设计师画出设计草图，与市场专家、生产计划和采购人员进行充分的交流。
讨论之后，进行进一步的修改工作，保证款式、材料、颜色等搭配得更好。公司通过这个过程保持自己一贯的“ZARA风格”，避免设计师的个人特点破坏公司的整体风格。然后估计该设计的生产成本与销售价格，在设计阶段就避免可能的亏损。接下来试制小型的样品，放在每个大厅进行现场展示。在这个过程中，任何人如果有建议和疑问都可以在现场解决问题。
ZARA的每一个市场专家都要负责管理一些连锁店。市场专家都与连锁店的经理建立起了非常好的个人关系，经常一起讨论销售、订单、新的款式等。同样，各地的连锁店也是依据与市场专家的交流获得的信息来确定最终的订单。
在新产品设计过程中，密切关注潮流和消费者的购买行为，收集顾客需求的信息并汇总到西班牙总部的信息库中，为设计师设计新款式提供依据，以快速响应市场需求。在与生产、运营团队一起决定一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价时，设计师必须首先访问数据库中的实时信息。ZARA借助自主开发的信息系统对产品信息和库存信息进行管理，控制原材料的库存，并为产品设计提供决策信息。卓越的产品信息和库存管理系统，使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料、各种规格的装饰品、设计清单和库存商品。
但是在ZARA的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得ZARA能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令。ZARA的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计一款服装，而不必去订购原料再等待它的到来。
“垂直整合”式的生产管理设计方案确定后，生产计划和采购人员开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划和生产计划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，防止生产不足和生产过剩。
ZARA公司在西班牙拥有属于自己的22家工厂，50%的产品是通过自己的工厂来完成，这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。其他so%的产品则由400余家外部供应商来完成，这些供应商70%位于欧洲，主要分布在西班牙和葡萄牙，ZARA公司希望这样能够进行有效管理，保证供应商能对其订单的变化做出迅速的反应。
产品究竟由自产还是外包，这个决定也是由采购人员做出的。选择的标准有：产品需求的速度和市场专家的意见，成本效益原则，工厂的生产能力。
ZARA公司自己生产产品，原材料尽量从Indext集团内的厂家购买，其中大约有40%的布料供应来自于内部。这其中又有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。为了防止对某一个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快地做出反应，ZARA剩余的原材料供应来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。
ZARA通过CAD裁减原材料，缝制工作全部交给转包商。在拉科鲁尼亚附近，大约有500家转包商，他们几乎都专为ZARA公司工作。ZARA公司也密切监督他们的工作流程以保证产品的质量。
转包商把衣服缝制好后，再送回原先的裁减工厂，在那里烫平并接受检查。
产品最后用塑料袋包装好，贴上相应的标签，送到物流中心。在物流中心与拉科鲁尼亚的工厂间都有专门的运输铁路。外包的产品生产出来后，也是直接送到物流中心的。
“掌握最后一公里”的配送管理所有的ZARA产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去。该中心运用非常成熟的自动化管理软件系统，运送的货物数量依需求而定。通常在订单收到后，八个小时以内就可以装船运走，每个连锁店的订单都会独立地装在各自的箱子里。在欧洲，分销商通过卡车把货物从拉科鲁尼亚的物流中心直接运送到ZARA在欧洲的各个连锁店。
物流中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往各地。该公司还有两个空运基地，一个在拉科鲁尼亚，另一个在智利的圣地亚哥。通常，欧洲的连锁店可以在24小时以内收到货物，美国的连锁店需要48小时，
日本的要在48-72小时。
ZARA特别强调速度的重要性，正如该公司的一位高级经理说的那样：“对于我们来说，距离不是用公里来衡量的，而是用时间来衡量的。”
值得一提的是，ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。
ZARA的分销设施非常先进，运行时需要的人数非常少。大约20公里的地下传送带将商品从ZARA的工厂运到货物配送中心。为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，ZARA借用了光学读取工具，这种工具每小时能挑选并分拣超过60000件的衣服。在ZARA总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于其快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。
“一站式购物”的销售管理连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午的3：00之前，每周六的下午6：00之前，其他地区是每周二的下午3：00之前和周五的下午6：00之前。如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。所有的产品在连锁店里的时间不会超过两个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，ZARA可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。
在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的45%～60%，而ZARA公司的该项指标最大不会超过20%，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更及时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。
在ZARA的连锁店里如果有产品超过2-3周的时间还没销售出去的话，就会被送到所在国的其他的连锁店里，或者送回西班牙。通常，这样的产品数目被控制在总数的10：《以下。在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。
【讨论题】
1.ZARA模式为何获得成功？
2.你认为该案例为供应链管理理论与实践研究开拓了哪些新的思路？
复习思考题
1.一个企业可以有多个供应链吗？为什么？
2.企业供应链网络的结构性因素有哪些？试加以分析。
3.供应链管理和传统管理有何区别与联系？
4.一项小业务，比如说当地的面包店销售面包，如何从供应链管理中获益？
5.试述供应链管理的基本原则及其运营机制。
6.企业如何实施供应链管理？
7.简述QR的概念及其实施策略。
8.ECR为什么具有优势？实施ECR时要注意哪些问题？