2.价值分析与绩效改进
传统价值链管理认为，只有涉及产品形态转化的生产过程才是增值过程，而类似运输、仓储等供应链分销阶段的基本过程为非增值过程。但是，从价值形成的角度分析，价值链中所有价值的形成均经过一定的作业过程并消耗相应的资源，从而产生相应的成本。若使顾客价值最大化，就须将整体意义上的产品销售给客户，即为顾客提供完善的服务过程，并从事相应的服务支持作业。这些过程形成的成本会以价格的形式转嫁给顾客，当顾客以适宜价格购买产品并获得相应服务时，说明顾客认可了所有服务过程形成的价值（包括有形价值和无形价值），即这些过程创造了顾客价值，应为增值过程。
标杆法是促进绩效改进的有效方法。通过价值分析后，对物流过程进行分解，并明确物流各阶段过程的性质后，可以利用标杆方法进行绩效改进。标杆方法是以领先的企业或过程为标杆或基准，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列规范化活动，持续改进绩效。标杆对象分为三类：内部标杆、行业标杆、工艺标杆。在采购、运输、存储和销售等过程中，由于行业之间差异很大，应选择行业标杆。选择同行业中与本企业总体情况最为相似的领先企业为标杆，通过学习消除差距，改进绩效。在作业层和动作层，由于行业间差异较小，标准化程度较高，可以选择工艺标杆。工艺标杆是从具有相同工艺特点的所有先进工艺操作中选择的。
通过标杆学习改进绩效水平就是在保证顾客价值最大化的前提下，以标杆作业为参照，消除非增值作业，提高增值作业过程的技术性和规范性，重组作业内容和顺序，使作业流程更为科学，减少作业的资源消耗，提高增值作业的增值能力。利用标杆学习改进绩效水平，不仅在于以标杆为参照减少资源消耗，规范作业过程，还在于以标杆为基础，能够创造新的增值过程。
案例分析1
施乐公司的定基评估*施乐公司定基评估的基本情况在北美，定基这个术语是和施乐公司同义的。在以往的15年内，有100多家公司去施乐学习定基评估的专门知识。1979年，当时日本的竞争对手正以高质量、低价格的产品在复印行业的竞争中取胜，使施乐的市场占有率在几年时间里从49%减少到22%。为了迎接挑战，施乐的高层经理们创意了若干质量和生产率计划，其中之一就是竞争定基。
施乐公司负责基准质量和客户满意的经理罗伯特.c.卡伯认为定基是“对照最强的竞争对手或著名的顶级公司的有关指标而对自身的产品、服务和实施进行连续不断衡量的过程”。关于定基的一个更为概括的运作定义是“发现和执行最佳的行业实践——不需要比这更复杂”。在施乐，取悦客户的一个方法是展示与公司做生意是多么的容易。达到这目标的主要渠道是公司（施乐）与客户之间的接触点。例如，拿取和填写订货单、修改、开发票和收取的全过程必须符合用以保证客户满意的最佳实践。
施乐公司定基评估的程序在施乐，定基评估是包括四个阶段、十个步骤的程序。
第一阶段：
（1）识别什么可成为基准；
（2）识别作为对比的公司；
（3）确定收集数据的方法和数据收集；
第二阶段：
（4）确定当今的绩效水平；
（5）未来绩效水平计划；
（6）传递基准发现并予以确认；
第三阶段：
（7）建立功能目标；
（8）制定行动计划；第四阶段：
（9）执行特定行动和监督进程；
（10）中心校正基准。
一个代表性的定基作业需要6～9个月的实践，才能达到执行点。执行／行动阶段取决于梯队的发现。
施乐公司定基评估的类型定基既包括战略的要素，也包括运作的要素。战略定基关系到诸如国际事务纷繁程度、集权和核心能力等公司的基本方向。这样类型的定基，需要一个结构层次高的集中的研究，从而可使现场视察得到丰富的成果。即一个公司必须对内部运作具有必要的理解和洞察，以使这些视察在作外部比照时有价值a运作定基着重于完成基本业务的功能和程序。运作定基可分为四种类型：
第一种类型是工作任务定基，涵盖了诸如装车、成组发运、排货运车的时间表等单个物流活动。
第二种类型是广泛的功能定基，包括同时评估在一个物流功能中的所有任务。例如，为改进仓储绩效的定基包括了储存、堆放、订货挑选和运送等每一个作业。
第三种类型是管理过程定基，在这类型的定基中，经理们从不同的功能共同注视广泛的问题，诸如质量、雇员的动力和报酬制度。
第四种类型就是总体运作定基，在这种类型定基中管理层考察整个物流运作：配送中心、运输、存货管理系统和客户服务。
施乐公司定基评估的效果运用定基是一个“打破根深蒂固不愿改变运作”的积极的方法。而且，定基过程将公司的目标与外部市场连接起来，从而使公司的目标可以得到确认和合理化。例如，建立了客户需要的标准，鼓励职员们进行竞争性的思考，并时常提高雇员们对公司成本和产品／服务绩效的意识。
在以往的15年内，施乐参与的定基活动已经根本改变。早先公司花费80%的定基时间于注视竞争。现在施乐花费80%的时间集中研究和利用另lI的行业革新思想。现在施乐更多地致力于以质量进行竞争而不是价格。公司对供应商的特别奉献是帮助他们去竞争而不是价格。公司对供应商的特别风险，是帮助他们去适应公司自身的严格的要求，公司降低了制造成本的50%，缩短了产品周期的25%，并使每个雇员增加了20%的收入。施乐的供应商的无缺陷率则从92%提高到99.5%，采购零件的成本降低了45%。最可喜的是公司现在的市场占有率不是停滞不前，而是有了增长。
案例分析2
布鲁克林酿酒厂物流成本控制布鲁克林酿酒厂的基本情况布鲁克林酿酒厂在美国分销布鲁克林拉格和布郎淡色啤酒，并且已经经营了三年。虽然在美国还没有成为国家名牌，但在日本市场却已创建了一个每年200亿美元的市面。
Taiyo资源有限公司是Taiyo石油公司的一家国际附属企业。在这个公司的Keiji Miyamoto访问布鲁克林酿酒厂之前，该酿酒厂还没有立即将其啤酒出口到日本的计划。Miyamoto认为，日本消费者会喜欢这种啤酒，并建议布鲁克林酿酒厂与Hiroyo贸易公司接洽，讨论在日本的营销业务。Hiroyo贸易公司建议布鲁克林酿酒厂将啤酒航运到日本，并通过广告宣传其进口啤酒具有独一无二的新鲜度。这是一个营销战略，也是一种物流作业，因为高成本使得目前还没有其他酿酒厂通过航空将啤酒出口到日本。
布鲁克林酿酒厂的物流成本管理。
（1）布鲁克林酿酒厂运输成本的控制。布鲁克林酿酒厂于1989年11月装运了它的第一箱布鲁克林拉格到达日本，并在最初的几个月里使用了各种航空承运人。最后，日本金刚砂航空公司（Emery Worldwide-Japan）被选为布鲁克林酿酒厂唯一的航空承运人。金刚砂公司之所以被选中，是因为它向克鲁克林酿酒厂提供了增值服务。金刚砂公司在其J.F.K.国际机场的终点站交付啤酒，并在飞往东京的商航班上安排运输。金刚砂公司通过其日本报关行办理清关手续。这些服务有助于保证产品完全符合新鲜要求。
（2）布鲁克林酿酒厂物流时间与价格的控制。啤酒之所以能达到新鲜要求，是因为这样的物流作业可以在啤酒酿造后的一周内将啤酒从酿酒厂直接运达顾客手中，而海外装运啤酒的平均订货周期为40天。新鲜度的啤酒能够超过一般价值定价，高于海运装运的啤酒价格的五倍。虽然布鲁克林拉格在美国是一种平均价位的啤酒，但在日本，它是一种溢价产品，获得了极高的利润。
（3）布鲁克林酿酒厂包装成本控制。布鲁克林酿酒厂改变包装，通过装运小桶装啤酒而不是瓶装啤酒来降低运输成本。虽然小桶重量与瓶装啤酒相等，但减少了玻璃破碎而使啤酒损毁的机会。此外，小桶啤酒对保护性包装的要求也比较低，这将进一步降低装运成本。
布鲁克林酿酒厂物流成本管理的成效拉格的高价并没有阻碍啤酒在日本的销售。1988年，即其进入日本市场的第一年，布鲁克林酿酒厂取得了50万美元的销售额。1989年销售额增加到100万美元，而1990年则为130万美元，其出口总量占布鲁克林酿酒厂总销售额的10%。
【讨论题】
1.企业在应用定基评估方法进行物流绩效评价时应该注意什么问题？
2.布鲁克林酿酒厂物流成本控制的特点是什么？给我们带来了什么启示？
复习思考题
1.如何理解物流绩效管理？物流绩效管理的目标是什么？
2.物流绩效管理包含哪些内容？
3.企业如何构建科学的物流绩效指标体系？
4.运用平衡计分法进行企业物流绩效评价和管理时应注意什么问题？
5.现代企业物流成本包含哪些主要内容，如何控制企业的物流成本？