3.1 物流活动的组织
对物流活动的管理已经成为现代企业经营管理活动的重要工作内容之一，但由于企业物流活动具有工作地理位置的分散性以及业务流程中的分割性等特性，企业物流组织通常处于一种关系复杂、权责不明的境地之中。物流组织究竟具有什么样的作用和特点，企业物流系统又需要什么样的组织管理，这是企业物流活动一体化趋势下要面对的首要问题。
3.1.1物流组织的必要性
对任何一个企业而言，组织化的目的是协调企业内部各种不同的活动，使企业各种经营活动达到整体最优。所有的企业都有一定的物流活动，物流管理对企业的重要性也可能各不相同，企业中物流的属性决定了物流组织的重要性。但是，无论是什么企业，一个有效的物流组织都是十分必要的。
1.分工和协调的需要
传统的组织方式是把企业活动分为财务职能、生产职能和市场职能三个部分。所有的活动对于一个企业而言都是相互影响相互关联的，把它们分归不同的部门虽然可以使得管理幅度合理，促进工作效率，但也造成了部门之间的冲突。
从物流的角度看，这三种职能的基本目标与物流的目标是有所差异的，这种差异可能导致这几个职能部门间物流活动的冲突。
对于一个企业，市场职能的基本职责是使销售收入最大化，生产职能的职责是追求最低生产成本，财务职能则是以最小资本取得最大化投资收益，这些目标之间的冲突就可能使得物流系统不能实现最优化运作，影响企业的总体效率。尽管这些部门之间相互妥协可能取得一些进展，但最佳的物流成本与服务间的均衡在企业里却很难实现。为了便于分立的物流活动的决策之间相互协作，就需要更为合理的组织形式。
2.明确管理权责的需要
传统企业中，物流管理的一些重要环节，如运输和库存管理是作为主要职能部门如市场部、生产部和财务部下面的分部门来单独运作的。这意味着物流活动的各管理人员分别负责部门活动，如运输经理负责运输方式选择、承运人选择及协商价格等，而不负责库存活动，在直线组织中，这些经理的上司通常是负责某一地区的经理；相类似，库存管理通常是作为工厂层次的运营管理的一部分或作为一个销售区域内市场管理的一部分来独立进行的，因此，库存要么是用来提高制造的效率，要么是用来支撑客户服务的。在这种安排下，各物流活动分别作为成本中心进行管理，主要目的就是控制支出，很难从系统的角度预计和成功地进行职能间的权衡。
为了使产品按计划生产、运输并且在必要的时候便于重新计划，物流活动的组织就应该合理确定必要的权利和责任。当企业的目标集中在高水平客户服务和客户满意度时，物流管理的职责分配就显得尤为必要。实现一定的客户服务水平以及所需的服务成本之间的均衡对一个企业的运作十分重要，必须有人总体负责整个产品生产和流通的过程。管理者需要对整个供应链——从原材料到最终的消费有全面认识的能力，这是一项很复杂的任务。在实际的操作中，为了控制和管理的方便，订货处理、运输和存储等职能往往都有专人负责，而协调他们之间的关系，也需要专门的管理人员来负责。只有当从整体上来平衡这些职能的运作时，企业才能达到较高的效率。
3.1.2企业物流组织的多样性
不同行业的企业，物流管理的侧重点不同，物流组织的结构类型也是不同的。对于特定类型的组织，物流管理的重点还取决于物流费用是如何发生的，以及何处的物流服务需求最重要。
1.以原材料管理为中心的物流组织形式
原材料行业企业的产品是基本原料，它们是其他行业原材料的提供者。这一类企业有采矿业和农业等，在物流运作中，最需要保证生产过程所需的原料。它们的产品种类一般较少，通常都是大批量运输的，因此，运输方式的选择、路线计划以及设备利用率等是考虑的重点。这类行业中的企业一般都有明确的物资管理部门。
2.以库存为中心的物流组织形式
医院、保险公司和运输公司等服务性企业主要是提供服务，具体的物质只是载体，它们采购多种商品以供服务过程的消耗。对这类企业和机构来说，采购和库存管理是主要的物流活动，而运输则不需太多的关注，因为采购的商品通常是由供应商负责运输的。这类企业中物料成本占比重较大，但相关活动都是由供应商完成，物流组织以物资管理为中心，一般不大关注物资分配活动。
3.以产品分销为中心的物流组织形式
商品流通行业的特点是以销售为目的的采购和运输活动，这一行业的主要组成者是分销商和零售商等。这些企业没有生产活动，经营集中在销售和物流活动。典型的企业从许多分布广泛的供应商处采购商品并且通常相对集中在较小的领域内零售商品，主要的物流活动有采购运输、库存控制、仓储、订货处理及销售运输等。对这类企业而言，物流活动的组织极其重要。
4.综合性管理的物流组织形式
多数制造企业则从许多供应商处购买各种各样的原材料以生产出价值相对较高的产品。这类企业原材料的获取和成品的分销中都有大量的物流活动，组织设计则要综合考虑物资管理和分销。
3.1.3企业物流组织的演变
同整个企业组织结构与形式的发展一样，企业物流组织也经历过几个时期的演变过程，并且还正在酝酿着新的变革方向。组织的变革通常是与技术创新联系在一起的，技术的创新和发展是组织发展的重要动力之一，物流组织的发展亦然。从西方企业物流组织的发展过程来看，大体上经历了以下三个阶段。
1.分离的职能结构时期
20世纪50年代以前，企业的各种物流活动分散在其他主要机能之中，物流的职能仅局限于便利和支持工作方面，是生产经营的一种后处理活动，自身没有主体性。当时，物流活动工具十分简单，缺乏必要的技术支持体系，不可能进行大规模的流量转移，因此，物流的组织责任遍布整个企业的各部门。这种部门分割的现象，意味着企业缺乏物流意识，物流活动没有实现专业化。各经营部门都有实际的物流人员，但他们同时兼顾其他生产经营业务，物流业务水平较差。另外，由于没有明确规定有人对物流负责，也没有专门的组织统一指挥物流业务流程的各个环节，工作缺乏跨职能的协调，从而导致重复和浪费，信息常常被扭曲或延迟，权利界限和责任常常模糊不清。这种极度分离的物流组织形式的效率是低下的，因而，随着管理层对物流认识的系统化、结构化，专业的物流部门开始在企业中产生。
2.功能集合和独立时期
当人们初步认识到分散化的组织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织功能的合并和集合的尝试。最初将企业内分散的物流活动归类始于20世纪50年代末至60年代初。企业为适应迅速、高效处理大量物料或产品的要求，把物流的发展方向引向机械化和设备投资，集装箱、立体仓库、自动分拣系统等不断发展的物流技术和设施同时也促使企业物流组织作为专业化的分工组织从大企业中分离出来。这一时期的特点是各种专业化的物流职能被不断集合。起初是一部分物流职能集合，集中在少数核心业务上，以后发展成为整个物流过程按专业化职能集合，成为相对独立的分工组织。此过程有三个发展阶段：
（1）小范围的专业化。例如，在市场营销领域，集中点是围绕客户服务的配送；在制造领域，集中则发生在进入原材料或零部件采购及仓储的物料管理上。
专业化的分工组织在内部较低层次得到实现，但大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，物流组织只有局部的专业流程协调作用，因此其功能整合的效果有限。
（2）物流管理功能独立。20世纪60年代末、70年代初，物流管理的重要性受到进一步的重视，此时，将实物配送和物料管理的功能独立出来，并提升至与制造、营销、财务平等的组织层次。尤其是随着市场需求量的逐渐增大，企业为了更快地、成本更低地做出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心，更是将物流组织独立化作为一种核心能力来处理。
（3）
-体化物流组织。20世纪80年代初期，大型企业开始将实际可操作的物流计划和运作职能归类于一个权利和责任下，试图在一个高层经理的领导下对所有原料和制成品的运输和储存进行战略管理，以使其对企业产生最大的利益。
值得注意的是，本阶段的发展，归功于计算机IT系统的兴起，否则统一物流的信息共享协调就不能实现。物流信息系统的快速发展，促进了物流一体化组织的形成。
3.从功能一体化向过程重构转移
传统组织改变的只是集权和分权的权重或是顾客、地区或产品之间的合作，而未对基本工作流程进行任何重大的重新设计。这种职能型结构虽然统一了物流各业务的协调，但各职能部门之间的交易成本也在上升，尤其是横向部门之间，信息必须先垂直传递后才能跨越水平组织。在新的环境下，功能一体化对企业获得优秀绩效的作用仍嫌不足。随着现代IT系统的完善，基于信息共享技术的企业流程再造成为可能，所以，人们就提出了要将流程的整合作为新的工作中心，改变传统的垂直职能组织的分割形式，而将其转换成一个以过程为导向的水平组织的模式。这项工作目前在欧美国家的企业中正如火如荼地进行着。
以上是西方企业在物流管理方面的组织形式演变历史，而从我国企业来看，企业物流组织多数尚处于第一、二发展时期，物流专业化技术水平低，组织间交易成本高，目前在短时期内又还不具备一体化过程再造的条件，组织再造的难度大、风险高，不宜急于向第三时期转变。因此，我国企业组织结构的建立应从企业实际情况出发，不能生搬硬套，也不要盲目赶时髦，需要根据本身的专业技术水平、生产规模和经营环境等条件，按照科学的企业组织原理，构建适合自身发展的组织结构形式。
3.2现代企业物流组织设计
企业中有各种各样的物流机构，其称谓亦存在一些差异。不似生产部门和销售部门，无论企业的机构怎么改编，其独立性不容改变，现实中物流部门的地位常常是不稳定的，业务的合并、分解甚至部门的新建或撤销，都比其他所谓核心部门频繁、多变。这表明，对企业来说，物流至今还没有达到生产和销售的水平，对物流组织结构的设计仍是一个不容回避的难题。
物流组织结构的设计与单纯确定诸如承担运输和保管之类的物流业务系统部门有着明显的差别，它应是置于能够全面看到整个企业物流的地位，从企业物流全面合理化的要求上进行，从物流效率的角度来考虑生产、营销活动，而且建立一个有效的供应商、工厂、分公司、分销商之间的运输、库存配置等工作的体制。
3.2.1现代企业物流组织设计的依据
什么因素导致不同行业、不同企业在物流组织结构方面的差别呢？由于企业物流管理配置和控制着完成物流使命所必须的资源，物流管理活动发生在跨越多个时区的广阔地区，并且包括了许多厂商功能，因而物流组织要受到若干重要的处境性因素的影响，如企业战略、物流环境、物流规模和物流技术的发展等。企业管理者必须明了这些因素与不同组织结构之间的关系，从而合理地设计物流组织结构。
1.物流战略体系
不是每个企业都会把物流当作战略决策中的重中之重，物流组织设计是服从企业整体战略需要而进行的。现代企业中，物流战略对物流组织的影响包含以下几个层次：
（1）全局性战略。物流管理的最终目标是把企业的产品和服务以最快的方式、最低的成本交付用户，因此，用户服务应该成为物流管理的最终目标，即全局性的战略性目标。要实现用户服务的战略目标，就需要企业建立基于平均响应时间、订货满足率、平均缺货时间、供应率等服务评价指标的、符合企业自身实际情况的物流组织管理体系。
（2）结构性战略。这是物流管理战略的第二层次，包括渠道设计和网络分析。通过优化渠道，提高物流系统的敏捷性和响应性，大大降低物流成本；而通过库存状况分析、用户服务的调查分析、运输方式和交货状况的分析以及物流信息及信息系统的传递状况分析等不断减少物流环节，消除不增加价值的活动，提高物流系统的效率。结构性战略直接对物流组织设计提出了实实在在的要求。
（3）功能性战略。这是物流具体业务系统中的战略制定，包括运输工具的使用与调度、采购供应与库存控制的方法与策略、仓库作业管理等功能确定，它是物流组织业务部门设计的基础和依据。
（4）基础性战略。它包括组织系统管理、信息系统管理、政策与策略和基础设施管理等，为物流系统的运行提供基础性的保障。要健全物流系统的组织管理和人员配备，就要重视对企业有关人员的培训，提高他们的业务素质。例如，采购与销售部门是企业的两个对外业务协调部门，他们工作的好坏直接关系到企业与合作伙伴的关系和企业的形象，因此必须加强对这两个部门的领导和组织工作。