列出所有现代企业物流发展的外部因素。先列举机会，后列举威胁。要求尽量具体，采用百分比、比率和对比数字。
为每个影响因素赋值。其数值由o（不重要）到1（非常重要）。根据各因素影响的相对大小确定恰当的权值。所有因素的权值总和必须等于1。
按照现代企业物流发展需要对各因素的有效反应程度进行评分，范围为1—4分，4代表反应好，3代表反应超过平均水平，2代表反应为平均水平，而1则代表反应很差。
用每个因素的权值乘以评分，即得到每个因素的加权分数。将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。
无论矩阵所包含的关键机会与威胁数量是多少，一个企业所能得到的总加权分数最高为4，最低为1，平均总加权分数为2.5。如果总加权分数为4，反映企业做出了最出色的反应。而总加权分数为1，则说明企业不能利用外部机会或回避外部威胁。
2）环境不确定性的评估
由两个特性组成四种环境状况，形成了一个评估环境不确定性的框架①。两个特性包括：①环境简单与复杂的程度，即与现代企业物流运作有关的外部因素的数量和差异程度。②环境稳定与不稳定程度。这是指外部环境变化的速度。
于是，就可以从四种环境状况来评估环境不确定性：
（1）简单—稳定环境。在简单与稳定状况下，不确定的程度很低，现代企业物流运作对环境比较容易把握。
（2）复杂—稳定环境。在复杂与稳定环境中，不确定性有所增加。外部环境的众多因素都会对现代企业物流运作生产经营带来影响。
（3）简单—不稳定状况。在简单与不稳定环境中，不确定性进一步增加。外部环境影响因素较少，但难以预测。
（4）复杂—不稳定状况。在复杂与不稳定状况下，不确定程度最高。现代企业物流运作面临着复杂多变的外部因素，对经营战略影响大。
2.2.2现代企业物流资源分析
1.现代企业物流资源内容
现代企业物流资源内容丰富，主要有七大类：
（1）人力资源，包括人员数量、人员素质、人员结构、人员配置、人员培训、人力资源管理制度和运行机制、人员流动和人员的劳动保护等。
（2）物力资源，包括经营场地、设施设备、设备维修状况、能源供应状况、商品供应状况、存货状况等。
（3）财力资源，包括资产结构、负债和所有者权益结构、销售收入、销售成本、盈利状况、现金流量、融资渠道、投资风险等。
（4）技术资源，包括信息技术、工程技术、物质综合利用、环保、新技术应用等。
（5）组织资源，包括组织结构、领导班子结构、劳动纪律、管理效率等。
（6）信息资源，包括环境监测、竞争情报、内部信息、信息共享等。
（7）信誉资源，包括服务质量、品牌形象、经营信誉、管理模式等。
2.现代企业物流资源评价
对现代企业物流资源进行合理的分配与协调是确定现代企业物流发展战略的核心内容。这需要进行资源价值的评估和对资源强弱状况进行评价，通过对资源进行价值分类、竞争权衡，确定优势资源，努力集中优势资源，共享优势资源，创造更大的资源价值。
从现代企业发展战略出发，通过价值、吸引力、持久力三个主要因素的评价来完成资源价值的整体评价。价值的评价就是现代企业资源与顾客需求匹配的程度和形成的竞争优势；吸引力是对顾客形成吸引的现代企业资源力量，包括资源的独特性、传递方式和转移效用；持久力是现代企业优势资源积蓄和提高的速度、等级，以及资源可持续利用的能力。
现代企业物流资源要素则可以运用资源要素评价矩阵来进行，得到企业资源状况的总加权分数，以反映企业物流资源的强弱势。
2.2.3现代企业物流战略的选择
1.物流战略选择的依据
1）适宜性
适宜性即衡量一种物流战略能否与战略分析中所得到的企业内外部条件相适应，适应的程度如何。有时也把这种适宜性称为“一致性”。可以通过对如下几个问题的回答来评价一个物流战略的适宜性：
（1）所选物流战略克服困难的程度如何？这里，困难是在物流战略分析中得出的企业自身弱点和企业面临的物流环境威胁。例如，企业所选战略是不是能使企业的竞争地位有所提高或能否解决企业的资产流动性问题，或能否使企业减弱，甚至摆脱对某一家供应商的特别依赖。
（2）所选物流战略是否能增强企业的实力，并给企业更多的机会。例如，战略的实施是否能为每个劳动者提供适合的工作岗位，利于他们发挥自己的特长，从而提高企业的整体实力。物流战略的实施是否有助于企业打人一个新市场领域，并站稳脚跟，不断发展，或将现有的高效系统充分利用起来。
（3）所选物流战略是否与企业的各方面目标相吻合。这里的目标可以是总体效益、增长速度，或管理控制的有效性等。
2）可行性
可行性即评价一种物流战略具体实现的可行程度。例如，现有资源条件是否满足战略实施的要求。
可行性评价主要是围绕着物流战略目标能否实现的问题。例如，战略实施将引起有计划的内部调整，其规模是否在企业各方面资源（人力物力等）允许的范围内。事实上，关于战略可行性的问题，在选择战略的过程中就应予以考虑。在这里我们将从以下几个方面进行更细致的评价：
（1）战略实施是否具有充足的资金来源。
（2）企业自身的能力能否达到物流战略要求的水平（如质量水平、服务水平等）。
（3）企业在战略实施前是否已具备一定的市场竞争地位和必要的市场推销技能。
（4）企业能否处理好战略实施可能带来的竞争压力。
（5）企业是否确保无论是管理层还是操作层都具有一定的技能。
（6）企业在生产过程和技术等方面是不是已具备了一定的优势。
在实际进行可行性评价的时候，并不只局限于以上列出的这些方面，应该根据企业实际情况作具体分析。另外，在回答这些问题的同时，还必须考虑到战略调整时间的影响。
3）可接受性
可接受性即评价一种物流战略实施的结果是否可接受或令人满意。例如，战略实施所带来的效益或对企业发展速度的推进是否达到了高层管理者、持股人或其他相关人员的期望值，另外，可接受性还包括评价物流战略实施中包含的风险。
除了评价物流战略的适宜性和可行性之外，可接受性是战略评价的第三个内容。关于可接受性的评价有一定的困难，因为它在很大程度上与人的主观期望密切相关。所以，谈到战略的可接受性时必须明确是相对于“谁”的可接受性，这需要仔细地进行分析。下列问题将有助于分析的进行：
（1）所选物流战略为企业创造的效益如何？与公共事业等价的是成本／效益评价。
（2）从财务的角度考虑，所选战略带来的风险较原来有多大变化？如资产流动性等方面。
（3）战略实施对企业的资金结构会产生什么影响？如股份的结构。
（4）战略实施带来的调整能否使企业内部各级工作人员普遍予以接受？比如，战略实施可能会使某些人员面临更大的风险，那么他们对所选战略的态度如何？是拥护还是抵触？这将会严重影响战略实施的效果。
（5）战略实施是否会使企业内某些部门、小组或个人的工作安排、组织结构产生重大的变动？这也许会直接影响到他们对整个战略的态度。
（6）战略实施是否要改变企业与外部相关机构的关系？如供应商、政府、协会以及消费者等。
（7）所选战略是否与现存的整套管理体制相吻合？是否需要大的变动？
当然，一个物流战略的实施不可能使方方面面都能满意，所以需要权衡利弊，有重点地加以考虑。
2.物流战略选择的方法-SWOT模型
SWOT模型是在西方广为应用的一种战略选择方法。SWOT是英文缩写。
SW是指企业内部的优势和劣势（strengths and weaknesses），OT是指企业外部的机会和威胁（opportunities and threats）。SWOT分析就是企业在选择战略时，对企业内部的优劣势和外部环境的机会与威胁进行综合分析，据以对备选战略做出系统评价，最终达到选出一种适宜战略的目的。
企业内部的优劣势是相对于竞争对手而言的，表现在资金、技术设备、职员素质、产品市场、管理技能等方面。衡量企业优劣势有两个标准：一是资金、产品、市场等一些单方面的优劣势；二是综合的优劣势，可以选定一些因素评价打分，然后根据重要程度进行加权，取各项因素加权数之和来确定企业是处在优势还是劣势。在战略上，企业应扬长避短，内部优势强，就宜于采取发展型战略，否则就宜于采取稳定型或紧缩型战略。
企业外部环境是企业所无法控制的，企业外部环境中有的对企业发展有利，可能给企业带来某种机会，例如，宽松的政策、技术的进步，就有可能给企业降低成本、增加销售量创造条件。有的外部环境对企业发展不利，可能给企业带来威胁，如紧缩信贷、原材料价格上涨、税率提高等。来自企业外部的机会与威胁，有时需要与竞争对手相比较才能确定。有利条件可能对所有企业都有益，威胁也不仅仅是威胁本企业，因此，在有些情况下还要分析同样的外部环境到底对谁更有利或更不利。当然，企业与竞争对手的外部环境是不可能完全相同的，但很多时候却有许多共同点，此时，对机会与威胁的分析不能忽略与竞争对手相比较。
SWOT分析的做法是：依据企业的方针列出对企业发展有重大影响的内部及外部环境因素，继而确定标准对这些因素进行评价，判定是优势还是劣势，是机会还是威胁。也可逐项打分，然后按因素的重要程度加权求和，以进一步推断优劣势有多大及外部环境的好坏。
在以上分析基础上，可以根据企业的得分来判定企业属于何种类型。处于第工象限，外部有众多机会，又具有强大内部优势，宜采用发展型战略；处于第Ⅱ象限，外部有机会，而内部条件不佳，宜采取措施扭转内部劣势，可采用先稳定战略后发展战略；处于第Ⅲ象限，外部有威胁，内部状况又不佳，应设法避开威胁，消除劣势，可采用紧缩战略；处于第Ⅳ象限，拥有内部优势而外部存在威胁，宜采用多角化经营战略分散风险，寻求新的机会。物流战略选择的方法很多，除了本章介绍的SWOT模型外，还有波士顿矩阵、GE矩阵和生命周期矩阵等方法。本书不再一一介绍，有兴趣的读者可参阅介绍战略管理的相关书籍。
2.3 现代企业物流战略的实施
2.3.1物流战略实施的内容
1.总体物流战略的说明
总体物流战略的说明即说明什么是企业的总体物流战略，为什么做这些选择，实现此战略将会给企业带来什么样的重大发展机遇。这种说明还包括总体物流战略目标和实现总体物流战略的方针政策。被说明的物流战略目标是总体物流战略所预期的未来的目的地。对这些目的地可以定量加以描述，同样也可以定性的描述。
2.企业分阶段物流目标
分阶段物流目标是企业向总目标前进时，欲达到的有时间限制的里程碑。一般需要对分阶段目标加以尽可能具体与定量的阐述，这也是保障实现物流总目标的依据。企业的分阶段物流目标常常与具体的行动计划和项目捆在一起，而这些行动计划与项目均为达成总目标的具体工具。
3.企业物流战略的行动计划和项目
行动计划是组织为实施其物流战略而进行的一系列资源重组活动的汇总。各种行动计划往往通过具体的项目（通过具体的活动来进行资源分配以实现企业总目标）来实施。
4.企业物流的资源配置
物流战略计划的实施需要设备、资金、人力资源等。因此，对各种行动计划的物流资源配置的优先程度应在战略计划系统中得到明确规定。物流战略计划系统应指明在实施物流战略中需要的各种资源。并且，所有必要的资源，在尽可能的情况下应该折算成货币价值，并以预算和财务计划的方式表达出来。预算及财务计划对理解物流战略计划系统来说具有重要意义。
5.企业组织结构的物流战略调整及物流战略子系统的接口协调为了实现企业的物流战略目标，必须以相应的组织结构来适应企业物流战略发展的要求。由于企业物流战略需要适应动态发展的环境，因此，组织结构必须要具备相当的动态弹性。另外，企业物流战略计划系统往往包括若干子系统。如何协调、控制这些子系统，以及计划系统对这些子系统间接口处的管理、控制应相当明确。
6.应变计划
有效的物流战略计划系统要求一个企业必须具备较强的适应环境的能力。要获得这种能力，就要有相应的应变计划作为保障。要看到各种可能条件在一定时间内所可能发生的突如其来的变化，不能仓促应战。
2.3.2物流战略实施的方法
1.指令型
这种方法的特点是高层管理人员或者其委托者制定战略，并且下属的主要任务是实施，高层往往不参与实施。优点是在原有战略或常规战略变化的条件下，企业实施战略时不需要有较大的变化，实施的结果也就比较明显。缺陷是不利于调动企业职工的积极性。