抛开关羽、张飞与刘备的私人感情这一特殊关系，单就他们本人来说，两人都是长处与短处极鲜明的人，所以我对他们的使用也好，对类似他们的下属的使用也罢，讲求的原则都是：用其所长，抑其所短。
我素知魏延有谋反之心，但因其勇猛善战，遂不到万不得已不忍除去，而我用魏延之时，更是谨慎小心，用其力而不用其心，不让他有可乘之机。
提起魏延，说到用人，不免想起“五虎将”来——关羽、张飞、赵云、马超、黄忠，有此五人实乃我蜀中之福，而如何使用他们一直是我非常注意的问题：
对关羽、张飞的使用
记得我初到新野之时，对关羽、张飞采用的是“威慑术”。因为在当时特定的条件下，我需要尽快地树立威信，达到兵能调、将能遣，如此方能临阵破敌。但随着时间的推移，我军实力的增长，仅靠“威慑”已远远不够，对待这两个特权人物我必须用特殊的方法。
首先，凡是安排关羽、张飞完成的重大任务，一般我都与他们立“军令状”，让他们明确自己的职责。如此一来，如果我按“军令状”加以惩罚，刘备也无话可说；再者，关羽、张飞做事之时，头顶有“军令状”高悬，会更加小心谨慎，尽自己最大能力将任务完成。
其次，对于关羽，我通过一件事狠杀了其傲气。一个人，尤其是有才能的人有点傲气可以理解，但如果太过分了就会伤人、误事。关羽的傲气非一般人能比，只要他觉得自己那凛然不可侵犯的尊严被谁触动，会不顾一切地反击，这个时候，他甚至会把蜀中大业和他大哥刘备抛在脑后。所以在我看来，有时孤傲让关羽丧失了把握全局的能力，在此点上他甚至还不如张飞。
赤壁之战时，我迅速安排诸将各行其事，赵云、张飞等也分拨已定，而故意将关羽晾在一边，关羽沉不住气，生气地表示：“关羽自随兄长征战，从未落后，今逢大敌，军师却不委用，此是何意？”我等的就是他这句话，遂说：“云长莫怪，我本想让你把守一最紧要的隘口，但有些顾虑，不敢教去。昔日曹操待你甚厚，你当有所报答。今曹操兵败，必去华容道，若叫你去守，你必然放他过去。”关羽遂即表示自己为曹操斩了颜良，诛了文丑，解了白马之围，已报答了他，今若放他，愿依军法处治。当即立下“军令状”。
我算定曹操会败走赤壁，遂设计让其败走华容道，但我知如果派人将其斩杀，孙、刘势力天平就会大大转变，孙权便会全力对付我蜀，是以当保持鼎足局势，故曹操不能有事，同时我欲借此机会煞关羽傲气，使其折服，所以最好的方法是让关羽去守华容道。
关羽到了华容，果然遇曹操败走，但由于关羽素来傲上而不欺下，欺强而不凌弱，恩怨分明，信义素著，加上曹操昔日对他有恩，经不住曹操的再三请求，又见曹操狼狈之状，心中不忍遂放其走。
关羽两手空空而回，耷拉着脑袋，像一只斗败了的公鸡，我故意装着要按军法处置，后刘备与诸将求情，我遂顺水推舟卖个人情给关羽、刘备。此时的关羽傲气全无，在一旁沉默不语。我为达到自己的目的而窃喜。果然，从那以后关羽对我很是尊敬，言听计从，从未在我面前显其傲气。
再次，张飞是个顺气驴，刚见面他也许瞧不起你，但只要你显示出过人的本领让他信服，他会立即把你当天神来敬。别看表面上张飞是个粗人，有时喝多了还耍耍酒疯，实际上他粗中有细，而且在一些重大问题上能不计较个人恩怨，比如他考察并向刘备推荐庞统，收服老将严颜，均表现了其宽广的胸襟和无私的情怀。对张飞我只要晓之以理，即可让他竭尽全力。我蜀若多几个张飞这样的人就好了，那我也可以省去不少事。
对赵云、马超、黄忠的使用
赵云、马超、黄忠都是我蜀中虎将，他们有共同的特点，也有不同之处，在对他们的使用上，我既有同等对待之处，又根据不同的情况采取不同的方式：
其一，他们都能独当一面。在他们的戎马生涯中写满了攻城拔寨、歼灭强敌的辉煌，在军中他们威望很高，是让对手畏惧的超一流的猛将。
其二，他们都无比忠诚。自追随刘备之后，他们都死心塌地、任劳任怨，像赵云在长坂坡那样危急的情况下，连张飞都怀疑他投曹操求富贵去了，但赵云仍拼死护卫幼主义无返顾地选择追随刘备。马超原是一方之主，自从到我蜀中之后，尽心尽力，云长败走麦城，刘备欲为其报仇，先诛杀孟达，不料彭与孟达交厚，写信欲将此事告之，马超得知底细，毫不犹豫地告发了他。老将黄忠，到我蜀中以后大有知遇之感，黄忠年纪虽大，但勇猛异常，我对他也颇为欣赏，多次予以重用，为报我主知遇之恩，他始终竭心尽力。
赵云、马超、黄忠并非等闲之辈，所以我也绝不等闲用之。
对于赵云，我以一个“信”字用之。信，不是一般的信任，是对赵云处理复杂局面能力的信心。赵云以勇闻名，是个拼命三郎，但最难得的是，赵云有许多大将不具备的大局观和高度的责任感。比如他长坂坡全力护幼主；屡劝刘备不要因一时冲动为私仇而与孙权决战；再如“借荆州为刘备招亲”之时，刘备陷在温柔乡中，惟赵云能想到那样下去不行，也才会拆开我给的第二个锦囊。
对于黄忠，我以一个“激”字用之。黄忠年纪虽大，偏有年轻人争强好胜之心。曹操手下张到葭萌关向我军挑衅，当时守将霍峻、孟达不能解决，请求支援。当着黄忠的面，我故意说眼前无人可用 ，只等张飞归来。黄忠果然被激怒，拍着胸脯保证完成任务。这一激竟激出了黄忠大败张、力拼夏侯渊，占领了大片魏地的奇功。
对于马超，我以一个“独”字用之。马超毕竟曾是一方之主，遂像其他人那样呼来唤去肯定不妥。我安排马超每每让其独当一面，放手让其独立操作，我深信其能力，马超也从未负我所望，屡屡出色地完成任务。
用其所长，抑其所短
抛开关羽、张飞与刘备的私人感情这一特殊关系，单就他们本人来说，两人都是长处与短处极鲜明的人，所以我对他们的使用也好，对类似他们的下属的使用也罢，讲求的原则都是：用其所长，抑其所短。
像关羽、张飞这样有主见、有个性的下属往往是主动工作和认真负责的，而不是像机器那样只是听人使唤。越是职位高，越应该有认真负责的态度。那些旨在满足于达到低水平目标的人，那些屡犯错误、消极疲塌的人必须撤换职务，他必须离职，或者降职，或者免职。
当然，这种惩处并不是意味着不允许犯错误，并不等于说，凡是犯了错误的，都要予以惩罚。实际上，对于有上进心的人来说，失败乃成功之母。因此，他们犯错误的次数越多，他们所积累的经验越丰富。所以，并不是要求所有的人都不犯错误，相反的，应主张把那些虽未犯错误，但表现平庸、毫无上进心的人，从较高领导职位上调离出去。重要的问题不是犯不犯错误，而是他的责任心，看他是否尽到了自己的本分。
为了充分发挥下属的积极性，必须对他们的表现做出合理、公正的评价。正确地评价他们的表现，估计他们的责任心，是对他们进行奖惩的基础，也是提升或调离他们的职务的依据。
但是，要对他们的表现做出正确的评价，必须有一整套的评价制度和方法。
对一个人的评价，必须是全面和系统的。评价一个人所取得的成绩，切忌片面性和主观性。因此，不要草率地根据一两件事就对某个人的品质、责任心及其能力做出判断。对一个人做出正确的判断需要经过较长时间的观察、检验和比较。
在进行评价的时候，要听其言，观其行。要把他所做出的实际成绩作为衡量的主要标准。要特别防备那些只会说而不会做的人，要奖励那些埋头苦干和认真负责的人。
经常有些只会阿谀奉承，但又无多少能力的人。这种人，为了领导者能重用自己，有时不惜吹牛说谎，诽谤别人。这样的人应该防止他们升任高职，因为提升了这些人，就等于惩罚了那些真正一心为公认真负责的人。只会说花言巧语，但无实际能力的人，往往兼有说谎和诽谤别人的品质。因为他们自己既无实际工作能力，又想要获取要职，其惟一的出路便只能是说谎或诽谤别人。一个领导者若纵容这些人，就等于用一堆垃圾堵塞了进一步发展的通道。因为让这种人担任领导职务，他属下或与之平行的人，就不能发挥作用，甚至会因此而埋没人才。
经常看到有些领导者，由于用人不当，把那些只会说而不会做的人提拔到重要的职务上，造成真正有能干的人不能人尽其才，甚至纷纷要求离职。最后，使自上而下形成一种说空话的作风，各级人员也失去了完成任务的主动性、创造性和积极性。长此以往，等于抽掉了团队的灵魂和活力，最终必将使团队溃散。
评价和估计一个人，首先应该把重点放在哪里呢？是他的优点还是他的缺点？是他的成功之处还是他的失败之处？当然是前者，而不是后者。
众所周知，世上没有尽善尽美的人。重点是所要寻找的优点，必须是团队所欠缺的，因而也是最急需的那种优点。一个人只要具备了团队所需要的优点，即使有其他缺点，也可以不影响对他的选用。在使用过程中，要使人尽其所长。我们选用一个人，主要是使他发挥自己的优点；至于他的缺点，只要不影响到工作，不影响到别人发挥积极性，就不必求之过严。
一个人的优点和缺点是相对的，是发展变化的。这就是说，一个人的优点和缺点，要发生作用，必须具备一定的条件。优秀领导者的宗旨就是要创造条件，发挥各级人员的优点，并尽可能地抑制其缺点。
对于特殊人物要有特殊的用法，既要照顾其特殊性，又要根据其个人的短处、长处，令其竭尽所能。
长处不同，用法不同
“通才”根本不存在，就是在某一领域也难以找到一位“万事通”。因此，对领导来说，最好的办法就是人尽其才，这就要求领导能够对人才避短用长。如果让我诸葛孔明这个长于运筹帷幄、有卓识和气魄的人去做决胜千里之外的将士，跨马扬刀，冲杀于敌阵之中，显然是不可思议的。因为我的专长就是出谋划策，而上阵杀敌只能是赵云、关羽、张飞之辈所为。相反，若把他们三人放在我的位置上，同样是用人非用其长。
在人才使用上，不仅要用其所长，而且要“短中见长”。领导者不知短中之长，就不能做到善于用人。一个人的优点和缺点，长处和短处，并不是凝固不变的。优点扩展了，缺点也就受到了限制，发扬长处是克服缺点的重要方法，而且长处和短处是相伴相生的，常见到有些长处比较突出、成就比较大的人，缺点也往往比较明显，常常“不拘小节”，大智若愚。因此，在选用人才时，要善于发扬人才的长处，用人所长，扬长避短，以便做到人尽其才，才尽其用。至于那些胆大艺高，才华非凡，但由于某种原因受人歧视、打击，成为有争议的人物，领导更要力排众议，态度鲜明，给予有利的支持。
扬其所长，难在对特长的认定。在认定下属的特长时，传统的用人方式，总是自上而下地由领导者做出抉择。现在用人之道则讲究为被使用对象提供更多的自我选择机会，尽可能由下属进行“自我认定”。也就是说，领导者在做出用人的终端抉择之前，应该先听听下属对自己的评价，由下属来认定自己的特长和短处。当下属的自我认识和领导者对他的认定之间出现明显的认识误差，并由此而产生行为误差时，领导者应该在条件允许的情况下积极为下属提供自己选择最能发挥特长的机遇。
在许多情况下，被使用对象的特长和短处，并非始终如一，静止不变，而是在复杂的内外因素影响下，各自呈现出明显不同的发展势头。有时候，其特长可能继续保持领先地位；还有时候，其特长进展迟缓，已成强弩之末，而其短处，却急起直追，后来居上，很快成为新的特长。因此，一个有远见的领导者，应该能够运用发展变化的观点，来科学分析下属的各项基本要素，然后根据每项要素的发展势头，提前选择最有可能成为下属新的特长的某一项基本要素，以此来作为使用下属的决策依据。
敢于选用下属有争议的特长，是精明领导者在用人过程中必须具备的基本素质之一。由于人们认识客观事物的立场、观点、方法不尽一致，认识水平和切身利益迥然不同，在对某个被使用对象的特长和短处做出评价时，势必会出现一些明显的误差或认识伸缩度。对于某些颇有才干的下属来说，否定了他的特长，也就否定了他的人生价值。因此，一个谨慎的领导者，决不轻易否定一个下属的特长，就像决不轻易否定下属自身一样。从某种意义上说，敢于力排众议，果断使用下属有争议的特长，正是精明的领导者比平庸的领导者显得技高一筹的一个重要方面。
扬其所长，体现了领导者对下属的关怀、信任、挚爱和帮助，但绝不是“恩赐”。对于有些立志高远的下属来说，当他认定自己的某一特长具有很大的发展潜力时，即使外在因素阻抑他发挥特长，他也会克服重重困难，顽强发挥自己的特长的。在这种情况下，不让他扬其所长是不可能的。与其违背下属的心愿，任其曲线发展，逆境成才，不如投其所好，遂其心愿，让他直线发展，顺境成才。只要领导者在这一点上表现出起码的开朗、豁达和厚爱，下属的特长必定能释放出惊人的能量！