4）装卸
全球物流的装卸活动由于集装箱的广泛应用而变得高效和便利。以标准化的集装箱装卸为前提，港口码头装卸设备的标准化和大型化、装卸作业的效率化成为可能。
5）物流信息
相对于国内物流活动来说，全球物流活动的信息源更广，信息量更大。从企业内部角度来看，企业需要把分布在世界各地的生产、销售、物流等子公司连接起来，建立全球零部件采购信息系统、全球制造销售信息系统，同时需要与它的全球供应链中的合作伙伴建立物流信息系统，分享信息。从企业外部角度来看，许多国家为了促进海外投资、方便全球贸易，建立了综合报关信息系统，将与报关有关的货主企业、运输企业、物流服务企业、银行保险企业、商品检验部门、关税仓库、海关等部门紧密联系在一起，提高报关速度和全球物流活动的效率。
6）报关和相关文书单证制成
全球物流活动的展开必然涉及报关活动。这是全球物流活动区别于国内物流活动的明显特征。海关是一个国家主权的象征，主要从事征收关税和打击、取缔违法进出口活动的工作。随着市场的全球化、竞争的全球化和企业的全球化，要求海关能提供高效快速的报关作业，建立综合报关信息系统和改进海关作业程序是实现这一目标的有效方法。另外，在全球物流活动中涉及大量的文书和贸易合同，这也是全球物流活动区别于国内物流活动的一个明显特征。这些贸易合同和文书涉及运输、报关、保险、结算等诸多方面。
3.全球化物流发展策略
1）建立和完善全球化物流系统网络
全球化物流系统网络是指由多个收发货的“节点”和它们之间的“连线”所构成的物流抽象网络以及与之相伴随的信息流网络的有机整体。首先，在规划网络内建库数目、地点及规模时，都要紧密围绕着商品交易计划，乃至一个国家宏观国际贸易总体规划。其次，明确各级仓库的供应范围、分层关系及供应或收购数量，注意各层仓库间的有机衔接。诸如生产厂家仓库与各中间商仓库、港（站、机场）区仓库以及出口装运能力的配合和协同，以保证国内外物流畅通，少出现或不出现在某一层仓库储存过多、过长的不均衡状态。最后，全球化物流网点规划要考虑现代物流技术的发展，留有余地，以备将来的扩建。为发展外向型经济，扩大国际贸易，增强商品在国际市场上的竞争力，建立健全高效、通畅的全球化物流体系，实现全球化物流合理化和国际贸易扩大化。
2）全球物流合理化策略
我国的全球化物流系统网络已经具有一定的规模，为了促进我国全球化物流系统网络更加合理，应该采取以下措施：
（1）从全球化物流发展战略高度合理选择和布局国内、外物流网点，扩大国际贸易的范围、规模，以达到费用省、服务好、信誉高、效益高、创汇好的物流总体目标。
（2）借助现代高新技术发展力量，采用先进的运输方式、运输工具和运输设施，加速进出口货物的流转。充分利用海运、多式联运方式，不断扩大集装箱运输和大陆桥运输的规模，增加物流量，扩大进出口贸易量和贸易额。同时，改进运输路线，减少相向、迂回运输。改进包装，增大技术装载量，多装载货物，减少损耗。
（3）加强全球化物流管理，缩短进出口商品的在途积压。包括进货在途（如进货、到货的待验和待进等）、销售在途（如销售待运、进出口口岸待运）、结算在途（如托收承付中的拖延等），以便节省时间，加速商品和资金的周转。
（4）加强国际国内物流的系统协作，在出口时，有条件要尽量采用就地就近收购、就地加工、就地包装、就地检验、直接出口的物流策略。
案例分析
耐克用物流缔造“运动商品王国”*耐克公司（NIKE）于20世纪70年代初期创建，在短短的10年内便一跃成为美国最大的鞋业公司，建立起拥有自己品牌的运动商品王国。耐克公司的总部设于美国俄勒冈州Beaverton，下设美国本部、欧洲事务部、亚太地区事务部和美洲事务部。耐克公司并不拥有任何产品生产能力，而是依靠一个全球化的分别负责产品设计开发、制造、包装、运输、销售等各项专门业务的网络，把耐克鞋和服装送到全世界的消费者面前。
耐克公司非常注重其物流系统的建设，正如其世界级的荣誉一样，耐克公司用世界级的物流水准来响应市场需求。耐克公司的物流系统在20世纪90年代初期就已经非常先进了，并且不断地在跟踪国际先进的物流技术的发展，及时对其系统进行升级。可以说耐克公司的物流系统是一个国际领先的、高效的货物配送系统，通过对其客户提供良好的物流服务，确保了公司的全球竞争优势，为其创造“运动商品王国”起到了至关重要的、决定性的作用。
耐克公司的物流网络
耐克公司在美国有三个配送中心，其中在孟菲斯有两个。在田纳西州孟菲斯市的耐克配送中心运行于1983年，总占地面积约129万平方英尺（1平方英尺＝o.0929平方米）。后来由于服装销量的增加，公司又投资18500万美元增加了仓库和办公区，使得配送中心的总建筑面积达到了225万平方英尺（约21万平方米），成为当地最大的自有配送中心。作为扩张的一部分，耐克公司建立了三层货架的仓库，并安装了新的自动补货系统，使得耐克公司能够保证在用户发出订单后48小时内发出货物。耐克公司在亚太地区生产出的产品，通过海运经西海岸送达美国本土，再利用火车经其铁路专用线运到孟菲斯，最后运抵配送中心。所有的帽子、衬衫等产品都从孟菲斯发送到美国各地。每天都要发送35万一50万单位的衣物。
耐克公司知道，物流条件改变了，公司就需要在战术和战略上作一些明显的更改。对于孟菲斯配送中心，当因为某一两个因素使得其配送需求超出了其设计吞吐能力的时候，耐克公司又制定了一个新的工作策略。
“我们抛弃了1980年的仓库技术，启用了最新的技术”，耐克公司孟菲斯作业主管M.Dennington说，“这包括仓库管理系统（WMS）的升级和一套新的物料传送处理设备。我们需要增加吞吐能力和库存控制能力。同时，还要尽力从自动化中获取效益而不会产生废弃物”。
孟菲斯配送中心增加了四个存储区，使得总的存储面积达到了125万平方英尺。增加了一个新的收货系统和另外13英里（1英里＝1.609公里）长的传送带，为了适用大件较重货箱，还增加了一个翻板式分拣机。采用了实时的仓库管理系统，并使用手持式和车载式无线数据交换器，使得无纸化分拣作业成为可能。吞吐能力提高了一倍多，从每8小时的10万件提高到了25万件，设计最高日工作量为75万件。
除在美国外，耐克公司在欧洲也加强了物流系统建设。耐克公司在欧洲原有20多个仓库，分别位于20多个国家。这些仓库之间是相互独立的，这使得公司的客户服务无法做到非常细致。另外，各国家的仓库只为本国的消费进行准备，也使得其供货灵活性大打折扣。经过成本分析，耐克公司决定关闭其所有的仓库，只在比利时的Meerhout建造一个配送中心，负责在整个欧洲和中东的配送供给。该中心于1994年开始运营。后来随着耐克公司在欧洲市场的迅速扩大，流量很快就超出了配送中心的供应能力，耐克公司又决定扩建其配送中心。耐克公司与Deloitte公司共同制定了欧洲配送中心建造、设计和实施的运营计划。其配送中心有着一流的物流设施、物流软件，以及RF数据通信，从而使其能将其产品迅速地运往欧洲各地。
另外，由于面临着同样的问题，耐克公司决定巩固其在日本的配送基础，以此来支持该国的市场。公司在选址之后，设计了世界上最先进的设施，这种设施可以满足未来7年销售量增长的需要。由于日本的地价高，他们计划建造高密度的配送中心，这样更适合采取先进的配送中心控制系统-ASRS。同时也巩固了韩国的配送中心。
耐克公司在中国
在中国境内生产的NIKE鞋95%返回美国市场销售。在中国销售的NIKE鞋90%是在中国境内生产的。NIKE公司在中国的经营模式是以代理经营为主，少部分业务自己开店经营。
耐克公司在中国的运输方式主要是公路运输，还有少部分涉及航空运输。境外生产的产品委托第三方物流公司通过航空运输直接运往设在中国主要城市的耐克公司办事处的仓库，如北京、上海。在中国境内生产的产品也同样委托第三方物流公司以公路货运的方式运往设在中国主要城市的耐克公司办事处的仓库。这部分运输、仓储费用是由耐克公司承担的。对于耐克公司来讲，自己不做运输，运输环节是由第三方物流公司完成的，运输费用只承担从产地到地区性办事处仓库速个环节，仓储是办事处自行管理。仓库的主要功能是，作为总公司直属店的仓库，并不是每一家代理公司的仓库；另一个重要功能是中转仓库，产品从产地运到区域仓库后，代理公司马上会来提货运往自己的仓库，所以是做中转库使用。各个代理公司自备车辆，到耐克公司当地的办事处仓库提货，运往自己的仓库，再运往代理公司的各个店铺。这部分运输、仓储是代理公司自行完成的，运输、仓储费用是由代理公司承担的。
电子商务物流方案
在2000年初，耐克公司开始在其电子商务网站www. nike.com上进行直接到消费者的产品销售，并且扩展了提供产品详细信息和店铺位置的功能。为支持此项新业务，在美国，nike. com成了UPS的最大客户。
“我们想使每笔订单都成功实现”，耐克公司的新商业主管M. K. Buckley如是说，“UPS环球物流是一个有经验的、国际专业性的、可以信任的服务商”。
“许多消费者并没有意识到，当他们呼叫耐克客户服务中心的时候，实际上是在同UPS设在路易斯维尔市（美国肯塔基州北部城市）电话中心的职员对话。
这些职员将这些订单以电子数据方式转移到UPS在路易斯维尔的配送中心，在那里，员工将分拣并包装耐克运动产品并运送到美国各地去。”UPS高级副总裁Cal Darden这样形容。
UPS环球物流接受nike. com过夜、第二日运送等订单，还附加进行存货管理、回程管理和一个客户呼叫中心的管理。UPS在路易斯维尔的仓库里存储了大量的耐克鞋及其他体育用品，每隔一个小时完成一批订货，并将这些商品装上卡车运到航空枢纽。这样耐克公司不仅省下了人头开支，而且加速了资金周转。
物流业务外包
对于原来就比较注重物流，且物流基础设施完善的企业-NIKE，为适应新的业务需求，对其原有的物流系统进行改造，实施部分物流业务外包。其中的一个物流合作伙伴是MENLO公司。该公司是美国一家从事全方位合同物流服务的大型公司，其业务范围包括货物运输、仓储、分拨及综合物流的策划与管理。该公司拥有3500名雇员，年运输批次达到200万，运量相当于110亿磅（1磅-0.454千克），并拥有800万平方英尺的仓储设施，业务活动遍及美国50个州及加拿大、拉丁美洲、欧洲和太平洋周边地区。耐克公司在日本的合作伙伴——岩井是一个综合性的贸易公司，是全球500强之一，公司每年的贸易额高达715亿美元。它主要负责日本地区耐克商品的生产、销售和物流业务。
无论从工作效率还是服务水平上说，耐克公司的物流系统都是非常先进高效的。其战略出发点就是一个消费地域由一个大型配送中心来服务，尽量取得规模化效益。耐克公司还非常注意物流技术的进步，积极采用新的科技、新的科学的管理方法，来降低成本和提高工作效率。
【讨论题】
1.耐克公司的运营及物流管理成功的经验是什么？
2.你认为耐克公司成功的物流管理对我国企业有什么启示？
复习思考题
1.如何正确理解物流与现代企业物流的概念？
2.可以采取哪些措施保证企业物流系统的合理化？
3.如何把握现代物流的发展趋势？
4.如何选择适合本企业的物流管理运作模式？
5.可以从哪些方面尝试进行物流管理的创新？