4.以功能为导向阶段
在这个阶段，企业采购管理的目标是降低采购的总体系统成本，而不仅仅是所购产品的单位成本，管理的重点是采购的跨职能问题。采购职能开始成为一种以功能为导向，将企业内部的用户围绕采购组织起来，降低企业整体生产经营成本的重要职能。
企业内采购职能的战略重要性成为共识，采购管理成为企业战略管理的重要组成部分。管理的特征表现为企业开始采用团队管理，采用跨职能小组来改进企业采购活动。采购工作业绩的衡量是通过内部客户满意度调查和基准法的形式进行的。涉及采购过程的人员拥有宽广的商业眼光和较高的教育水平，有较强的构建团队的能力和沟通技能。
5.以供应链管理为导向阶段
这一阶段的特征是外购战略，在产品开发和试制阶段就对与供应合作伙伴的合作给予额外的注意。企业以大量投资真正将供应商纳入自己的经营过程，而不是尽可能有效地从他们那里购买产品和服务。传统的供应商管理也开始向为建立良好的供应链而进行全方位的供应链管理转变。
6.以价值链为导向阶段
这一阶段的采购战略是建立在将价值传递给最终消费者的认识上。为了满足最终消费者的需求，供应商面临支持其客户的产品／市场战略和积极参与产品开发等一系列挑战。企业采购管理的目标就是设计最有效率和最有效果的价值链以服务最终消费者。采购战略消失在整体经营战略之中。
8.2供应商管理
供应商管理是企业保证物料供应、确保采购质量和节约采购成本的重要环节。供应商管理的重要性在20世纪40年代就受到发达国家的重视，经过60多年的实践以及理论探索，供应商管理已经有了很多的研究成果。供应商管理最主要的两个研究领域及成果是供应商的评估与选择和供应商关系管理。
8.2.1供应商的评估与选择
企业之间的竞争将逐渐转变为企业供应链之间的竞争，因此从供应链的角度来提升企业的竞争力已成为企业必然的选择。而选择良好的供应商并同其维持稳定的合作关系将会使企业整体的供应链更具竞争力。但在供过于求的市场环境下，企业面临着诸多可供选择的供应商，并且许多企业推行国际化战略，在全球范围进行采购，这使企业对供应商的选择与评估变得更加复杂。如果没有按照需要认真、系统地进行供应商评价，那么企业所选择的供应商无法圆满完成供应任务的风险就会增加。
1.供应商评选的目标
现代企业处于一种动态的环境之中，必须随时根据内外环境的变化调整其行动策略。供应商管理便是其中的一个方面，企业从选择供应商开始就必须将其纳入整个企业管理系统之中，适应这一管理的需要，供应商评选的目标包括以下几个方面。
1）获得符合企业总体质量和数量要求的产品和服务每一个采购企业都会有一套战略规划和方针。在选择供应商时，必须充分考虑该供应商与本企业的发展方向是否一致，它所提供的产品和服务能否满足本企业的质量及数量的要求。
2）确保供应商能够提供最优质的服务、产品及最及时的供应企业在选择供应商时及双方的供需关系确立以后，都必须将优质的服务、产品和及时的供应作为评价供应商的根本原则。
3）力争以最低的成本获得最优的产品和服务企业总是以追求利润为根本目标。因此，在供需关系发生后，采购方也会采取多种措施来降低自己取得最优产品和服务的成本，能够提供最大供应价值的供应商是所有采购企业都希望与之合作的。
4）淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商，不断推陈出新采购企业与供应商之间并非是从一而终的既定关系。双方都会不断地审视和衡量自身利益是否在和对方的合作中得以实现，不符合自身利益的合作伙伴最终会被摒弃。
5）维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作关系越来越多的企业意识到，同供应商发展战略伙伴关系更加有利于自身的长远发展，这是经过市场检验过了的基本规律，采购企业谋求的应该是同供应商的长期的伙伴关系。
2.供应商评选的操作步骤
供应商的评价和选择程序可以归纳为图8-3所示的七个步骤。在实际操作时，企业必须确定各个步骤的开始时间。每一个步骤对企业来说都是动态的（企业可以自行决定先后和开始时间），是一次改善业务的过程。
1）分析市场竞争环境分析市场竞争环境的目的在于找到针对哪些产品市场开发供应合作关系才有效，企业必须知道现在的产品需求是什么、产品的类型和特征是什么，以此来确认客户的需求，确认是否有建立供应关系的必要。如果已建立供应合作关系，则根据需求的变化确认供应合作关系变化的必要性，同时分析现有供应商的现状，总结企业存在的问题。
2）确立供应商选择的目标企业必须确定供应商评价程序如何实施，而且必须建立实质性的目标。供应商评价和选择不仅仅是一个简单的过程，它本身也是企业自身的一次业务流程重构过程。如果实施得好，就可以带来一系列的利益。
3）建立供应商评价标准供应商评价指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统的不同属性的指标，是按隶属关系、层次结构有序组成的集合。不同行业、企业，不同产品需求和环境下的供应商评价应是一样的，但不外乎都涉及以下几个可能影响供应链合作关系的方面：供应商业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、客户满意度、交货协议。
4）成立供应商评选小组企业必须成立一个专门的小组来控制和实施供应商评价，这个小组的组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主。这些组员必须有团队合作精神，而且还应具有一定的专业技能。另外，这个评选小组必须同时得到采购企业和供应商企业最高领导层的支持。
5）供应商参与一旦企业决定实施供应商评选，评选小组必须与初步选定的供应商取得联系，来确认他们是否愿意与企业建立供应关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。所以，企业应尽可能早地让供应商参与到评选的设计过程中。然而，企业的力量和资源毕竟是有限的，只能与少数关键的供应商保持紧密的合作关系，所以参与的供应商应该是尽量少的。
6）评选供应商评选供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商生产运作等全方位的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评选了。
7）实施供应合作关系在实施供应合作关系的过程中，市场需求将不断变化。企业可以根据实际情况的需要及时修改供应商评选标准，或重新开始供应商评估选择。在重新选择供应商的时候，应给予新旧供应商以足够的时间来适应变化。
3.供应商选择的方法
选择供应商的方法有许多种，要根据供应单位的数量、对供应单位的了解程度、采购物品的特点、采购的规模以及采购的时间性要求等具体确定。下面列举几种常见的选择方法。
1）直观判断法直观判断法是指通过调查、征询意见、综合分析和判断来选择供应商的一种方法。它是一种主观性较强的判断方法，主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验做出判断。这种方法的质量取决于对供应商资料掌握的是否正确、齐全和决策者的分析判断能力与经验。这种方法运作方式简单、快速、方便，但是缺乏科学性，受掌握信息的详尽程度限制。常用于选择企业非主要原材料的供应商。
2）评分法评分法是指依据供应商评价的各项指标，按供应商的优劣档次，分别对各供应商进行评分，选得分高者为最佳供应商。供应商的评估与选择是一个多对象多因素（指标）的综合评价问题，有关此类问题的决策已经建立了几种数学模型。
它们的基本思路是相似的，先对各个评估指标确定权重，权重可用数字1～10的某个数值表示，可以是小数（也可取0一1的一个数值，并且规定全部的权重之和为1）；然后对每个评估指标打分，也可用1～10的一个数表示；再对所得分数乘以该指标的权重，进行综合处理后得到一个总分；最后根据每个供应商的总得分进行排序、比较和选择。
3）采购成本比较法对于采购商品质量与交付时间均满足要求的供应单位，通常是进行采购成本比较，即分析不同价格和采购中各项费用的支出，以选择采购成本较低的供应商。采购成本一般包括售价、采购费用、交易费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同供应商的采购成本，选择采购成本较低的供应商的一种方法。
4）招标法当采购物资数量大、供应市场竞争激烈的时候，可以采用招标方法来选择供应商。它是由采购单位提出招标条件，各投标单位进行竞标，然后采购单位决标，与提出最有利条件的供应商签订协议。招标方法可以是公开招标，也可以是选择性招标。公开招标对投资者的资格不予限制，选择性招标则由采购单位预先选择若干个供应商，再进行竞标和决标。招标方法竞争性强，采购单位能在更广泛的范围选择供应商，以获得供应条件有利的、便宜而适用的物资。但招标方法手续繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时订购者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。
5）协商选择方法在可供单位多、采购单位难以抉择时，也可以采用协商选择的方法，即由采购单位选出供应条件较为有利的几个供应商，同他们分别进行协商，再确定合适的供应商。和招标方法比较，协商选择方法因双方能充分协商，在商品质量、交货日期和售后服务等方面较有保证；但由于选择范围有限，不一定能得到最便宜、供应条件最有利的供应商。当采购时间紧迫、投标单位少、供应商竞争不激烈、订购物资规格和技术条件比较复杂时，协商选择方法比招标方法更为合适。
8.2.2供应商关系管理
1.供应商关系分类
企业与供应商的关系可以大致分成五种，即短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型。
1）短期目标型这种类型的最主要特征是双方之间的关系是交易关系，即买卖关系。希望能保持比较长期的买卖关系，获得稳定的供应，但是双方所做的努力只停留在短期的交易合同上。各自关注的是如何谈判，如何提高自己的谈判技巧，使自己获利，而不是考虑如何改善自己的工作，使双方都获利。供应方最多提供标准化的产品或服务，以保证每一笔交易的信誉，当买卖完成时，关系也终止了，双方只有供销人员之间有联系，其他部门人员一般不参与双方之间的业务活动，也很少有什么业务活动。
2）长期目标型与供应商保持长期的关系的好处在于，双方有可能为了共同利益对改进各自的工作感兴趣，并在此基础上建立起超越买卖关系的合作关系。长期目标型的特征是建立一种合作伙伴关系，双方的工作重点是从长远利益出发，相互配合，不断改进产品质量与服务质量，共同降低成本，提高供应链的竞争力。合作的范围遍及企业内的多个部门。例如，由于是长期合作，对供应商就有了新的技术要求，而供应商目前还没有能力，在这种情况下，可以对供应商提供技术资金等方面的支持。供应商的技术创新和发展也会促进企业产品改进，所以对供应商进行技术支持与鼓励是有利于企业长远利益的。
3）渗透型这种关系形式是在长期目标型基础上发展起来的。其管理思想是把对方企业看成自己企业的延伸，是自己的一部分，因此，对对方的关心程度大大提高。为了能够参与对方的业务活动，有时会在产权关系上采取适当的措施，如互相投资、参股等，以保证双方利益的共享与一致性。在组织上也会采取相应措施，保证双方派员加人对方的有关业务活动。这样做的优点是可以更好地了解对方的情况，供方可以了解自己的产品对对方是怎样起作用的，容易找到改进的方向，而购方可以知道供方是如何制造的，也可以提出改进的要求。
4）联盟型联盟型是从供应链的角度提出的。它的特点是从更长的纵向链条上管理成员之间的关系来考虑问题，难度提高了，要求也更高。由于成员增加，往往需要一个处于供应链上核心地位的企业出面协调成员之间的关系，这个企业被称为主导者。
5）纵向集成型这种类型被认为是最复杂的关系类型，即把供应链上的成员整合起来，像一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权属于自己。在这种关系中，要求每个企业在充分了解供应链的目标、要求，以及充分掌握信息的条件下，能自觉做出有利于供应链整体利益的决策。
2.供应商关系管理模式
在对物流管理在企业中的地位与作用有了更加清醒的认识之后，许多企业已将供应商关系管理提高到了公司战略的高度来对待，并且在实践中继续不断探求管理与供应商关系的合适方法与途径。可以说，企业在供应商关系管理方面已经有了很大的创新，传统的供应商关系管理模式正在向现代的供应商关系管理模式转变。通过表8-1的比较可以看出，两种管理模式有着根本的区别。