目标任务是形成“富有效率的文化生产和服务的微观运行机制”，并要求“要优化组织结构”等。
总之，对于中国传媒组织而言，这是一个组织变革的时代，组织变革是它们当前面临的阶段性的、重要的任务，必须认真对待，科学研究，慎重处理。
笔者认为，起码以下几方面应该认真做好：
一、尽量减少组织的行政体制色彩
行政体制带来的组织运作模式和组织文化不适应当下环境中的传媒组织运作，应该努力对其进行变革。比如北京的京华时报社从创建之初就意识到了这个问题，在组织设计过程中就努力减少行政体制的色彩。其社长吴海民在后来的总结中曾说，当时在组织设计上“为彻底打破官念，不求做官，专心做事，取消报社各级机构的行政级别，管理者原有的行政级别只作为档案记载；为减少管理层次，提高工作效率，实行扁平化管理。办报初期，我们按照生产流程只设立四大业务中心和三个管理部门作为平行性组织，形成一种产业链上的递进关系。对竞聘上岗的中层干部，我们则反复强调，大家不是行政官，而是业务牵头人”。[4]京华时报社的组织文化内容中就明确说明：“京华时报社各级机构不定行政级别，各级管理者不定行政级别。《京华时报》没有行政官员，只有生产者和担负不同职能的生产经营组织者、管理者。”
现在，中国的传媒组织作为独立的市场主体的趋势正在日益增强，原来的事业单位性质、行政机关运作体制的内部组织模式与文化肯定已不适应形势，应该尽早予以调整。