着名教育家托卡列尔竭力提倡要培养学生的学习能力。他说：“比起把一个孩子送到牛津大学享受安逸舒适而不好好利用自身的优势，我更情愿把他送到凡帝蒙的地里务农，在那里他必须自耕自给，自谋生计。”他又说：“如果真有令人感佩之事，那就是看到一个天性愚笨的人受到上帝的恩赐，得到诚恳、真挚、勤勉的培育。”当提到符合这一情形的一个学生时，他说：“我要向他脱帽致敬。”
学习能力的培养很简单，无需设备，无需书本，无需老师，也无需按部就班地学习，只要自身的积极努力就可以了。在游泳中学游泳。一位爱好写作的青年向鲁迅请教“成功秘诀”。鲁迅拉着他的手一块来到海滨，要他下水游泳。这位青年怔了一下，急忙掏出一本《怎样学游泳》的书，坐在礁石上看了起来，只有两只脚丫伸进水面搅来晃去。鲁迅焦急地问：“这本书你以前看过没有？”青年答道：“看过五六遍了，但总觉得没有全部背熟……”鲁迅说：“我来帮帮你！”说着，便把这位青年推进水里，这位青年终于在游泳中学会了游泳。
在人生的旅途中，我们真正学过的东西只占很少的一部分，遇到问题就去指望坐在教室里去学，恐怕机会早已丧失。我们只能在实践中学，在实践中获取知识，在游泳中学会游泳。
自省。自省，也叫“对镜自测法”，即审视自己，反省自身。社会心理学家研究表明，人们在对事物进行归因时，通常是把积极的结果归因于自己，把消极的结果归因于情境。如果这样，你很难做到主动、积极地公正审视自己。
因此，我们要勇敢、主动、客观地反省自身情绪、思维及能力，准确评估组织及客观世界，勇于打破旧的格局，创建新的发展要素。正如狄更斯所言，不论我们多么盲目和怀有多深的偏见，只要我们有勇气选择，我们就有彻底改变自己的力量。
广泛吸收。广泛吸收是指广泛吸引外部的信息、知识、资源和变化，并乐于尝试新思想和新经历。广泛吸收是学习的前提基础。对于个人而言，是一种修养，一种个性，不固步自封，不保守固执，不排斥信息。
认真倾听他人的看法，公正地评价别人的主张，经过探讨，取长补短，积极改进组织及个人行为。
自我超越。《第五项修炼》一书中提到自我超越是一项修炼，包含两项动作：不断理清什么是最重要的，不断学习如何更清楚地看清目前的真实情况。具备自我超越能力的人具有两项共同特质：一方面，愿景对于他们是一种召唤和使命，而不仅是一个美好的构想；另一方面，他们把目前的真实情况看做盟友而非敌人。他们学会如何认清以及运用那些变革的力量，而不是抗拒这些力量。他们具有追根究底的精神。他们倾向于与他人、同时也与自我生命本身连成一体，因此并不失去自己的独特性。他们知道自己属于一个自己有能力影响，但无法独立控制的创造过程。
高度自我超越的人，会敏锐地警觉自己的无知、力量不足和成长极限，他们力图突破这种极限，不断地发展自身及组织。具备了自我超越，便向成功又迈进了一大步。
在实践过程中如何提高学习，在学习过程中如何贴近实践，这是衡量一个老板才能的重要表现。只有不断做到两者互补，老板才能有不断的进取力。
1951年，当萨姆带着全家搬到本顿威尔时，这里还是个只有3000人口的农村边远地区小镇，离最近的城镇罗杰斯也有约10公里。这里的情形看起来并不好。萨姆在这里买下了一家名为哈里逊的杂货店，加上另租下的隔壁理发店，拥有了不足400平方米的店面，但对本顿威尔及其附近地区来说，他的店已是最大的商店了。老店原来每年的营业额只有3．2万美元，主要卖些花边、帽子、裁剪纸样等乡下杂货店的传统商品。萨姆扩大了店面，将老式货架换成新式陈列架和柜台，并开始采用自助式服务的经营方式，小店面貌立刻焕然一新，营业额也直线上升。
初试成功的萨姆并不满足，他又开始到其他城镇寻找新的开店机会。一为分散经营风险；二为同时多种经营。终于，在本顿威尔以南约30公里的地方，也就是阿肯色大学所在地的费特威尔，有一家老杂货店打算出售。该店位于街角，总面积不到250平方米。虽然同一条街和拐角不远处就有两家大连锁公司的分店，但萨姆天生喜欢竞争，他准备在新店里实践自己的经营方式，向那两家连锁店挑战。1952年10月，这家同样被命名为“沃顿5分一1角商店”的小店开业，第一年的营业额就达到了9万美元。
这一时期萨姆的经营有两个特点：第一，就是一家店赚了钱，马上投资再开另一家店，不断扩张。到1960年，他有15家商店分布在本顿威尔周围地区，年营业总额达到140万美元；第二，就是不断改变经营方式，力求创新。
首先，萨姆想把商店开得更大些，于是开始和弟弟巴德联手投资规模较大的杂货店。就这样，在密苏里州的圣罗伯特萨姆的第一家大型杂货店——“沃顿家庭中心”开业了。开始时的营业面积只有1200平方米，后来扩大到近2000平方米，年营业额超过了200万美元，比他所有杂货店营业额的总和还多。对于圣罗伯特这个人口仅仅1500人的小镇来说，一个面积扩大了的杂货店竞能吸引来这么巨大的购买力，连萨姆也感到难以置信。这一成功鼓舞了萨姆在阿肯色州的贝瑞威尔开了第二家家庭中心，又在本顿威尔开了第三家。
萨姆在买下他的第一家店以前，从没有管理工作的经验，而他所买下的店是巴特勒公司的一个加盟特许店，因此，母公司最初在业务和管理方面的指导对他是很有帮助的。在头两周的培训课程中，萨姆学到很多经营店面的知识，还从公司编印的指导小册子上学习怎样建立会计系统、卖什么东西、怎样卖、怎样讨价还价等等。其中萨姆认为对他最有帮助的是会计系统，他一直未作改动，直到近20年后沃尔玛已建起五六家分店时仍在沿用。
萨姆不仅从书本和小册子上学习，还乐于向自己的竞争对手学习，而他学习的对象就是周围与他竞争的商店。最初，萨姆常到对街的商店中观察。这家店的店面虽不如萨姆的大，但每年的营业额高达15万美元，是当时萨姆店的两倍。于是萨姆老是跑到对街的店里，观察他们的经营方式、商品定价、商品陈列方式等，然后改进自己，希望比对手做得更好。
结果，开业第一年，萨姆店的营业额就达到了10．5万美元，比原来的7．2万美元增长了近46％；第二年增为14万美元；第三年是17．5万美元。最后，他终于超过了街对面他的竞争对手的营业额。
以后，萨姆最喜欢做的一件事，就是跑到竞争对手的商店去观察有什么可以学习的地方，拿着本子或录音机，然后回来设法做得比别人更好。事实上，他几乎观察了世界各地办得好的各种零售店，细心揣摩零售业的发展动向，一旦决定加入，就一定要做得最好。在加入折扣订货业以后，萨姆以行业中的佼佼者凯玛特为目标，但是他并非只是跟随，还将别人的长处发扬光大，并且超越他。